现代企业绩效管理体系设计
绩效考核制度的指标体系及权重设计
绩效考核制度的指标体系及权重设计绩效考核是现代管理中不可或缺的一环，对于企业而言，绩效考核能够评估员工的工作表现，激发员工的工作积极性，提升企业整体的竞争力。
一个科学合理的绩效考核制度对于企业的发展至关重要。
本文将从指标体系及权重设计来探讨绩效考核制度的重要性及如何设计一个有效的绩效考核制度。
一、绩效考核制度的基本架构一个完善的绩效考核制度应该有明确的目标，以及科学合理的指标体系。
首先，制定绩效考核的目标是十分重要的。
目标需要明确而具体，可以从不同的层级来确定，例如整体目标和个人目标。
其次，指标体系的设计是关键的一环。
指标体系应该围绕企业的战略目标和职责来展开，可以包括员工的工作量、工作质量、工作效率以及员工的个人能力和个人发展等方面。
二、关键绩效指标的选取在制定绩效考核制度的过程中，选取关键绩效指标至关重要。
关键绩效指标应该与企业的核心业务相关联，具有可衡量性和可操作性。
例如，在销售方面，可以选取销售额、销售增长率等指标作为关键绩效指标；在生产方面，可以选取产量、质量合格率等指标作为关键绩效指标。
选取关键绩效指标时，需要考虑到指标之间的相互关联性，避免指标之间的重复或冲突。
三、绩效指标的权重确定在制定绩效考核制度时，需要对不同绩效指标进行权重设计。
权重的确定应该基于企业的战略目标和职责，并结合员工个人职责和能力的重要程度来确定。
例如，对于销售岗位的员工，销售额在绩效考核中可能占据较高的权重；对于生产岗位的员工，产量和质量合格率在绩效考核中可能占据较高的权重。
权重的确定需要综合考虑各方面因素，并经过充分的沟通和协商。
四、绩效评估方法的选择绩效考核制度的有效性和公正性与绩效评估方法的选择密切相关。
常见的绩效评估方法包括定性评估和定量评估两种方式。
定性评估主要是通过对员工行为和绩效进行描述和评估，相对主观。
定量评估则是通过量化指标和数据对员工进行评估，相对客观。
根据企业的实际情况和员工的岗位特点，可以选择合适的绩效评估方法，或者结合两种方法进行评估，以确保评估的公正性和准确性。
建立价值驱动的绩效管理体系
建立价值驱动的绩效管理体系绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，它涉及到如何评估和提高员工或团队的工作表现，以实现组织的目标。
然而，在实际操作中，很多企业的绩效管理体系过于形式化，忽视了价值的核心。
因此，建立起一套价值驱动的绩效管理体系，成为提升组织竞争力的关键。
首先，建立价值导向的目标设定。
传统的绩效管理体系多将目标以任务的形式进行制定，过于注重完成工作量，而忽视了目标的核心意义。
为了建立一个真正的价值驱动绩效管理体系，应该从价值创造出发，明确目标的价值导向。
目标不仅仅是一个数字，而是应该与企业的核心价值观和发展战略相契合，并融入到员工个人的价值追求中。
其次，关注绩效过程中的核心价值。
绩效管理不应仅仅注重结果，而要更关注绩效的过程。
在传统的绩效管理中，通常只关注员工完成的工作量和任务，而忽视了他们的创新、团队协作以及价值观的表现。
建立一个价值驱动的绩效管理体系，需要将过程中的核心价值纳入评估体系。
例如，员工表现出的创新能力、沟通协作能力、职业道德以及持续学习的态度等，都应该成为绩效管理的重要衡量标准。
另外，绩效评估需要多维度的数据和指标支持。
传统的绩效管理往往以定性和定量指标相结合的方式进行评估，但这种方式还是过于简单和单一。
建立价值驱动的绩效管理体系，需要引入更多的维度和指标，以全面评估员工的绩效。
例如，可以通过360度评估来获取来自多个角度的反馈和意见，以更全面地把握员工的绩效情况。
同时，根据不同岗位和职责的特点，制定相应的评估指标，以便更准确地衡量员工的绩效表现。
此外，建立一个良好的绩效激励机制也是关键。
传统的绩效管理体系在激励方面往往存在问题，表现为过度关注个人表现而忽视团队协作，或者过于依赖金钱奖励而忽视其他激励手段。
为了建立一个价值驱动的绩效管理体系，应该从员工的价值追求和内在动机出发，通过提供有意义的工作和发展机会，来激发员工的工作热情和创造力。
此外，还可以设立奖励制度，如荣誉称号和职业晋升机会等，以激励员工追求卓越的绩效。
浅析我国现代企业经营绩效评价体系的构建
只有 很 少 的一 部 分 评 价 指 标 是 非 财 务 指 标 ． 评 价 体 系 难 以 使 全 面 、 实 地 反 映 企 业 绩 效 。过 多 地 采 用 财 务 指 标 必然 导 致 以 真
下弊端：
１ 纯 的 财 务 指 标 体 系 使 企 业 盲 目追 求 高 财 务 指 标 ， 加 注 ． 单 更
一
、
经 营 绩 效 评 价 的 内涵
为评 价 的 基 础 ， 同 有 企 业 的经 营绩 效 进 行 全 面 的 评 价 ， 立 了 对 建
