格兰仕成本管理概述.pptx
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管理费用 资金成本
高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款
人工成本
骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬
采购成本
“质量、价格、服务”的三大标准
稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变
连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10％。
采购成本
行业地位决定强侃价能力
成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作 伙伴
杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破 官僚体制，要勇于面对现实”
GE”群策群力” 六个西格玛统领全局
吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一， 3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明 家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、 ‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那 一套。”
格兰仕成本管理是优质运营的难得案例
生产管理
偏于管理
偏于工程
这已经成为 世界企业共 同追求的经 营理念和价 值观
属于决策层面
属于执行层面
管理的外向性
管理的内向性
属于工商管理、MBA
学生要学会作企业
经营（作企业）
属于工业工程（IE ）
学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产
品和服务（作产品）
全球最佳的GE公司怎么说？
内销100人，外销60人
国内同行
TCL； 海尔。
办事处定位
销售办事处条件为家电行业内最简陋； 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； 销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公 关”。
营销成本
文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家 电企业十分之一
降低成本的不同思路
业内某些企业
削减员工、克扣员工 工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例 如必须的售后服务
格兰仕的做法
员工保持本地区中上 的收入水平
与供应商稳定合作， 准时付款，给经销商 全额补水，诚信经营
质量一流，消费者满 意
全球市场40％份额
格兰仕成本管理的战略价值：
——规模、成本与价格的良性循环
全面优质运营与全球价值链管理
——从格兰仕成本管理说起
德信诚培训教材
高层管理者的任务——
战略管理的今天和昨天
昨天
率先进入 一个利润 丰厚的行 业，建立 自己的防 御性优势。
战略 管理
市场环境
•牧草、奶酪
•不穿鞋的“市 场”！
•别人已经进 入怎么办？
今天
结合自身的 优势、劣势， 外部环境的 机会和威胁， 选择合适的 目标市场和 定位。与竞 争对手和潜 在竞争对手 在那里决胜。
美国波士顿大学10年跟踪研究的结果
212家美国企业关于“制造业未 来竞争重点”的调查项目
要在当今的全球经济中生存， 关键是通过世界级的运营， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。
精益生产的启示
贴近客户
善待员工
低成本
零缺陷
（营销管理）（人力资源管理）（生产及财务管理 （质量管理
）
）
经营管理
外购零部件 自制零部件 产成品
在内销和外销之间调节生产能力
设备成本
设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。
（三）销售成本
经销商合作
厂商合作，共同降价
在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率
利益回报 现款现货 降价完全补水
销售队伍
格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完 成；
业内企业评价
咨询专家评价
“在中国家电行业里， 格兰仕在成本管理方 面是非常优秀的。” （某著名家电企业领 导人）
“企业应该追求象格 兰仕那样，把成本做 得低到无人企及。” （宋新宇）
关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具 有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势， 使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。
（四）管理成本
管理人员
管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 部分管理部门之间共用人员； 坚持自己培养为主。
管理机构
整个公司只有三个层次，一竿子到底；
反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。
老梁总
每天工作15到16个小时 不追求当官
陆工
“我们很少参与各种外部会议”
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
对供应商的配合
准时付款 管理辅导 没有额外要求
稳定合作关系
自配套问题
自配套主要从质量保证角度考虑
零部件 电力
部分零部件自配套较大程度降低成本
定时器ຫໍສະໝຸດ Baidu30多元降到10元以下
不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还 是较高。
按订单生产和采购
很早开始推行“零库存、大流水，产供销平 衡”； 对三种库存均按订单进行管理，责任到人；
管理成本
管理人员及其开支
……
（一）生产的八大成本管理
格兰仕的八大成本管理
采购成本
最主要的成本项 最难降的成本
技术成本
从设计开始 主要是提高通用件的比例
格兰仕的八大成本管理
质量成本
1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99％以上
消耗成本
1％也是惊人的 表格记录
能源成本
仪表
格兰仕八大成本管理
• 封装合格率不到80％ • 无言的结局
–8万吨散装货船，日本企业需 要19万工时，中日合资企业需 要39万工时，国内船厂平均 80万工时。
–SWS世界一流的硬件装备,与 日本、韩国船厂一样，但是每 年造船吨位数能力，韩国600 万吨，SWS100万吨。
微波炉的规模经济
“从生产这个角度来看，年产1万 台—10万台之间规模经济最为明显， 单台成本可以降低20%以上，从10万 台到50万台单台生产成本可以降低 15%左右，从50—100万台，单台生 产成本可以降低10%左右，规模达到 100万台之后，规模经济就不太明显 了。”
• 从1万台到1500万台。充分发 挥规模经济的力量。
产量每达到一个 新高度，就把保 本点调整到远高 于竞争对手产量 的规模，使竞争 对手长期处于亏 损状态，而自己 的优势得到扩大。
一、格兰仕成本管理简述
格兰仕成本的基本构成
生产成本
设备、材料、消耗、人工
财务成本
资金利用效率
销售成本
销售队伍及其支出
评论：关于格兰仕的规模经济
规模经济的基本规律
总变动成本 成 本
总固定成本
平均单位成本
规模
几个规模经济（固定成本）的案例
• 半导体制造
– 中芯国际
• 高科技制造（半导体代工企业）
