岗位分析与薪酬设计XXXX年

百分位數範例
统计分析 樣本數：１００
100 99 ? 91 90 89 ? 76 75 74 ? 51 50 49 ? 26 25 24 ? 11 10 9 ? 2 1
40,000 35,000
32,500 32,000 31,500
30,500 30,000 29,500
28,500 28,000 27,500
薪酬调查报告样本
37
1000000
800000
600000
400000
200000
0 0
-200000
回归分析
5
10
15
20
25
薪酬的外部均衡
企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工
薪 酬 外
高于 外部 平均 水平
产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高 工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同 时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是 如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人 力资源成本，另外，如果没有与HR体系良好的
• 岗位分析
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作； 优化分工 绩效评价 薪酬设计
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
等级
宽级设计
宽带结构
宽带薪酬的优缺点
宽带的优势： • 减少等级观念 • 引导员工重视技能提升 • 容易进行职位轮换 • 薪酬的晋升通道延长 缺点 • 职位的晋升困难 • 成本高
确定薪酬结构
薪酬
经济性薪酬
固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 ``````
非经济性薪酬
对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量；
协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
– 纵向分工——集权与分权； – 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
– 职业发展的考虑； – 有无这样的人？ – 工作量的大小 – 下属现实中能力的高低？
工程师一
工程师一 程序设计师一 高级业务代表 高级事务员
8 151- 班长二 180
工程师二
工程师二 程序设计师二 业务代表
事务员
9 131-
技术员
岗位评估的主要方法
岗位价值评估以工作分析为基础；
岗位评 估方法
排列法 元素比较法
职位评估
是
对比性的 判断性的 层次分明的 以工作为中心的
不是
绝对的 科学的 无层次的 以人为中心的
4 311- 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析 高级业务员二 高级XX专员
370
师二
二
5 251- 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 310
XX专员一
6 211- 主任二 高级工程师二 副研究员二 系统分析师二 业务专员二 250
XX专员一
7 181- 班长一 250
2、人员调配
3、人才库管理 4、培训管理
编制岗位职责的程序
• 编制部门职责； • 确定大略的职位分工； • 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作； • 归并每个岗位职责； • 估计每个职位的工作量； • 调整工作职责；
•专业 •经验 •知识 •技能 •职业素养
岗位资格设计
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
薪酬曲线
市场领先水平 市场平均水平 低于市场平均水平
层级
目录
• 薪酬设计的框架 • 岗位分析 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 技能薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
制定薪酬幅度
由中点开始 (或标准工资) 决定幅度 最低工资=标准工资/(1+幅度/2) 最高工资=最低工资*（1+幅度） 幅度递增设计；
平对薪酬的影响；
薪酬设计要考虑的问题
• 岗位边界宽泛还是狭窄； • 岗位还是技能； • 业绩还是资历，还是能力； • 财务状况与市场水平； • 内部公平还是外部公平； • 个体还是整体与竞争还是合作； • 软性标准还是硬性标准； • 按照排名发，还是按照分数发； • 动态变化的问题 • 高差异还是低差异 • 固定与变动部分； • 短期还是长期； • 经济性还是非经济性； • 总额预算的控制； • 加薪的规则
定编的方法
业务数据分析法 劳动效率定编 比例定编 预算控制法
目录
• 薪酬设计的框架 • 岗位分析 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 技能薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
内部公平性问题
• 一只狮子与九只狼 • 一个动物实验所引起的思考； • 公平理论
Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表 一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对 某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对 比较对象所做投入的感觉。 • 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员 工更重要？
经理
执行 审查 执行
培训合同管 理专员
协调配合
招聘信息管 理专员
协调配合
执行
协调配合
人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行
执行审查
执行
执行
薪酬福利管理 绩效考核管理
审查 审查
新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理 员工转正及工作异动管理
审查
协调配合 执行
执行
培训事务等人力资源开发管理
执行
福利档案管 理专员
执行 执行
执行 执行
绩效专员
协调配合
执行 执行
协调配合
协调配合 协调配合
岗位职责与任务描述表格(示例)
职责 1、招聘管理
任务
✓ 保管并定期查阅空缺职位表 ✓ 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、
人员等，报上级批准后实施 ✓ 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准
后在媒体发布招聘信息
岗位分析与薪酬设计
中培网 蔡巍
目录
• 薪酬设计的框架 • 岗位分析 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 技能薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
引子
• 员工关注薪酬的问题 • 企业关注薪酬的问题 • 薪酬设计的目标：公平、投入产出，激
励； • 人力资源价值链； • 职位、人、绩效、市场与公司的财务水
• 评估小组的规则
