企业供应链管理的战略规划

产 品 或 服 务 可 以 模 块 化 、标 准 化 吗 ？ 是
采 用 一 体 化 解 体 （ d is r u p t iv e ） 战 略
纵向一体化战略 否
识别核心业务
是核心业务吗？ 否
非核心业务与外部提供商基准比较 差
能准确说明可外包业务的特征吗？ 能
能对上述特征进行衡量吗？ 能
和 外 包 商 有不 可 预见 的 相互 依 赖 关 系吗？
3、 供应链上下游的各个节点（企业）都有自己的核心 竞争力；
4、 整个供应链网络面临着同样的外部一般环境。
供应链管理战略――横向一体化还是混合一体化？
企业发展到一定规模以后，就要拓展其生存和发展空间， 这就不可避免地要采用一体化经营战略
从含义来看,“一体化”一词源于拉丁文,意指将不同部 分融合为一个整体。企业的一体化经营战略包括横向一 体化战略和纵向一体化战略。
内 部 集 成 阶 段
外 部 集 成 阶 段
动 态 调 整 阶 段
实现供应链管理的战略规划
战略的实施与控制
– 企业通过把自身的实际情况与上述几个阶段的特征进 行对照，确定现在企业正处于实现供应链管理的哪个 战略阶段，结合企业的战略目标，着手推进供应链管 理的实施。
– 对现有供应链网络资源进行分析，识别企业自身的优 势（Strengths）和不足（Weaknesses），以便有效 调整现有供应链结构强化优势、弥补不足。这种分析 可能会使企业找到实施供应链管理的切入点。
实现供应链管理的战略规划
实现供应链管理的战略阶段划分
– Stevens（1989）将供应链集成归结为四个阶段：基 础建设阶段，职能集成阶段、内部集成阶段、外部集 成阶段。
需功能。
横向一体化还是混合一体化？
供应链管理是用“虚拟化”实现“一体化”扩张 战略的一种 。
一方面包含着“虚拟化”的“纵向一体化”的思 想，另一方面还包含“横向一体化”的思想，
供应链管理的思想就是使企业既能抓住本企业最 核心的东西，又能充分利用企业外部资源（包含 上下游企业的资源）快速响应市场需求，使企业 具有且能提升核心竞争力，而把企业不擅长的业 务"外包"。
– 实现了以上第四个阶段的集成后，还应有一个阶段即 动态的供应链调整阶段，一方面是适应不断变化的环 境的客观需要，另一方面也是企业实现集成化的供应 链管理后，自身能力得到增强，通过重新调整供应链 网络的结构功能，实现进一步扩张的需要 。
实现供应链管理的战略阶段划分
基 础 建 设 阶 段
职 能 集 成 阶 段
企业供应链管理的战略规划
纵向一体化
传统管理模式所具有的主要特征
– 市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主 – 生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线 – 管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多 – 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主 – 竞争模式：以规模求效益 – 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设
生产集成化程度
生产集成化涉及两个方面的选择： 1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分
委托给其它企业; 2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。
这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
纵向一体化
纵向一体化管理模式的弊端
– 增加企业投资负担 – 承担丧失市场时机的风险 – 迫使企业从事不擅长的业务活动 – 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 – 增大企业的行业风险
的成本、最好的灵活性、最快的速度提供给消费者质 优价廉的产品和服务。
实现供应链管理的战略规划
企业所在供应链面临的环境分析
公众压 力集团
供应商
政府
组织 竞争者
Hale Waihona Puke Baidu
顾客
公众压
消费者
力
供应链
网络
政府
竞争 者
实现供应链管理的战略规划
企业现在的供应链网络SWOT分析
– 对现在的供应链网络做了环境分析后，企业的管理者 就要评估哪些机会（Opportunities）可以发掘，以及 企业面临哪些威胁（Threats）。因为供应链涉及很 多节点企业，这些企业跨区域、跨行业，所以它面临 的环境会更复杂，受到环境的影响也更明显。
实现供应链管理的战略规划
确定供应链管理的目标和原则 企业所在供应链面临的环境分析 企业现在的供应链网络SWOT分析 实现供应链管理的战略阶段划分 战略的实施与控制
实现供应链管理的战略规划
确定供应链管理的目标和原则
– 为了适应外部环境的巨大变化和满足不断变化的顾客 要求；
– 在不断创新中，有效利用整个供应链网络的资源； – 最大程度上集成供应链网络系统，使得系统能以最低