资 产 经 营 绩 效 评 价 是 企 业 对 占有 和 使 用 资 产 的经 营业 绩 进 行 比较 分 析 和 科 学 评 价 ， 确 定 资 产 投 入 、 益 、 产 结 构 调 整 为 收 资 等 重 大 经 济 活 动 的决 策 提 供 参 考 依 据 ，为 对 资产 经 营 者 进 行 经 营 业 绩 考 核 、 保 资 产 保 值 增 值 、 范 资 产 经 营风 险提 供 重 要 手 确 防
四 、 束语 结
当前 高 校 后 勤 正 存 由计 划 经 济 体 制 Ｖ的 行 政 型 、 经验 型 、 粗
上 发 挥 着 日益重 要 的作 用 。因此 ． 果 资 产 经 营绩 效评 价指 标 体 如 系 缺 乏 对 知识 与智 力 资本 业 绩 的指 标 ， 它 是 不 健 全 的 。 则
（ ） 标之 间缺 乏 独 立性 ． 够 完善 二 指 不 财 政 部 等 部 委 颁 布 的 《 有 资 本 金 绩 效 评 价 规 则》 要 从 财 国 主 务 效 益 状况 资 产 运 营 状 况 、 债 能 力 状 况 和 发 展 能 力 三 个 方 面 ， 偿 通 过 基 本 指 标 、 正 指标 和 评 议 指 标 ， 用 统 一 的 评 价 标 准 值 作 修 运
绩效管理设计方案
绩效管理设计方案一、引言绩效管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，对于提高员工工作积极性、促进企业整体绩效提升具有重要意义。
然而，当前许多企业在绩效管理方面存在诸多问题，如绩效指标不明确、考核标准不科学、激励机制不完善等。
为了解决这些问题，本文将提出一套绩效管理设计方案，以期为企业提供有益的参考。
二、绩效管理设计原则1. 公平公正：确保绩效管理的公平性和公正性，避免主观因素和人为干扰。
2. 明确性：绩效指标和考核标准应明确具体，易于理解和操作。
3. 可量化：绩效指标应尽可能量化，以便进行客观评估。
4. 可达成：确保绩效指标具有可达成性，既不过高也不过低。
5. 激励性：绩效管理应具有激励作用，鼓励员工持续改进和提高。
三、绩效管理体系设计1. 绩效指标设计在设计绩效指标时，应从企业战略目标出发，结合部门职责和岗位职责，制定具体的、可量化的指标。
同时，应确保绩效指标的平衡性和完整性，涵盖各个方面的业绩要求。
2. 绩效考核方式设计绩效考核方式应根据企业实际情况选择，可以采用KPI考核、360度反馈、目标管理等方式。
在考核周期上，应根据业务需要设置合理的周期，如季度考核、年度考核等。
3. 激励机制设计激励机制应与绩效指标相匹配，根据员工绩效表现给予相应的奖励或惩罚。
奖励措施应多样化，包括物质奖励、晋升机会、培训机会等。
同时，应注重长期激励与短期激励的结合，激发员工的积极性和创造力。
4. 绩效反馈与改进设计绩效管理不仅是对员工过去表现的评估，更是对未来表现的指导和改进。
因此，应建立有效的绩效反馈机制，及时向员工反馈考核结果，指出存在的问题和不足，并制定改进计划。
同时，应鼓励员工积极参与绩效管理过程，提出改进意见和建议。
四、绩效管理实施步骤1. 制定实施计划：明确绩效管理的目标、原则、流程和时间安排。
2. 培训与宣传：对各级管理人员和员工进行绩效管理理念的培训和宣传，提高认识和参与度。
3. 设计绩效指标和考核标准：根据上述原则设计各级绩效指标和考核标准。
企业绩效管理与薪酬设计
企业绩效管理与薪酬设计企业绩效管理与薪酬设计引言在现代企业管理中，绩效管理和薪酬设计是两个非常重要的方面。
绩效管理是指通过制定明确的绩效目标和评估标准，对员工的工作表现进行定量和定性评估，并根据评估结果进行奖励或惩罚的管理活动。
而薪酬设计是指企业为员工提供的各种形式的薪酬，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
本文将介绍企业绩效管理和薪酬设计的基本原理和实际操作。
一、企业绩效管理的基本原理1. 确定明确的绩效目标和评估标准企业绩效管理的第一步是制定明确的绩效目标和评估标准。
绩效目标应该与企业的战略目标一致，并能够量化和衡量。
评估标准应该能够客观地反映员工的工作表现，例如生产效率、质量指标、客户满意度等。
2. 进行定量和定性评估企业在绩效管理中需要同时进行定量和定性评估。
定量评估是指通过统计数据和指标对员工的绩效进行评估，例如销售额、营业利润等。
定性评估则是通过主观评价员工的工作表现，例如工作积极性、创新能力等。
定量和定性评估相结合可以更全面地评估员工的绩效，并做出相应的奖励或惩罚。
3. 奖励和惩罚并行企业绩效管理中，奖励和惩罚应该并行进行。
优秀的员工应该得到相应的奖励，例如提升职位、获得绩效奖金等。
而表现较差的员工应该受到相应的惩罚，例如降低薪资、辞退等。
奖励和惩罚的目的是激励员工发挥出更好的工作表现，并保持整个企业的良好运转。
二、薪酬设计的基本原则1. 公平和合理性薪酬设计首要的原则是公平和合理性。
薪酬应该根据员工的工作表现和贡献来确定，而不是简单根据职位或资历来确定。
不同职位和不同层级的员工应该有相应的薪酬差异，但这种差异应该基于客观的评估标准，并且透明公开。