– 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 – 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 – 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基
础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职 者的直接主管联系。
职位评估的流程——评估阶段
• 评估的组织模式
– 集体讨论，形成一致的意见后打分； – 集体研讨，分头打分； – 自由讨论，分别打分； – 设置评估组，检验组，两组分数对照；（组
区域市场，还是全国市场，还是国际市场 同等规模，还是不同规模 资本属性（民营、国有、外资） 同行业，还是不同行业； 业绩水平； 职位类型；
市场界定
职位 人力资源 财务经理 。。。
市场
专员
区域
国内
国际
民营
外资
国有
类似规模
更大规模
。。。
。。。
进行调查
• 调查的内容： 职位基本信息； 工作年限； 学历； 工作职责； 技能要求； 工资结构；
幅度重叠
2,700
2,250
1,800 1,800
1,500
1,200 1,200
1,000
800
没有重叠
职位级别
1,200 1,000 800
1,350 1,125 900
1,500 1,250
1,000
职位级别
大部分重叠
1,875
1,500 1,563
1,200 1,250 1,250 1,000
26,600 26,500 26,000
25,500 25,000 24,500
24,000 20,000
•样本数：100
P90
计算公式：
1. 先将样本由小到大排列
P75
2. 样本数 * X% = a
将 a 进位成整数 A
P50
则第A个位置的数字就是
P25
PX 百分位数
P10
AVG : 28296
• 分位值； • 中位置； • 平均值； • 职位匹配；
岗位分析的步骤与方法
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
五
确 定编制
生产技术部
设备动力管理
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人；
设备的请购；
施工技术
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；
职位评估的流程——选择模型
• 选择或者设计职位评估模型 • 企业行业特点，战略重点，企业文化
职位评估模型设计的要素
知能 投入
解决问题 （过程）
应负责任 （产出）
职位评估的点数划分
职位评估的流程--成立并培训评估小组
• 选择标准职位； • 评估小组的构成；
– 外部专家 – 高层管理者 – 各部门经理 – 员工代表 – 专业组与评审组
招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
薪酬调查的渠道
• 企业自己调查 ——应聘人员中了解 ——系统的调查
• 外部资料 ——通过参加同业俱乐部或各种协会、学会， 实现同行之间的定期交流。
——政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报 告； ——通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况； ——委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。
市场的界定
1,000
800Hale Waihona Puke Baidu职位级别
适度重叠
•薪酬重叠度＝(下一级高位薪酬－上一级低位薪酬) ÷下一级薪酬幅度×100%
重叠幅度设计的原则
• 设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一 个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员 工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低 位员工（比如新晋级员工）对企业的贡 献相对更大
薪资的宽带设计
运用职能矩阵分解定位职位职责
二
运用职能矩阵分解图
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
责
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
三
四
五
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
格
岗位1
岗位2
岗位3
岗位4
岗位5
岗位N
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
部
与流程
门
职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
•两种任职资格设计的办法
问题讨论
• 某家电企业，随着销售规模逐渐增加， 人数也迅速膨胀，公司只有10个亿销售 规模的时候，人员只有1500人，但是， 现在销售规模达到了20亿，人员已经达 到了3700人，HR经理正在为如何确定编 制头痛，这里有几个问题特别需要关注 ：总体编制如何控制？营销部门、生产 部门、职能部门的编制如何控制？
部
结合，将会导致公司很难输入新鲜血液。
失
衡 低于 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企
外部 业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作
平均 的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬
水平 水平较低会增加企业员工流失率。
薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！
薪酬
竞争策略； 企业生命周期； 工作可替代性； 行业特点； 创新与利润水平； 薪酬涨速的三种处理策略；
• 总收入＝固定收入+变动收入 ＝（福利+工资）+（年度绩 效奖励+长期激励）。
内可以采用前三种方式）
目录
• 薪酬设计的框架 • 岗位分析 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 技能薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
外部公平性问题
• 招聘不到好的管家怎么办？ • 人都跑到别的企业去了，怎么办？
什么是薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段，来 获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。 对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成 为企业的薪酬管理决策的有效依据。
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内 部工作与工作之间的相对价值。
职 参考 管理
专业职
级 点数
职
技术职
研发职
资讯职
业务职
行政职
1 511- 处长一 600
2 431- 处长二 510
总工程师
总工程师
3 371- 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析 高级业务员一 高级XX专员
439
师一
一
审查协调配合 计划执行
招聘 劳动合同管理 社会保险管理 劳动纪律与员工奖惩管理 （14）员工职称管理 （15）人事档案管理 （16）人力资源库管理 （17）常规人事任免管理 （18）员工考勤等日常事务管理
审查 审查 审查
执行
执行
执行
执行 执行
协调配合 执行
薪酬专员
协调配合 执行
执行计划 协调配合 协调配合