企业战略管理竞争对手分析 苏宁,国美(郑强) - 上交版

国美电器简介
国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大 的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国 最大的家电零售连锁企业。成立于1987年1月1日。在北京、太原、天 津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了28个分公司， 及数百家直营店面。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布2007年度中 国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室 编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。


SG2:永乐，大中，京东，格兰仕
知名度差不多在一个级别，基本上集中在大城市。永乐采取优势利润， 困守上海，拘于一隅。大中力求北京市场，实行首都战略。格兰仕极力 在广东省发展。京东采取线上平台销售模式，不扩展实体店。


SG3:三联，五星
五星认为区域领先很重要，所以聚焦江苏。三联家电基本只在山东境内 发展，专营店较少，特许店较多后来形势误判，基本退出家电行业的竞 争，只退守在济南。
流动资金优势 目前流动资金具有明显优势，可以在国 美市场薄弱处进行市场扩张。

苏宁劣势：
门店规模不如国美，总资产不如国美，对于供应商苏 宁相对温柔没有国美强硬。
规模对比分析
从规模上讲,国美电器与苏宁电器是国内最大 的两家家电零售商,因此,两家公司互为参照. 将苏宁与国美的主要经营数据进行对比, 可以 看出,苏宁的经营效率要远胜于国美电器. 2008年,苏宁的销售额达到499亿元,实现净利 润21.7亿元,而国美的销售额为459亿元,净利 润10.48亿元.

国美营销战略
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苏宁营销战略
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低价营销模式
第一步：广告先行，媒体造势 第二步：Hale Waihona Puke Baidu业酬宾，震慑对手
低价模式 开业节庆低价 苏宁普惠制度 差价退赔 逆势降价
第三步：制造时间，高位出击
低成本采购 甩开中间商
低策略延伸至百货 网上价格我最低 低价保证 低价采购 良好的供应商合作关系 向物流要效率
竞争对手分析
郑强 王奕 赵晨星 张彬斌 陈晨 张岳
苏宁电器简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家 电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者， 国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业 集团” 之一，截至2010年，苏宁电器连锁网络覆 盖中国大陆300多个城市名列中国上市规模民营企 业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》 亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国 零售企业第一。
国美劣势：
市场分散，难以控制物流成本，深度 把握市场的难度较大。相当多门店转型尚 未到位，盈利水平较低。
国美电器最易受攻击的地方和预期反击行动 ：
当前国美电器刚从财务危机中缓解出来，没有 足够的资金实力进行市场扩张，虽然目前国美是门 店最多的家电连锁企业，但是相当一部分处于低盈 利水平甚至亏损，加上“黄光裕事件”的影响，难 免有些军心涣散，高层领导注意力转变，市场大而 分散，不能全力以赴进行市场研究，所以当前国美 最易受攻击的地方是市场占领。如果有实力相当的 竞争对手占领国美薄弱市场，或新市场扩张，预测 国美的相应措施是稳定军心，提升服务质量，相对 降低盈利率，确保供应商的支持，保证市场占有率 。

短期目标：5年内，苏宁信息化未来发展战略将分为 两个方面进行，一是打造国际化的竞争能力，二是 根据企业的特征转型。重点在于信息化，这是一门 技术，也是一门管理的方法，更是企业内在核心经 验应用的一个方面，信息化最终目的就是为企业管 理进行服务。而苏宁的信息化体现在三方面：一是 在前端打造智能的购物渠道，二是企业内部建立智 能的管理系统，三是在消费者家居生活过程中提供 智能的服务。

对自己的假设：苏宁是一个智慧企业，苏宁 是一家国际化的高科技企业。
苏宁现行战略



第一，连锁发展方面：苏宁电器在进行稳步扩张的同时，重 视并加大了对优质店面的建设。推行“旗舰店”的操作思路 趁国美“病”，要它命。 第二，服务体系方面：苏宁电器非常重视物流平台的打造与 服务品牌的建立。现今已建立了苏宁中山物流基地。 第三，创新营销方面：进一步梳理和规范供应商合同管理， 整合供应链资源，合作共盈；深化采购合作模式，借助B2B 系统，结合商品特点，加强商品品类分析和商品规划研究， 采取差异化的营销采购策略
双方雷达图对比分析