2. 激励和约束薪酬设计应该能够激励员工努力工作和创新，并对表现优秀的员工给予适当的回报。
同时，薪酬也应该起到约束作用，避免员工过分追求个人利益和短期利益，对企业的整体利益造成损害。
3. 灵活性和可调整性薪酬设计应该具有一定的灵活性和可调整性，以适应企业内外环境的变化。
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1以KPI为核心的企业绩效管理体系设计企业绩效管理一直是企业管理中的重要分支，但在现实中，许多企业没有建立完善的绩效管理体系，导致企业管理效率较低，不利于企业发展。
因此，设计以KPI为核心的企业绩效管理体系可以帮助企业建立高效的管理体系，有利于企业提高绩效，实现可持续发展。
一、 KPI的概念和作用KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是一个可量化和可测量的指标，用于评估一个企业、部门和个人在实现其目标时的表现。
KPI是企业绩效管理中的一个重要概念，也是企业制定战略和规划经营业务的基础。
KPI是以目标为导向的，通过设置KPI来管理绩效，实现企业的发展目标。
通过制定KPI可以明确企业目标，评估企业的表现，发现问题，并制定相关措施提高绩效。
二、以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1. 建立目标体系首先，企业需要建立目标体系，明确企业的发展方向和目标。
在制定企业目标时，需要考虑企业的长期战略规划和市场变化，确保目标的合理性和可行性。
2. 设定KPI指标设置KPI指标需要与企业的目标衔接，对于每一个目标制定相应的KPI指标。
例如，通过销售收入和市场份额等指标来衡量企业在市场上的表现；通过生产效率和成本控制等指标来衡量企业的生产经营表现。
3. 确定绩效评估周期为了更好地评估企业绩效，需要定期评估KPI指标的表现，并进行分析和总结，从而加强企业管理和发现问题。
评估周期可以根据企业行业特点和发展需要进行制定，推荐为季度或半年度。
4. 实现数据可视化KPI指标的收集和分析需要依赖于数据，因此，建议使用数据可视化工具。
数据可视化可以方便企业管理者及时了解企业表现，发现问题和制定相关措施。
同时，数据可视化工具可以为企业提供分析和预测工具，为企业管理决策提供帮助。
5. 执行管理KPI指标的实现需要企业全员参与，通过将KPI作为考核指标，激励员工积极参与企业经营和管理。
企业绩效管理体系的设计
企业绩效管理体系的设计摘要：企业的绩效管理是将企业的发展战略与具体的发展措施联系起来的一个中间环节，绩效管理主要解决企业管理以下这几个方面的问题：一是来评估企业的发展现状与发展目标之间的差距有哪些；二是将企业的发展愿景、企业战略以及绩效成果联系起来；三是加强对企业的运营、管理和商品交易流程上的信息的掌握和了解。
绩效体系的建立对于企业能否达到战略目标具有非常重要的指导作用。
绩效管理是企业流程管理的一个重要组成部分。
该文通过对企业绩效体系的构建的指导思想和原则的系统阐述，指出企业日常运作中绩效管理体系实施的保障措施。
关键词：企业绩效管理设计绩效体系考核评估1 公司绩效体系构建指导思想和原则1.1 公司绩效体系构建指导思想1.1.1 以公司战略为导向（1）有效分析公司的战略定位。
可以看出公司战略实现的关键驱动因素是：利润增长、安全生产、内部业务、供电质量与服务、人力资源建设、创新和发展能力6个方面。
（2）将岗位责任作为绩效评估的基本内容。
在企业的绩效评估中，首先要对被评估者的岗位职责和在企业经营过程中承担的战略责任进行了解，并且要把被考核者的岗位职责作为其考核评估的重点。
（3）企业的人力资源的素质建设和相关的后备力量的建设都是企业人力资源建设的重要内容。
它们都是企业实现长效和稳定发展的重要内容和保障。
新时期，随着经济的发展，企业的战略发展目标对企业的人力资源的素质发展提出了新的要求。
这种新要求主要体现在对企业人力资源后备力量的建设以及对企业基层人员的开发上。
1.1.2 了解企业绩效管理的内涵绩效评价体系主要由企业的绩效指标体系和绩效管理运作体系构成。
绩效指标体系是以KPI为核心，由公司指标、部门指标及岗位指标构成。
绩效运作体系包括绩效管理流程、绩效管理制度。
1.1.3 认清企业绩效管理体系的层次企业的绩效管理体系可以根据企业内部的情况依次划分为组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次，就是对企业的组织、部门以及员工的绩效进行有效的综合管理。
建立高效的行政管理绩效评估体系
建立高效的行政管理绩效评估体系在现代企业管理中，高效的行政管理绩效评估体系对于组织的成功发展至关重要。
行政管理绩效评估体系可以帮助企业精确评估员工的绩效表现，提高行政管理的效能和效率。
本文将探讨如何建立一个高效的行政管理绩效评估体系，从人力资源管理的角度进行分析和建议。
