现代企业绩效管理体系设计

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财 务 指 标
第二层指标 盈利指标 资产营运 偿债能力
增长能力
第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
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第二层指标
第三层指标
R&D占总销售额的比例
创新过程
R&D投入回报率 新产品销售收入百分比
内
研发设计周期
部
单位成本水平 管理组织成本水平
流
运作过程
生产线成本
程
顾客服务差错率
指
业务流程顺畅
标
服务成本/次 技术更新成本
售后服务过程 顾客投诉响应时间
订货交货时间
上门服务速度
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学 习 创 新 与 成 长 指 标
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平衡计分卡（Balanced Score Card—BSC） 是一种以系统论思想为指导，围绕企业 愿景和发展战略，通过财务、客户、内 部流程、学习与成长四方面相互驱动的 因果关系实行绩效管理的科学方法
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财务方面
为获得财务成功，我们应 当在股东面前如何表现
客户方面
为了实现愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
第二层指标 员工素质
员工生产力 员工忠诚度 员工满意度
组织结构能力
信息系统
第三层指标
员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期
组织绩效
员工绩效
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为什么要实施绩效管理？
传递压力，聚焦企业目标 强化责任，塑造职业行为 科学决策，提供公正待遇 改进绩效，促进员工发展
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(三)绩效管理流程
绩效 计划
绩效 实施
绩效 绩效管
结果 运用
理流程 绩效 考核
绩效反
馈面谈
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(四)我国企业绩效管理存在的问题
无公司绩效管理 部门绩效管理不到位 员工绩效管理体系不完善
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(一)绩效管理定义
以战略为导向的绩效管理是全新的管理理念 它是将原来以人或以事为中心的绩效管理整合
为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理 绩效管理尤其对HRM起到有效的支撑作用
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绩效管理定位
战略管理
业
人
务组力
流织资
程管源
管理管
理
理
人 力岗 资位 源配 规置 划系 系统 统
职 位 能 力 评 估 系 统
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(二)KPI重要作用
❖KPI是公司绩效管理基础，通过一个个具 体的KPI指标实现绩效管理运作 ❖KPI是确保公司发展战略落地的量化衡量 工具
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(三)KPI提取原则
(SMART原则)
具体性 可度量性 可接受性 工作相关性 时效性
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(四)KPI提取方法
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三、引入KPI技术
(一)KPI定义 (二)KPI重要作用 (三)KPI提取原则 (四)KPI提取方法 (五) 其他技术问题和需注意的管理问题
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(一)KPI定义
KPI（Key Performance Indication） 是目标式量化管理指标 把企业战略目标层层分解，反映个体/组织
关键业绩贡献的评价依据 世界500强企业基本都采用KPI体系
愿景和战略
内部流程方面
为了满足股东和顾客，我 们必须擅长哪些业务过程
学习和成长 为了实现愿景，我们应该 如何保持变革和改进能力
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(二)平衡计分卡的管理思想
1.战略高度、把握全局的管理思想 2.有机联系、相互驱动的管理思想 3.重轻相宜、均衡发展的管理思想 4.以人为本、关注员工的管理思想
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(三)建立评价指标体系
现代企业绩效体系设计
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现代企业绩效体系设计目录
一、绩效管理体系概述 二、BSC的理论体系 三、引入KPI技术 四、案例互动讨论
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国企突出弊端
中国企业最大的管理黑洞
—绩效管理
中国企业家的最大困惑
—员工没有绩效执行力
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一、绩效管理体系概述
(一)绩效管理定义 (二)绩效管理目的 (三)绩效管理流程 (四) 存在的问题
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顾 客 指 标
第二层指标 成本
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
第三层指标
顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
还处于绩效考核阶段 无绩效计划、反馈与面谈 绩效结果运用不显著 绩效持续改进较差
未体现公司发展战略要求，处于 传统控制管理阶段
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员工为什么不喜欢绩效考核？
不明目 的而担
心
害怕批 评与惩
罚
害怕弱 点被暴
露
被 评 估 者 的 焦 虑
抵触绩效
评
评估
估
者
的
评估结果
焦
不理想
虑
认为考 核无意
义
担心与 员工冲
薪 酬 分 配 系 统
绩 效 管 理 系 统
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
完整的系统 注重过程 向前看 注重能力的培养 建立合作伙伴关系
绩效考核
系统的一部分 注重结果 向后看 注重成绩的多少 上下级站到对立面
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(二)绩效管理目的
公司绩效管理 部门绩效管理 员工绩效管理
提升
突
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二、 BSC的理论体系
(一)BSC概念 (二)BSC的管理思想 (三)建立评价指标体系
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(一)平衡计分卡概念
平衡计分卡 （the Balanced Score
Card） 创立人 罗伯特 ·卡普兰 戴维 ·诺顿 背景 美国企业的离奇倒闭
➢三个创新点 战略 平衡 成长
➢运用于我国的可行性 没有战略牵引 仅财务指标 短期行为
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KPI的特点
是对公司战略目标的分解 是对绩效构成中可控部分的衡量 是对重点生产经营活动的衡量 是组织上下认同的领域
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隐藏在KPI后面的管理原理
木桶原理
决定木桶容量的不是 最长的木板，而是最短 的那块板 找出公司经营中的短 板，制定KPI，就能实现 最大化公司绩效目的
二八原理
公司80%的价值来自 于20%的关键成功领域 在关键成功领域制定 KPI，就能高效实现最 大化公司绩效目的