内部刊物管理制度1.doc

内部刊物管理制度1
内部刊物管理制度
一、目的
为规范国基控股有限公司内部刊物的出版、发行及日常管理工作，更好地服从公司发展要求做好企业文化和思想宣传工作，特制定本制度。

二、适用范围
本制度适用于公司机关及各子、分公司
三、术语和定义
本制度中“内部刊物”主要指《国基人》杂志。

四、职责
1. 文化推广部负责公司内部刊物的总体规划、内容审核及日常管理工作，公司机关及各子、分公司相关人员担任通讯员。

2. 文化推广部主持内部刊物编辑、出版等日常工作。

主要有：负责稿件的征集、采访、素材搜集以及通讯员队伍建设；完成稿件的编辑工作；与排版公司进行对接，确定合同、内刊版式以及刊物修改事宜；内部刊物的校对工作；跟踪内部刊物印刷情况，遇到印刷质量问题及时联系印刷单位解决；负责集团以及分公司杂志的分发，并及时监督发放情况；负责搜集读者意见反馈。

3.内刊各通讯员职责：各通讯员负责搜集、整理所在单位的
新闻素材，跟踪子、分公司新闻事件进展；规定时间内向责任编辑提供符合投稿标准的新闻稿件及图片、影像素材；稿件不符合标准的应积极配合责任编辑进行修改；负责内部刊物在所在部门
或子、分公司的发放，及时反馈剩余或需要补发等情况。

五、工作程序
1.内部刊物为双月刊，一年出版六期，出版期分别为二月、四月、六月、八月、十月及十二月月度。

2.出版流程：a)稿件未组织前进行日常的素材收集，及时收集、编辑，分类建立素材库，核准时间和具体参与者进行存档，以备组稿之用。

b)按照稿件的拟定标准，及时对征集稿件进行审阅编辑，依其重要程度和性质编辑成为消息、通讯、言论等题材，暂划归各栏目进行分类，对不合格的稿件，迅速联系该通讯员，提出修改意见，指导其达到标准。

3. 内部刊物稿件标准：
a)稿件的内容：
体现管理者对公司经营管理、团队建设的理念和追求，能引导和激发员工团结奋进，积极向上的导向性文章。

公司经营管理中重要决策、重大工作举措。

优秀个人以及团队风采，先进人物事迹。

能表达先进的经营管理方法、行业先进经验的文章、寓言等。

上级领导来访、公司领导出访、公司内部经营管理相关新闻。

公司内员工原创作品，文字以及书画。

给人启迪、引发思考的故事、寓言等短文。

其他能展现公司形象、传播企业文化相关文章。

b) 稿件标准：每个子、分公司每月应提供1——2篇新闻稿件。

新闻稿件要坚持以事实为依据、以正面报道为主的原则，紧
密结合实际，服务公司工作大局和中心工作。

新闻稿件题材不限，内容可包括集团、部门、分公司在经营、管理等方面的新举措、新思路、新成效；工作中的先进经验和做法，集体和个人的感人事迹；个人的学习体会、工作感想、生活体验等文章。

新闻稿件及动态信息要真实、简练；评论性文章及其他文章要主题鲜明，语言生动贴切，具有较好的思想内涵和可读性；图片要突出重点，曝光准确，保证清晰度。

各通讯员发送文稿，应先于文化推广部QQ 或者电话联系，再发送至指定邮箱：****@***.c*m
4.杂志发放：
a) 杂志出版后文化推广部将负责杂志的分发，包括机关各部门和各子公司。

各部门、分公司分发数量需先对上期杂志发放情况进行了解，再经过公司秘书长批准发送合适数量的杂志。

b) 文化推广部及时监督杂志在分公司的分发情况，数量不够及时补充，剩余的掌握剩余数量。

c) 发放部门：文化推广部。

子、分公司领取人员要相对固定，并签字登记。

5.稿酬
稿件一经采用，即享受稿酬。

《国基人》内刊稿酬标准：
消息、通讯、纪实类：15元/百字
言论感想类：10元/百字
散文小说类：10元/百字
古体诗：2元/行
现代诗：1元/行
资料类：10元/篇
内部控制、业绩考核与激励制度1
内部控制、业绩考核与激励制度——中国华能集团的实在研究
与评述
华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。