一、建立目标导向的绩效评估体系首先，建立一个目标导向的绩效评估体系十分关键。
这意味着在评估员工绩效时，应将其个人目标与组织目标紧密结合起来。
行政管理人员应与员工定期设定目标，并在一定的时间段内进行绩效评估。
这样可以确保员工的绩效目标与企业战略目标保持一致，提高行政管理的整体绩效。
二、制定明确的绩效指标和评估标准其次，制定明确的绩效指标和评估标准对于构建高效的行政管理绩效评估体系至关重要。
绩效指标可以基于行政管理的核心任务，如工作效率、组织协调能力、决策与解决问题能力等进行设定。
评估标准应具体明确，能够量化员工在不同方面的绩效表现，以便进行绩效评估和排名。
三、建立全面的评估程序第三，建立全面的评估程序可以有效地提高行政管理绩效评估的准确性和科学性。
绩效评估程序应包括员工自评、上级评估和同事评估等环节，以便获取多方面的绩效反馈。
此外，定期组织中期评估和年度评估，以便及时发现问题并采取相应的改进措施。
四、注重员工参与和沟通同时，注重员工的参与和沟通是建立高效的行政管理绩效评估体系的关键因素。
行政管理人员应与员工进行充分的沟通，让员工了解绩效评估的目的和流程，并给予他们机会参与绩效目标的制定和评估标准的讨论。
员工的积极参与可以激发其工作动力，提高整体的行政管理绩效。
五、持续改进和培训最后，要实现高效的行政管理绩效评估体系，持续改进和培训是必不可少的环节。
企业应定期评估和调整绩效评估体系，并根据评估结果制定相应的改进计划。
此外，组织还应提供培训和发展机会，以提升员工的行政管理能力和绩效水平。
综上所述，建立高效的行政管理绩效评估体系对于组织的成功发展至关重要。
中小企业薪酬绩效体系设计方案
中小企业薪酬绩效体系设计方案中小企业薪酬绩效体系设计方案绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，也是企业进行薪酬管理的基础。
对于中小企业来说，设计一个科学有效的薪酬绩效体系对于激发员工的工作动力、提高业绩、促进企业发展至关重要。
本文将从绩效管理目标、绩效评估方法以及薪酬设计三个方面，构建中小企业薪酬绩效体系设计方案。
一、绩效管理目标1. 激励员工：中小企业的员工通常为核心骨干，他们的工作表现对企业的发展有着决定性的影响。
通过设计科学合理的绩效管理目标，可以激励员工积极进取，提高工作效率和质量。
2. 提高业绩：中小企业的核心目标之一就是提高业绩。
通过制定明确的绩效目标和定期评估，可以帮助企业及时发现问题、调整战略，从而提高企业整体业绩。
二、绩效评估方法中小企业的绩效评估方法应考虑到企业规模较小、管理层次较少的特点，采用简单直接、量化明确的方法。
以下是一些常用的绩效评估方法：1. 绩效考核表：根据岗位职责和具体工作目标，制定相应的评分标准并量化打分。
可以将工作内容、工作量、工作效果等因素纳入考评范围，评分依据员工的实际表现给出。
2. 绩效目标制定：根据企业的需求和员工的能力，制定具体、可衡量的绩效目标。
每个员工应该有明确的工作目标，并在绩效评估时根据完成情况进行评估。
3. 反馈与沟通：绩效评估不仅是企业对员工的评价，也是对员工工作的肯定和发展指导。
在进行绩效评估时，与员工进行充分沟通，理解员工的意见和需求，并提供相应的帮助和支持。
三、薪酬设计中小企业的薪酬设计应考虑到企业规模小、资金有限的情况，灵活、差异化的薪酬设计可以更好地激励员工积极工作。
以下是一些常见的薪酬设计方法：1. 基本工资：根据不同岗位的薪资水平，设置相应的基本工资，保障员工的基本生活需求。
2. 绩效奖金：根据员工的绩效表现，发放相应的绩效奖金。
可以根据评定结果给予不同的奖金水平，促使员工争取好绩效。
3. 团队激励：对于中小企业来说，团队合作的重要性不言而喻。
绩效考核体系的建立(精选)
绩效考核体系的建立（精选）通过构建科学合理的绩效考核体系，有利于促进员工提高工作积极性和热情，增加个人和企业业绩，进而提高企业竞争能力，促进企业的可持续发展。
尤其在竞争日益激烈的市场环境下，各个行业内的企业都需要构建绩效考核体系，提升自身业绩，争取在市场占有一足之地。
一、如何构建现代企业绩效考核体系1.考核内容的选取原则考核内容的选取，应当以岗位的工作职责为基础，结合具体工作内容来确定，主要包括以下两个原则。
(1)符合企业文化和管理理念。
绩效考核既是企业人力资源管理中的一项重要内容，也是员工行为的向导，规范着员工的工作内容、工作职责、工作态度和工作业绩等。
企业鼓励做什么，员工才能做什么。
可见，企业管理中的绩效考核内容实际上是企业文化和管理理念的具体体现，需要与企业文化和管理理念相一致。
(2)内容选择要有侧重。
一份科学合理的绩效考核内容并不意味着包括所有工作内容，只需要涵盖岗位的关键工作内容，让员工清楚明白自己的工作职责是什么就可以。
因此，考核内容要有侧重性。
并且，在确定考核内容之前，需要认真分析它的可行性和典型性。
只有真正反映员工绩效，对企业经营与发展有利的内容才可以被列入绩效考核中。