• 基台，每个200－1000万美元
– 上海华虹
• 2001年亏损8亿元
•造船
•汽车： •广州本田 •神龙富康
– 无锡华晶
高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款
人工成本
骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬
采购成本
“质量、价格、服务”的三大标准
稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变
连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10％。
采购成本
行业地位决定强侃价能力
成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作 伙伴
杰克·韦尔奇（GE前董事长，CEO）：“打破 官僚体制，要勇于面对现实”
GE”群策群力” 六个西格玛统领全局
吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一， 3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明 家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、 ‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那 一套。”
格兰仕成本管理是优质运营的难得案例
生产管理
偏于管理
偏于工程
这已经成为 世界企业共 同追求的经 营理念和价 值观
属于决策层面
属于执行层面
管理的外向性
管理的内向性
属于工商管理、MBA
学生要学会作企业
经营（作企业）
属于工业工程（IE ）
学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产
品和服务（作产品）
全球最佳的GE公司怎么说？
内销100人，外销60人
国内同行
TCL； 海尔。
办事处定位
销售办事处条件为家电行业内最简陋； 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； 销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公 关”。
营销成本
文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家 电企业十分之一
降低成本的不同思路
业内某些企业
削减员工、克扣员工 工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例 如必须的售后服务
格兰仕的做法
员工保持本地区中上 的收入水平
与供应商稳定合作， 准时付款，给经销商 全额补水，诚信经营
质量一流，消费者满 意
全球市场40％份额
格兰仕成本管理的战略价值：
——规模、成本与价格的良性循环
全面优质运营与全球价值链管理
——从格兰仕成本管理说起
德信诚培训教材
高层管理者的任务——
战略管理的今天和昨天
昨天
率先进入 一个利润 丰厚的行 业，建立 自己的防 御性优势。
战略 管理
市场环境
•牧草、奶酪
•不穿鞋的“市 场”！
•别人已经进 入怎么办？
今天
结合自身的 优势、劣势， 外部环境的 机会和威胁， 选择合适的 目标市场和 定位。与竞 争对手和潜 在竞争对手 在那里决胜。
美国波士顿大学10年跟踪研究的结果
212家美国企业关于“制造业未 来竞争重点”的调查项目
要在当今的全球经济中生存， 关键是通过世界级的运营， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。
精益生产的启示
贴近客户
善待员工
低成本
零缺陷
（营销管理）（人力资源管理）（生产及财务管理 （质量管理
）
）
经营管理
外购零部件 自制零部件 产成品
在内销和外销之间调节生产能力
设备成本
设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。
（三）销售成本
经销商合作
厂商合作，共同降价
在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率
利益回报 现款现货 降价完全补水
销售队伍
格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完 成；
业内企业评价
咨询专家评价
“在中国家电行业里， 格兰仕在成本管理方 面是非常优秀的。” （某著名家电企业领 导人）
“企业应该追求象格 兰仕那样，把成本做 得低到无人企及。” （宋新宇）
关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具 有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势， 使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。
（四）管理成本
管理人员
管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 部分管理部门之间共用人员； 坚持自己培养为主。
管理机构
整个公司只有三个层次，一竿子到底；
反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。
老梁总
每天工作15到16个小时 不追求当官
陆工
“我们很少参与各种外部会议”
廉洁
没有“自留地” 不讲私情
对供应商的配合
准时付款 管理辅导 没有额外要求
稳定合作关系
自配套问题
自配套主要从质量保证角度考虑
零部件 电力
部分零部件自配套较大程度降低成本
定时器ຫໍສະໝຸດ Baidu30多元降到10元以下
不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还 是较高。
按订单生产和采购
很早开始推行“零库存、大流水，产供销平 衡”； 对三种库存均按订单进行管理，责任到人；
管理成本
管理人员及其开支
……
（一）生产的八大成本管理
格兰仕的八大成本管理
采购成本
最主要的成本项 最难降的成本
技术成本
从设计开始 主要是提高通用件的比例
格兰仕的八大成本管理
质量成本
1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99％以上
消耗成本
1％也是惊人的 表格记录
能源成本
仪表
格兰仕八大成本管理
• 封装合格率不到80％ • 无言的结局
–8万吨散装货船，日本企业需 要19万工时，中日合资企业需 要39万工时，国内船厂平均 80万工时。
–SWS世界一流的硬件装备,与 日本、韩国船厂一样，但是每 年造船吨位数能力，韩国600 万吨，SWS100万吨。
微波炉的规模经济
“从生产这个角度来看，年产1万 台—10万台之间规模经济最为明显， 单台成本可以降低20%以上，从10万 台到50万台单台生产成本可以降低 15%左右，从50—100万台，单台生 产成本可以降低10%左右，规模达到 100万台之后，规模经济就不太明显 了。”
• 从1万台到1500万台。充分发 挥规模经济的力量。
产量每达到一个 新高度，就把保 本点调整到远高 于竞争对手产量 的规模，使竞争 对手长期处于亏 损状态，而自己 的优势得到扩大。
一、格兰仕成本管理简述
格兰仕成本的基本构成
生产成本
设备、材料、消耗、人工
财务成本
资金利用效率
销售成本
销售队伍及其支出
评论：关于格兰仕的规模经济
规模经济的基本规律
总变动成本 成 本
总固定成本
平均单位成本
规模
几个规模经济（固定成本）的案例
• 半导体制造
– 中芯国际
• 高科技制造（半导体代工企业）
• 基台，每个200－1000万美元
– 上海华虹
• 2001年亏损8亿元
•造船
•汽车： •广州本田 •神龙富康
– 无锡华晶