目前，华能集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。

其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。

如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，华能集团就在不断地进行探索。

一、对子公司的控制
中国华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。

第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。

在20世纪80年代的经济过热期，华能集团曾经还有过第四层和第五层。

但是，经过几年重组和改进，华能集团现在只有三个层次。

以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。

这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。

“事后控制”的风险相当大。

目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。

母公司对子公司的控制主要体现在三个领域：（1）人事控制。

包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。

（2）投资控制。

现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。

如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。

（3）财务业绩控制。

每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。

财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。

从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。

期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。

二、华能集团的业绩考核制度
华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是
“目标系统”阶段（1989－1991）。

在这一
阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。

这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。

第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。

该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。

但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。

同时，该系统也没有考虑对过程的监控。

第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。

为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。

华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其它比率。

同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。

随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。

对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。

对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。

1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准
从1997年开始，中国华能集团的母公司一直使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与
计划电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与计划利润；（3）实际月还款额与计划月还款额；（4）工厂的安全措施。

考核标准如下：
①电力产出基本分为40分。

实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。

②利润标准基本分为10分。

实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。

③财务标准有50分的基本分。

每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。

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④工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，华能集团则将扣减子公司的总工资和薪水。

如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。

满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。

2、非电力生产子公司的业绩考核标准
1997年以来，华能集团一直使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与计划净资产收益率；（2）实际总资产收益率与计划总资产收益率；（3）实际与计划月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出
额与计划资本性支出额。

计分方法如下：
①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。

如果实际净资产收益率高于计划数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。

相反，如果实际净资产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。

②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。

计划的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和华能集团的财务状况。

如果实际总资产收益率比计划的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。

如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。

③财务标准没有基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。

任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；如果延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再减少1分，直到减完10分为止。

④资本性支出标准。

每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。

任何延期付款金额低于20%的子公司，都减少5分；如果延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再减少1分，直到减完10分为止。

满足所有四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。

三、激励制度
华能集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。

集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：
如果某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；如果业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；如果业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。

根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。

通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。

各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。

每个组织层面给予一定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。

将奖励基金在所有满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。

对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。

在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。

在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。

每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。

1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。

虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。

四、华能集团的控制、业绩考核和激励制度所产生的积极作用
根据华能集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点积极作用：
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第一，对子公司的经营行为产生了影响。

尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将注意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。

第二，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。

以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。

第一类公司最高分为106.1分，最后一类公司最低分为50分。

而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。

分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。

这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。

第三，对员工和经理人员产生了激励作用。

按照这个激励体系，年度总奖励基金的数额取决于考核结果。

而年度总奖励基金
是每个子公司年度奖金的来源。

同时，员工和经理人员的报酬也取决于考核结果。

这种激励体系对员工产生了一定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前发展。

第四，为考核子公司管理人员提供了客观评价标准。

对管理人员的考核制度，华能集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人能力和工作业绩。

其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任情况时的一条重要标准。

五、对华能集团控制、业绩考核和激励制度的评述
1、对华能集团控制制度的评述
华能集团是通过资本关系同下属公司联系在一起的。

集团公司从人事、投资和财务三个方面着手对下属公司实施控制，可以说是抓住了控制的核心环节。

华能集团通过任命经理人员、确定总的年度报酬和下属公司职位数量来实施人事方面的控制。

我们认为，（1）任命经理人员的好处是，母公司能够确保经理人员的基本素质，并对下属公司保持一定的影响，但母公司任命的经理人员有可能因为不完全了解当地的情况而无法胜任。

（2）控制总的年度报酬，可以把下属公司的经理人员直接与母公司联系起来，并建立起母公司对第三个层次的下属公司（经营单位）的间接控制。

但是，这种控制有可能因为经理人员同母公司的关系而被弱化或出现偏见。

（3）控制公司职位数，。