2.考核体系的构建原则及其内容企业需要以人为本构建新时期的绩效考核体系，满足员工的根本利益以促进企业的全面发展。
只有坚持以人为本构建绩效考核体系，才能激发员工的积极性、主动性和创造性，提高个人业绩和企业业绩，促进企业的发展。
构建以人为本的绩效考核体系，应以遵循以下几个原则。
(1)考核层次要具有全面性和针对性。
要想绩效考核内容能够真正地反映员工的工作绩效，并对其做出客观与公正的评价，企业需要分层次、科学地建立绩效评价指标及评级程序。
只有分层次地建立一个具有针对性、全面性和代表性的绩效考核体系，才能综合评价员工行为及其产生的效果对企业发展的影响。
(2)考核机制要具有可行性和有效性。
企业可以依据自身的发展战略目标，在各个岗位上建立一个与总体目标相符的岗位发展目标，从而制定一个有效的、可行性高的绩效考核制度。
建立有效的绩效管理体系
建立有效的绩效管理体系在现代企业中，建立一个有效的绩效管理体系对于企业的发展和员工的个人成长都具有重要意义。
绩效管理体系能够促进员工的工作积极性和动力，提高整体的工作业绩，进而实现企业的目标。
本文将讨论如何建立一个有效的绩效管理体系，以及其对企业发展的意义。
一、绩效管理的定义及重要性绩效管理是指通过对员工所完成的工作进行评估、奖励和发展，以实现企业目标和维持员工动力的过程。
绩效管理体系就是在这个过程中所涉及的各种工具和方法。
建立有效的绩效管理体系对企业来说具有多重意义。
首先，通过对员工的绩效进行评估和奖励，可以激励员工持续提高自己的工作表现。
其次，绩效管理能够帮助企业识别和留住高绩效员工，从而提升整体的团队素质。
最后，绩效管理体系还可以为企业制定合理的薪酬激励政策提供依据，确保薪酬的合理性和公正性。
二、建立绩效管理体系的步骤要建立一个有效的绩效管理体系，需要经过以下几个步骤：1. 确定目标与期望：企业需要明确设定目标与期望，包括整体目标和个人目标。
整体目标应该与企业的战略发展方向相吻合，而个人目标要能够与整体目标对接。
企业可以借助SMART原则来设定目标，即目标应该具备特定性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
2. 设计绩效指标：根据目标与期望，企业需要设计合适的绩效指标。
绩效指标应该能够客观地反映员工的工作表现，并能够与目标对应。
绩效指标可以分为定量指标和定性指标，定量指标包括完成任务数量、质量、效率等，定性指标则包括领导能力、团队合作等。
3. 进行绩效评估：绩效评估是绩效管理的核心环节。
企业可以采用多种方法来进行评估，比如360度评估、绩效考核表、互评等。
评估的重点应该放在实际工作表现上，而不是个人特质。
4. 提供反馈与奖励：评估完成后，企业需要向员工提供具体的反馈和奖励。
反馈应该准确、及时，并针对员工的优点和不足提供发展建议。
奖励可以包括薪酬调整、职业晋升、培训机会等。
5. 发展与改进：绩效管理体系需要不断发展与改进，以适应企业的变化和员工的发展需求。
如何建立企业关键绩效指标体系
如何建立企业关键绩效指标体系在现代商业竞争日益激烈的环境中，企业需要建立有效的绩效指标体系来评估和监控企业的运营和发展情况。
一个科学合理的关键绩效指标体系能够帮助企业明确目标、优化资源配置、提高运营效率。
本文将探讨如何建立企业的关键绩效指标体系。
一、明确企业战略目标首先，建立企业关键绩效指标体系之前，企业需要明确自己的战略目标。
战略目标是企业长期发展的方向和目的，也是企业在制定绩效指标时的参考依据。
企业需要分析内外部环境，找准自身定位，制定明确的战略目标，才能为绩效指标的设定提供明确的方向。
二、确定关键绩效指标在明确战略目标的基础上，企业需要确定关键绩效指标。
关键绩效指标是对企业战略目标的度量和评估，具有明确的量化指标和相关的目标设定。
企业可以根据自身的行业特点和经营模式，选择与战略目标相匹配的关键绩效指标。
例如，对于销售型企业，可以选择销售额、市场份额等指标作为关键绩效指标；对于制造型企业，可以选择生产效率、产品质量等指标。
三、设定指标目标设定绩效指标目标是确保绩效指标的可量化和可衡量性的重要步骤。
指标目标应该根据企业战略目标和行业标准来制定，并具有一定的挑战性和可实现性。
设定目标时要注意合理性和可操作性，避免目标过高或者过低，也要结合实际情况进行量化设定。
四、制定绩效评估方法建立完关键绩效指标后，企业需要建立相应的评估方法来对绩效指标进行度量和评估。
评估方法可以包括定性和定量两种方式，根据指标的不同特征选择合适的评估方法。
同时，评估方法应该具有科学性和客观性，能够真实反映企业的绩效状况。
五、建立绩效管理体系绩效指标的建立只是一个起点，企业还需要建立完善的绩效管理体系来确保指标的有效运营和管理。
绩效管理体系包括目标设定、数据收集、分析评估、反馈调整等环节，通过这些环节的有机结合，企业能够持续优化和改进自身的绩效水平。
六、持续监控和优化建立绩效指标体系只是第一步，企业需要持续监控和优化指标体系的运作。
绩效管理体系构建