由苏宁和国美对比雷达图分析可知，苏宁的利息保 障倍数远远高于国美，说明苏宁的财务安全性高于 国美。销售利润增长率也明显高于国美，说明销售 状况比国美要好。 在其它方面苏宁的指标都略高于国美，但是在应收 账款周转率方面要差于国美，说明苏宁没有国美强 硬，对终端零售商的控制力不如国美。
大批量采购 招标采购
定制商品
包销买断
谢谢您的观看，不足之处恳请指正
波特竞争对手分析模型：
竞争对手国美
长远目标：到2015成为备受尊敬的世界家电零售
行业第一。在市场地位、运营效率、客户满意度上 世界第一。
现行战略：
向集约经营（单位面积产量增加）和效应经营的精益化 管理转型。
对自己的假设：国美是一个有优秀企业文化
的企业，拥有优秀的服务。
国美优势：
最大规模的市场，品牌价值，企业家形象。 非常强硬，大有中国沃尔玛之势。
苏宁长短期目标：

长远目标：是把整个供应链、产业链全方位 整合起来，把苏宁打造成一个不仅仅是B2C 还有B2B的电子商务的平台，（苏宁易购） 使苏宁无论是在现实中还是在网络中都占据 着一定的地位，使苏宁在电子商务方面拥有 一个广大的空间。这样苏宁无论是否有店面 都可以把产品推销出去，不会局限在一个固 定的地方，全国乃至全世界都可以了解我们 的品牌并且买我们的产品。
苏宁优势：
客服方面的优势。 （1）物流的信息网络优势。所具有的信息网络优势使得他 们在提高顾客满意度上具有独特的优势。他们可以利用强大 便捷的信息网络来加大订单的处理能力、缩短对客户需求的 反映时间、进行直接到户的点对点的配送，实现商品的快速 交付，提高顾客的满意度。

（2）物流的服务优势。所具有的专业服务可 以为顾客提供更多、更周到的服务，加强企 业的市场感召力。另外，设施先进的物流企 业还具有对物流全程监控的能力，通过其先 进的信息技术和通讯技术对在途货物的实施 监控，及时发现、处理配送过程中出现的意 外事故，保证订货及时、安全送到目的地。


SG1:苏宁，国美
苏宁和国美已经成为中国家电零售业的两大巨头。


香港最大的两大社团洪兴社与东星社的争斗。
国美与苏宁，一南一北，恰似龙争虎斗。一个雄踞北京， 一个坐断南京，犹如狮虎；而在家电零售行业，国美与苏 宁的争霸，自各自成为全国性巨头开始就已经开始。规模 急速扩张。几乎是有国美处就有苏宁，有苏宁处就有国美
企业战略群组分析

2008年度各大电商年销售额：国美980亿， 苏宁870亿，永乐221亿，五星100亿，三联 98亿，大中187亿，淘宝40亿（家电部分） ，京东196亿，美的80亿（家电部分），格 兰仕168亿。
高
国美 苏宁
永乐 大中 京东 格兰仕
美的 淘宝
三联 五星
低
高

（家电集中度）是横向纬度，（家电销售额）是纵向纬度


SG4：美的 淘宝
白色家电并不是两家企业的主营业务，但是也发展的不错，在区域内有 一定得竞争力。
对行业雷达图的分析



从观察上述雷达图可知，公司的资产负债率处于行业平 均水平。同时利息保障倍数大大高于同行业其他公司，说明 财务的安全性完全达标。 在流动性方面，除了应收账款周转率和存货周转率低于 平均值外，速动比率和流动比率都很不错。 至于为什么应收账款周转率和存货周转率低于平均值， 这是因为苏宁在销售中赊销占比较大，库存相对比较多。