目标管理的14个基本原则

我们做的事情总是太多太杂，而制定目标则是聚焦原则最重要的应用场合。
目标（特别是个人年度目标）是随着任务完成的。它是让组织中的人们（首先是我们自己）集中力量、专注于某些事情的最重要方式。简而言之，它是管理人员的最重要方式。
我想在这里谈一下优先次序。与我们常常听说的相反，设置优先次序并不难，除非你毫无经验。不管是谁，只要熟悉这个组织，并且拥有一定实践经验，通常就能够准确地判断出什么才是真正重要的。另一方面，真正困难而且常被忽略的却是，如何防止次要事项——可称之为“假重点”或“非重点”——来影响我们的工作。“假重点”是指那些仅仅在表面上很重要，但占用我们很多精力和时间的事情。我们必须控制这些事，并且一直让它们处于受控状态。
要想追求有效性，要想在年终开导成果，那么在制定目标这一环节，我们应该做的事情，与绝大多数管理者现在做的恰恰相反。不要用一个又一个目标把员工压得不堪重负，相反，应该确保他们只有少数几个目标。要不断问：“这是真正重要的目标吗？如果我们不做这件事，又将如何呢？”
要量化，但不要教条化
只要有可能，就应当强制员工量化他们的目标。必须坚持这一点，而且不能间断。能够量化的事情比绝大多数人想象的要多得多，只是人们没有系统学习过怎样量化罢了——那些受过严格的科学或技术训练的人除外。绝大部分人很快地放弃了，他们仅仅是考虑了一下可能性，动用了一点点想象力，就认为创造力与量化是背道而驰的。实际上恰恰相反，将从未量化过的事情成功地进行量化，不正是强大创造力的完美力证吗？至少要对事件进行量化，因此，不能出现哪个目标是没有最后截止期限的情况。
这是一方面。还有另一方面的原因，使得我们更重视措施。措施可能不为社会所接受（即使目标并非如此），可能会受到伦理或社会方面的质疑，也可能与组织形象不一致。这使得我们在制定目标时，绝不能不考虑措施。
资源
人们的发展是通过完成重大的目标来实现的。重大的目标可以激励他们，使他们的能力发挥到极限。这一原则不是抽象的，相反，它应该反映在年度目标里面，否则这一原理用在哪里才会有效呢？
大多数人做着太多的事，这会害了他们，使他们得不到充分发展，浪费了精力。并且尽管他们可能确实做了很多事，然而并没有最终成果来展示他们的劳动，因此，他们体会不到成功，这也是他们需要“激励”的原因所在。要打破这个怪圈，并不是通过“员工发展项目”，而是通过重大的目标来实现。我们应当用任务、工作、目标来指引员工，而不是上司；应当让目标成为权威、方向和监督，而不是上级。
我建议，我们不仅要要求员工制定目标，而且要要求他们说明，为了实现目标，他们最需要的重要资源是什么。首先，这会使他们更好地理解商业及组织的活动。其次，这可以让他们站在企业家的角度进行全面思考。没有哪个企业家，至少没有哪个成功的企业家，不是同时考虑目标、资源、措施这三个要素的。最后，这是制定目标的必由之路，特别是制定真正需要的务实目标。
目标管理的14个基本原则
有效管理的第一个任务是制定目标。目标的制定要遵守14个原则。
不管个人的目标是怎样确定的，我建议遵守如下特定原则。
少数几个目标，而不是很多目标
我们必须毫无保留地接受它，以一种“天真的信仰”来接受它，不然的话，在追求管理有效性的过程中，我们将会不断地遇到困难。目标太多，性质迥异，一切则浅尝辄止。任何事情都是浅尝辄止，没能真正完成一件事，最后都是无奈地妥协和半途而废——这就是我们在年终将会面临的形势。为什么实践这条原则就这么难呢？可能是因为它与一些国家盛行的道德准则相违背。人们依然相信，多就是好。可是这是错的，做正确的事和正确地做事才是最好的，这应该成为座右铭。但是，更重要的原因还是在于组织的日常行为——节奏紧张被认为是“有活力”，活动繁多被认为是“有效率”，形式取代了内容。
经验表明，组织的目标越是重要，就越是难以量化。销售量、市场份额、生产率、现金流，还有很多其他指标，现在都被量化了，这在以前都被认为是不可能的。但是，在涉及质量、顾客利益、顾客满意度、创新等目标时，我们又能做些什么呢？事实上，不可量化的东西比那些可以量化的东西要重要的多，在非商业组织中尤其如此。
我建议，鼓励员工真的写下来：停止做某些事，与做更多的事情，是同等重要的目标。放弃以前曾反复做的事情，将会对组织产生深远的影响。为了保证这一点的成功实施，需要采取一这些将只不过是模糊的决心和美好的计划，不可能真正做成什么具体事情。
哪些事情已失去价值
和前两点一样，这一点也与普遍流行的观点不一致。通常，我们在制定目标时会问这个问题：我应该做什么？想做什么？但是，高效能人士会把这个问题反过来问：我不应该做什么？不想做什么？