绩效管理体系构建绩效管理是一种现代企业管理方法，它以明确的目标和期望，利用科学的手段和方法，对员工的工作表现进行评估和改进。
绩效管理不仅仅关注员工的工作成果，更注重员工的工作过程和能力提升。
一个完善的绩效管理体系对于企业的发展和员工的成长都具有重要意义。
在构建绩效管理体系时，需要考虑以下几个方面。
1.明确目标和期望一个有效的绩效管理体系需要有明确的目标和期望。
企业要根据自身的战略目标和发展方向，制定清晰的绩效目标，并将其传达给员工。
目标和期望的明确性可以帮助员工更好地理解自己的职责和工作重点，提高工作效率和质量。
2.设立合理的绩效评估指标绩效评估指标是衡量员工绩效的重要依据。
企业应根据各个职位的职责和工作要求，制定出具体的评估指标。
同时，评估指标需要符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
合理的评估指标可以使员工明确自己的工作目标，同时评估结果也更客观准确。
3.建立有效的绩效评估系统绩效评估是绩效管理的核心环节。
企业需要建立一个科学、公正、公开的绩效评估系统，采用多种评估方法和工具，如360度反馈、绩效考核表、工作日志等，对员工的绩效进行全面评估。
评估结果应与评估指标相匹配，对员工的工作成果、行为表现和能力发展进行综合评价。
4.定期进行绩效反馈和沟通绩效反馈和沟通是绩效管理的关键环节。
企业需要定期向员工提供绩效反馈，及时告知员工他们的工作表现如何，同时指出改进的方向和方法。
绩效反馈应是双向的，员工应被鼓励提出问题、提供意见，并与上级进行及时有效的沟通。
只有通过良好的反馈和沟通，员工才能更好地理解自己的绩效情况，同时也能够为绩效改进提供有价值的建议。
5.激励和发展机制绩效管理不仅仅是对员工的惩罚和奖励，更应该是一个激励和发展的过程。
企业需要建立一套完善的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训和发展等，以激发员工的工作热情和积极性。
建立现代企业科学有效的绩效考核体系
绩 效 考 核 也 称 绩 效 评 价 对 员 工 现 任 职 务 的工 作 绩 效 ， 是 以 及 担 任 更 高 一 级 职 务 的 潜 力 ． 行 定 期 的 、 组 织 的 、 可 能 客 进 有 尽
观 的 评 价
的 探 讨 ．因 而 员 工 根 本 不 知 道 考 核 过 程 以及 主 管 对 其 考 核 评 语
２１ ０ ２年 ４月
中 国 管 理 信 息 化
Ｃｈｎ ａ ａ ｅ ｎ ｎｏ ｍａ ｉｎｚ ｔ ｎ ｉａＭ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｆ ｒ ｔ ｉａｉ Ｉ ｏ ｏ
Ａｐ ．２ １ ｒ， ０ ２ Ｖ０ ．５． ． １１ Ｎｏ７
第 ｌ 卷 第 ７期 ５
建立现代企业科学有效的绩效考核体系
王 海 霞
（ 中原油 田住房公积金管理 中心， 河南 濮阳 ４ ７ ０ ） Nhomakorabea５ ０ ０
［ 要］ 着 市 场 竞 争 变得 日趋 激 烈 ， 业 如 何 充 分 发 挥 员 工 潜 能 ， 强 企 业 的 竞 争 优 势 ， 摘 随 企 增 已成 为 众 多现 代 企 业 亟 待 解 决
的 问题 绩 效 考核 工作 的有 效 实施 ， 够整 合 人 力资 源管 理 的 各 项 职 能 活 动 ， 成 强 大 的 内驱 力和 拉 动 力 ， 过 不 断 地 改 能 形 通
善 员工 的 绩 效 ． 以 全 面 地提 高 员 工素 质 ， 终 实现 企 业 整体 绩 效 的提 升 。本 文就 建 立现 代 企 业 科 学 有 效 的 绩 效考 核 体 系 可 最
进行 探 讨 。
［ 关键词 】 现代 企业 ；科 学 有 效 ；绩 效 考 核 体 系
ｄ ｉ１ ． ９ ９ ｉ ｎ １７ ｏ： ０ ３ ６ ￣． ｓ ． ６ ３一Ｏ ９ ．０ ２ ０ ．３ ｓ １ ４ ２ １ ．７０ ５
论现代企业绩效评价体系的构建
一、绩效评价体系设计的计划(一)建立实施的观念基础一个完整的绩效评价体系会考虑到企业的每一个员工,从总经理到部门经理,还有各阶层的员工。
如果在准备阶段没有做好与评价对象的沟通,就会导致降低实施阶段的效果,评价的参与者可能会产生抵制情绪。
职员的分工与责任是绩效评价的主要考核标准,所以主要责任要分清,绩效评价体系设计之所以失败,很大的一个原因就是人员之间的职责没有划清,企业没有把绩效管理的责任明确告知经理,没有分清什么样的经理该做什么工作,承担什么样的责任。
这样做的结果导致优秀的绩效管理流于形式而没有执行力。
在绩效评价的计划阶段,企业应着重明确人员的绩效评价标准,每个人该做什么事,做到什么程度,使人在其位谋其事负其责,真正实现责任和权益的统一。
还有一个很重要的问题是,企业要摆正中高层管理者对绩效评价设计的观念误区,把绩效评价与企业以往运作的绩效考核区别开来,使他们认清绩效评价的真正意义,保证它运行在正确的道路上,保证绩效评价系统的良性循环。
