关于正泰集团从家族企业到企业家族革命的启示

关于正泰集团从家族企业到企业家族革命的启示

目前中国民营经济的90%以上都是家族企业，发展民营经济必须大力发展家族企业。中国下一轮经济发展的主力将是以家族企业为代表的民营经济。但在我国加入世贸组织，市场化进程加快并迅速向国际标准靠拢的形势下，如果仍然沿袭创业初期传统的家族产权制度、管理模式以及产业准入机制等等，显然已不适应。家族企业必须适时变革，乃是必由之路。

本文以正泰集团为例，剖析了一个中国家族企业到企业家族革命给我们带来的启示。

1.正泰集团的崛起

正泰集团初创于1984年7月，当年总投资5万元、年产值不到1万元。历经20多年的发展，已由一个作坊式的小厂成长为中国工业电器的“龙头”企业之一。现辖6大专业公司、50家持股企业、800多家协作工厂、2000多家国内外销售公司。主要生产经营高低压电气、输配电设备、自动化仪表等几大产业。“正泰”商标被认定为中国驰名商标，三大产品跻身“中国名牌”之列。集团规模已连续五年名列全国民营企业综合实力500强前十位。正泰的发展之路，被誉为“温州模式”的缩影。更被经济学家们称为中国民营企业的创新之路、发展之路、希望之路。

2.正泰集团变革之路的思考与分析

从5万元起家的民营企业到如今能够与国际企业抗衡的正泰集团，历经了20年的发展。20年的飞跃正是因为正泰集团立足于民族、放眼世界，不断创新——变家族企业为企业家族。

2.1 坚持产权制度“革命”，实现企业体制由“家族企业”向“企业家族”的转变。

家族企业变革，核心在于产权制度。

家族企业是一种以家族血液关系为纽带的企业组织形式。其资本或股份主要控制在家族手中。由于其固有的家企合一的特征，在企业初创阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。但家族企业达到一定规模后，其一元化的产权制度，又必然限制企业的进一步发展。许多家族企业规模小、长不大，甚至过早夭折，原因正在于此。

改变这种状况，国外比较成功的经验，就是引入股份制。这种源于西方的现代企业资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。有经济学家认为，股份制的出现，其作用不亚于蒸汽机的发明！

据此，从1991年开始，正泰在完成了企业的原始积累之后，结合温州和自身企业的实际，着力进行股份制改造，打破单一的股权结构，不断地吸纳新的股东“稀释”家族股权。股东人数逐渐由原来的10人发展到现在的100多名。目前正在争取上市，一个产权多元化、社会化的局面正在形成。

通过引入家族资本稀释自己股份，引入社会资本稀释家族股份，通过配送股权吸引和留住优秀人才，并实现企业所有权与经营权的适度分离，使正泰成功地迈向了现代企业制度的轨道，从一个传统的家族企业转型逐渐为一个现代的“企业家族”。

2.2 坚持管理“革命”，实现管理模式由家长制管理向科学管理的转变。

家族管理与生俱来的封闭性、随意性，往往制约着企业的进一步发展。诚如一位经济学家所言，家族企业的“家长”（企业老总）不可能永远是对的。如果没有一种制度的东西来制衡和约束，难免会出问题。

家族企业要想从根本上克服管理模式上的固有缺陷，必须推动家族式管理机制和管理模式向现代企业制度转变。根据现代企业制度的框架和治理结构，彻底改变用人观念，引进职业经理人的法人治理结构，推动企业管理由家族化向专业化转向，管理人员由亲属化转化为专家化，企业的监督由宗法化转为市场化。

正泰从1994年开始，进入集团化经营。随后，又推行了控股集团公司制，将集团变为投资决策层、利润增长层和成本控制层三个层次。投资决策层由集团总部掌控，负责资产运作、人力资源管理等战略问题。利润增长层包括生产公司和销售公司。成本控制层由生产公司、工厂和车间组成。初步形成了以母子公司为基本构架的企业管理体制。