互相矛盾的目标
我们常从教科书里读到：不要制定互相矛盾的目标！这听起来很有道理，但是却做不到。目标越是重要，就越是互相矛盾（这很遗憾）。我们必须学会与狼共舞。
制定好的目标，总是需要进行多方斟酌，并平衡各自的优缺点。关于这一点，彼得·德鲁克写道：“除了看他们在平衡目标时的表现，很少有什么东西可以很明显地区别出称职和不称职的管理者。”这里同样没有什么“公式”可以用来平衡目标。每个公司都要达到自己的平衡——而且在不同时期还会不一样。平衡目标不是机械性的工作，而是“风险性决策”。
这就像是走钢丝，我们需要尽可能多地量化，但又不能走向极端，忽视那些同等重要却不能量化的事情。这里不存在现成的公式来帮我们找到合理的平衡点。但是对于个案，只要环境、形势、产品、市场、技术以及（最重要的）人员都是已知的，我们往往就能够相当准确地判断出，可以并且应该量化到哪种程度。
在这儿回顾一下管理大师德鲁克的话是很合适的。他说：“有效的管理者是重要的事情先做，那么后做的是什么？”——次要的事情。大多数人都会这么回答，这个测试我已经做过很多次了。错了！不是“次要的事情”，而是“根本不做”！
我当过管理者，也举办过这一主题的研讨班，反复地讨论这个问题。相关经验过速我，这可能就是“（管理）智慧”中最难“消化”的一点。管理者们觉得它很难接受，我自己也不得不“咀嚼”了很长一段时间。但是，这很重要。
注意，我在谈论“量化”，而非仅仅“测评”。英国控制论专家斯坦福·比尔很恰当地说出了个中区别，他说：“可以量化的事情比需要测评的事情多得多。”在量化的道路上，我们应该尽可能走得更远，至少不能停留在目前这个地方，这是很重要的一项技能——当然，我们也不能把它教条化。
无论如何，需要最大限度地量化——即便是在狭义的“量化”无法做到的情况下，我们也应该这样做。在下一时期结束时，我们将以什么为基础来评价是否接近了目标呢？这应当成为关键问题。所以，我们要训练员工尽可能地精确地描述最终目标。这里有一个小技巧，即要求员工在用语言描述目标时，只能用将来完成时态。管理者不要这么问：“我们想要完成什么？”而应该这么问：“我们将会完成什么？”。语言精确方面的专家是优秀的律师，尽管有时候他们也有意识地用技巧来让人们产生语言错觉。
我们可能会深陷其中的一个教条就是：凡不能量化的，就是不重要的，因而也是不必在意的。这对公司或其他任何组织来说都说极其危险的。这一错误是因为对量化的误解而产生的，它看似是科学推导的结果，但实际上是完全错误的。在哲学上，这被称之为“科学主义”（scientism）。
首先，我们必须清除“垃圾”，系统地摈弃以前一些不好的习惯、活动和任务。制定年度目标不仅使我们有了焦点，而且提供了最佳机会去系统地净化组织，以使之更加精干高效，对它从内到外地清毒，除去积淀的垃圾，并为新事物腾出空间。在管理工具这一部分里，我还会提到与具体实施相关的一些细节。
少数重大的目标
减少目标并不必然意味着工作量减少了，就像有时候人们认为的那样，可以懒洋洋地四处闲逛。请记住：我们需要的是少数重大目标，即那些显著的、一旦大成就意义重大的目标。
在如何处理资源这个问题上，教科书上的那种“洁癖”也普遍存在。从概念上区分目标、资源、措施等等是没有错的，但这并不意味着，它们就不能合并处理。相反，我认为，这三者在实践中必须一起处理（当然，这并不意味着我们不能通过计划流程单独解决某些次要问题）。
不过还有第三个原因。我们不得不处理许多与重要目标无关或不得不做的小事。所有这些“假重点”，日常小事，应该尽量消除。高效能人士当然也无法免除这些小事，可是他们能够尽可能快、以尽可能最少的时间和精力来处理这些事，比如花下班前两个钟头在办公室做这个，或者在午餐时间里把它们处理完，以便能够把时间投入到真正重要而且具有优先性的事情里去。他们在评价自己时——请记住第一项管理原则——不是根据所完成的工作量，而是根据所取得的成绩。这些成绩与日常活动无关，而只与为数不多的重要目标有关。
很遗憾，这里没有公式可套。因此我们不能把平衡目标的工作授权给下属或电脑。这是基本的管理任务之一，它不仅需要知识，还需要经验。
目标还是措施？
我们也常从教科书里读到：要制定目标，而非措施。这条原则没错，但是也很遗憾，不可能永远都得到遵守，我们同样不能教条地对待它。有些方面我们制定不出足够精准的目标，但是却可以制定出相关措施。经验告诉我们，这些措施会指引我们向正确的方向前进。因此，对于这些方面，我们就应该制定措施，而不是目标。重要的不是理论上的“洁癖”，而是实践中的有效性。凡是有助于我们向目标前进的，就是可接受的、有用的。