(二)结合企业自身的情况每个企业的内部结构、所处的经营情况有很大差别,这就决定了他们各自的绩效评价体系会不同。
例如,绩效评价系统在不同规模企业中的设计不尽相同,在疏浚企业局级公司中,公司总部各相关部门要按业务分工负责将经营产值、施工产值、财务状况、公司项目部运行情况、工程质量、安全、人力资源、企业投资运营情况及企业制度制定等情况进行收集、整理,要反映出企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效;另外,对于不同性质的企业也不同,如国有企业在设计绩效评价时会比私营企业保守些。
(三)以服务于企业战略为准绳我国管理会计学者胡玉明(2003)认为,20世纪90年代在美国兴起的综合业绩评价制度(The BalancedS co re card )基本上代表着21世纪管理会计主题“从价值增值到核心能力培植(Co re Co m pe tence C ultiva tio n )”的转变。
《A公司的绩效考核体系研究与设计》范文
《A公司的绩效考核体系研究与设计》篇一一、引言随着现代企业管理的不断发展，绩效考核已成为企业人力资源管理的重要组成部分。
A公司作为一家在行业中具有重要地位的企业，其绩效考核体系的优化与完善对于激发员工工作积极性、提升企业整体运营效率具有重要意义。
本文将对A公司的绩效考核体系进行深入研究与设计，以期为企业的人力资源管理提供有力支持。
二、A公司绩效考核体系现状分析1. 现有绩效考核体系概述A公司现行的绩效考核体系主要包括目标管理、360度反馈、关键绩效指标（KPI）等方法。
该体系以年度为周期，对员工的工作表现进行评估，并根据评估结果进行奖惩。
2. 存在问题分析（1）绩效考核指标不够明确，导致员工对自身工作职责和目标不够清晰。
（2）绩效考核过程缺乏客观、量化的标准，主观性较强，容易受到人为因素的影响。
（3）反馈机制不完善，员工无法及时了解自己的工作表现和需要改进的方面。
（4）绩效考核结果与员工晋升、薪酬等激励机制的联系不够紧密，导致员工对绩效考核的重视程度不够。
三、A公司绩效考核体系设计原则1. 科学性原则：以科学的方法和理论为基础，确保绩效考核体系的合理性和有效性。
2. 客观性原则：以客观的数据和事实为依据，减少人为因素的干扰。
3. 公平性原则：确保绩效考核过程的公平、公正，让员工感到被尊重和认可。
4. 激励性原则：将绩效考核结果与员工的晋升、薪酬等激励机制相结合，激发员工的工作积极性。
四、A公司绩效考核体系设计内容1. 明确绩效考核指标根据公司的战略目标和部门职责，制定明确的绩效考核指标。
指标应具有可衡量性、可达成性、相关性和时限性，确保员工对自身工作职责和目标有清晰的认识。
2. 引入量化评估方法在绩效考核过程中，引入量化评估方法，如关键事件法、行为锚定等级法等，以客观的数据和事实为依据，减少主观性因素对考核结果的影响。
3. 完善反馈机制建立完善的反馈机制，定期对员工的绩效进行评估和反馈，让员工及时了解自己的工作表现和需要改进的方面。
论现代企业绩效考核体系构建与创新
பைடு நூலகம்
论 现 代 企 业 绩 效 考 体 系 构 建 与 创 新 核
付 杰锋
（ 长沙 市公 路规 划 勘测 设计 院 ，湖 南
【 摘
长沙
４０ ０ ） １０ ７
要】绩效管理已成为现代企业管理的重要依据 ，良 的绩效管理体 系能实现企业的又好又快发展。构建一套 良好的绩效管理体系也是每个企 业管理成功 好
的关键 。如何构建绩效管理体系以及构建后怎样通过创新来完善现代企业管理成为以下论述的焦点。 【 关键 词】绩效考核体系；绩效考核 ；构建；创新
在人 力 资源管 理工 作 中 ，绩 效 管理考 核 体系 的建 立是 一项 不可 忽 视的工作 。要 以科学发 展观为指 导，深入 调研、集 思广益 ，不 断摸 索 出更多创新 的管理思路 ，从而使 绩效管理形 成一套职 责明晰化 、工 作 规范化 、管理 精细化 、考 核数字化 的管理体 系，推 动人力 资源 管理 又好 又快发展 。科学 的绩 效考核制 度有利于深 入挖掘现 有人 力资源潜 力 ，提高 员工绩 效，激励 、引导部 门和员工 的行为趋 向于组织 目标， 是推 动企业各项 经营管理 工作的有 力杠杆 。绩 效标准 的建立为人 力资 源客观 公正的决策 提供依据 ，人力 资源 管理 的每一个环 节，如员 工的 薪酬确 定、培训 、岗位调整 、职务升 降、激励等 都离不开 员工的绩 效 考核 ，都 是以绩效考 核为基础 和依据 的。 绩 效考 核体 系 的构 建 １ 绩效 考核 标准 的 建立 ． 首 先 ， 绩 效 考 核 标 准 的建 立 应 与 组 织 的 目标 相 一 致 ，只 有 满足 组 织 需 要 的绩 效 考 核才 是 具 有 实 际 意 义 的 。因 此 ， 在建 立 绩 效考 核 标 准之 前 ，要 明 确组 织 的 目标 是什 么 ，按 照 组 织 的 目标 来 确 定部 门和 小组 甚 至 个 人应 该达 到 的 业 绩状 况 ，然 后 围绕 这 些 制 订考 核 员 工 的绩 效 标 准 。