在企业日常运作中，正泰坚持三会（股东会、董事会、监事会）制衡、三权（所有权、经营权、监督权）并立。在企业重大问题的决策上，实行的是“专家咨询，民主决策”。这就从根本上避免了传统家族企业“一人说了算”的固疾，代之以科学、民主的管理方式。

2.3 坚持用人制度“革命”，实现由任人唯亲向任人唯贤的转变。

家族企业要发展，无法绕开的是一个“人”字。

由于家族成员的心理契约成本较低，彼此间的信任及了解程度远高于非家族成员，家族企业起步之初，不可避免“任人唯亲”。

但随着企业的发展壮大，其发展领域和经营也日益拓宽，无论是从技术、产品，还是从市场融资等方面，均超出了创业者本人和家庭成员们所拥有的经验沉淀和知识积累。加之再学习速度落后于企业发展速度，经验和知识的折旧速度又远高于企业的变化速度，而伴随着企业扩张，企业管理专业化加强，这就势必要求引进大量专业人才，提高企业效率。

经济学家钟朋荣曾经作过的一番形象的阐述：就算家族成员的能力都很强，正泰只有几人、几十人甚至几百人的时候，可以依靠亲戚们来管理，但在有了几千、上万名员工的时候，尤其是现在已在全国乃至国外设立了上千家销售公司的情况下，如果还是用亲戚，哪里有那么多亲戚？这就说明了引进职业经理人的客观必要性。

正泰对此有着清醒的认识。于是，大胆改革用人制度，力避“任人唯亲”，敞开大门，广纳贤才。对于他们中的优秀、骨干人才，除根据公司激励措施进行重奖之外，还有计划地配送股权，使其成为股东。多年来，正泰已形成了具有自身特色的人才培养、引进与任用机制，聚集了一大批高素质的管理人才、技术人才、营销人才和职工技术能手，他们为正泰的发展立下了不朽的功勋。

2.4 坚持技术“革命”，实现先进技术从引进消化型向自主创新型的转变。

技术是当代经济最主要的生产要素。技术创新可以扩大企业的市场需求，可以提高产品质量和降低产品成本，使企业具有强大的竞争力和生命力。要把企业做强、做大，必由之路是增强自主创新能力，培育核心技术，并最终形成自身的竞争优势。

基于这样的认识，正泰在民营企业中率先建立了国家级的技术开发中心、理化测试中心、计量中心和低压电器检测中心等，为企业的技术创新提供了良好的硬件保证。同时，形成了以温州为基地、上海为中心、北京和美国硅谷为龙头、相关科研院、所为依托的多层次开放式的信息网络和技术开发体系。该公司自主开发的不少产品，获得了国家专利，被授予国家和省级重点新产品称号。其中，塑料外壳式断路器、万能式断路器、电能表三大产品同时入选“中国名牌”。

2.5 坚持经营方式“革命”，实现资源配置由自我发展向社会化的转变。

充分利用社会力量，配置企业资源，推动企业发展，是经营企业的最佳境界。

正泰在办厂初期就意识到，企业要发展，必须学会扬长避短，学会利用社会资源，逐步在企业周围形成了上千家专业协作厂。除关键件外，其余90％的零部件，都是向社会公开招标。这对企业来说，大大降低了生产成本，提高了市场竞争力。对于地区来说，促进了专业分工，带动了一大批中小企业的发展，对温州电器业社会化大生产、大协作环境的形成，起到了举足轻重的作用。

营销体制的转变，也是正泰发展史上浓墨重彩的一笔。从1994年初开始，正泰率先跳出本地专业市场的桎梏，充分利用柳市“十万供销大军”的优势，优选营销精英，在全国各地建立自己的销售公司和特约经销处，实行网络营销，实现营销当地化。目前，正泰己在全国各地设立了2000多家销售公司和特约经销处，在国内形成了以省城和主要工业城市为中心、以地级城市为重点、以县级城市为辐射点的三级分销体系。同时，在国外设立了5家分公司和30多家销售总代理。健全的营销网络，为开拓国内外市场创造