无 外 包 ( o u t s o u r c in g )
图二、外包战略决策流程图
横向一体化战略 是
好 自
否
否
有 制
实现外包战略的决策过程
关于决策过程的几点说明
– 产品或服务的完善程度是决定企业采用何种战略的关 键，
– 采用外包战略需注意的几个方面。
实现外包战略的决策过程
采用外包战略需注意的几个方面
能
力
核心组 织 能力
自学习性
识别企业核心竞争力
企业核心竞争力的特征
– 价值创造性 – 可扩展性 – 难以模仿性 – 自学习性
识别企业核心竞争力
核心竞争力的构成能力分析 核心技术能力 核心员工能力 核心组织能力 核心影响能力 核心关系能力
实现外包战略的决策过程
Quinn等认为:外包（outsourcing）是能有效地 支持核心竞争力战略的应用和实现,这是两个相 互联系、相互支持的营运战略,可以改善企业的 运作业绩,培育企业持续发展的能力。而且通过 战略外包可以减少长期资本投资并能有效平衡企 业的关键能力
– 非核心业务外包前需考虑的四个步骤
基准比较（benchmark） 外包业务关键特征的明确认识 对关键特征进行衡量 没有不可预见的相互依赖关系
不要外包那些将来可能成为重要利润源的业务
– 哈佛商学院的Christensen教授等研究发现 “获取巨大利润的力 量在价值链上会向现有产品还不能提供顾客满意功能的那些活 动上转移。”
纵向一体化(Vertical Integration)
纵向一体化
纵向集成(Vertical Integration)模式
如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶 段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企 业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。
纵向一体化战略要求企业结合产品的材料供应、生产和 销售等上下游环节发展不同深度的业务，包括前向一体 化和后向一体化。
横向一体化是指与同行业竞争企业进行联合。
横向一体化还是混合一体化？
达到一体化经营目的的途径有两个。 一是“内部化”，即通过收购、自建等方式，使
企业真正拥有所需的功能； 二是“虚拟化”，即通过企业联合的方式实现所
实施供应链管理的两个前提条件
1、 企业能准确识别自身的核心竞争力，从而可 以抓住本企业最核心的东西；
2、 非核心业务确实能够实现外包，这样企业才 能够真正充分利用企业的外部资源。
识别企业核心竞争力的分析框架
难以模仿 性
核心技 术能力
核心关 系能力
价值创造 性
核心员 工能 力
可扩展性
核心影响
备。劳动的特点是简单重复劳动 – 信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统 – 企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯
粹的竞争关系
纵向一体化
在这种管理思想指导下，企业为了最大限度地 掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营 的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高 度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部 件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚 至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内， 最后形成了无所不包的超级组织。 这就是人们说的：

管理思想与组织模式的转变
管理模式的转变
从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration
从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转 化
从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产 转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一 种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业 务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过业务结成战
供应链管理——“横向一体化”的代 表
供应链的含义 供应链管理的含义与特点 供应链管理的效果
以上是别人的研究，“横向一体化” 又怎样来理解呢？
下面就是我们要研究 的问题。。。。。
假设条件
1、 供应链管理战略的形成过程是由一个核心企业主导 的；
2、 核心企业选择供应链管理战略的决策过程和供应链 上其他企业的决策过程是一致的，即我们把供应链上下 游各节点（企业）作为同质的实体对待；