其 次 ，绩 效 考 核 的标 准 应 该 与 工作 本 身 密切 相 关 。 工作 绩 效 考 核是 用 来 考 查 员 工 的工 作 绩 效 状况 的 。 因 此 ，建 立 工作 绩 效 考 核 标准 的信 息 应 该 主要 来 自于 工 作说 明 ， 即 关 于 工 作 本 身 的要 求 是 什 么等 等 的具 体要 求 ，将 它 们加 以 界定 和 计 量 ， 形成 工 作 绩 效考 核 可 以依 据 的标 准 。最 后 ，对 工作 绩 效 考 核 的每 个项 目应 执 行单 一标 准 原 则 ， 即一 个 考 核 项 目只 能 有 一 个 标 准 ，而且 这个 标准 必 须 明确 。 ２ 考 核对 象 的构 成 ． （ ） 由直接 主 管领 导 进行 考 核 。 由主 管领 导对 员 工 的工 作 绩 １ 效 进 行考 核 是 大 多 数 工作 绩 效 考 核体 系 的核 心 所在 。这 是 因为 ， 从 直 接 主管 领 导那 里 获 得 对 其 下属 员 工 的 工 作绩 效 考 核 相 对来 说 较 为容 易 ，并且 直接 主管 领 导对 考核 的 内容通 常 也较 了解 。 （ ） 由同事 之 间进 行 互评 。由于 同事可 以从各 个 不 同 的角度 ２ 来 观 察绩 效 ，因此 ， 同事 评 估所 提 供 的信 息 可 能会 更 加 准 确地 评 估 一 位 员工 的 优缺 点 ，提 供 的信 息更 加 正 确 和真 实 ，评 估 的 结 果 更 有意义 更有 说 服力 。 （ ） 自我评 价 。很 多 企业 在进 行 绩效 考 核 时还 采 用 员工 自我 ３ 评价 法 。当企 业想 提高 员工 在绩 效考 核 中的 参与程 度 或是 当 需要主 管 人 员与 员 工 一起 来 建 立 未 来 的工 作 目标 或 是员 工 发 展 计划 的 时 候 ，这种 方法 是非 常有 效 的。然 而 ，这种 评 价法存 在 的 问题是 ， 员 工们 对他 们 自己 的绩效 评价 等级 较 高 。一 项研 究 显示 ， 当员工 被要 求对 自己 的工作 绩 效进 行 判 断 时， 员工 中有 ４ ％ ０ 的人 将他 们 自己放 到绩效 最好 的 １ ％ 中 ，剩下 的人 要么 是将 自己列入 前２ ％ 列 ，要 ０之 ５之 么是 将 自己放 入 前５ ％ ０ 之列 。通常 情 况下 ， 只有 不 到 １ 或２ 的人 将 ％ ％ 自己列入低 绩效 等级 范 围之 中 ，而那 些总 是将 自己列入 高绩 效等 级 的员 工，在 很多 时候 则往往 是低 于一 般绩 效水 平 的。 （ ４）下级 对上 级 的评 价 。现 在 ，越 来 越 多 的企业 让 下属 员 工 以 匿名 的 方式 参 与 到 企 业对 主 管 人 员 的考 核 中去 。在 评 估 主 管 人 员 的时 候 ， 由于 员 工经 常 与 他 们 接 触 ，并 站 在 一个 独 特 的 角度 来 观察 许 多 与工 作 有 关 的行 为 。因 此 ，提 供 的 信 息 也可 能是 其 他 人 员进 行 考 核所 无 法 提供 的 。尤 其 是 在对 主 管 人 员 的领 导能 力 、 协 调能 力、授 权 能力 、指 导 能力等 方 面 ，下属 评估 更 贴切 更真 实 。 ３ 考 核 内容 ． （ ）工作 成 绩考 核 。对 工作 成 绩 的考 核就 是 对 员工行 为的 结 １ 果进 行 评 价认 定 ，也就 是考 核 员 工 在一 定 期 间 内对 企 业 的 贡 献和 价值 。进 行 工作 成 绩考 核 ，首 先 ， 要 明确 任 务 目标标 准 。在 每 一 考评 周 期 的 开始 ，上 级 与部 下 就 任 务 目标 进 行 面 谈 商 定 ，作 为 当 期 的成绩 考核 标准 。 然 后 ，制 定 任务 完成 计划 。按照 确认 的任 务 目标 ，制 定 出具体
绩效管理体系建设
绩效管理体系建设绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，其通过明确目标、评估绩效、激励员工等方式，推动组织和员工共同发展。
本文将从绩效管理体系的定义、建设步骤以及实施中的关键要素等方面进行阐述。
一、绩效管理体系的定义绩效管理体系是指企业根据自身特点和发展阶段，设计并实施的一套完整的管理模式，旨在促进员工的个人和团队绩效的提升，为实现组织战略目标提供有效支持。
二、绩效管理体系建设的步骤1. 确定目标绩效管理的首要任务是明确目标。
企业需要根据战略目标和业务需求，制定可量化的绩效目标，并将其与员工个人目标相结合。
目标应具备可衡量性、可操作性和挑战性，能够激发员工的动力。
2. 设计评估指标评估指标是绩效管理的核心内容，是评价员工绩效的基准。
企业需要制定与目标对应的评估指标，包括定量指标和定性指标。
定量指标常用于衡量绩效的数量化结果，如销售额、生产效率等；定性指标则着重评价员工的行为和能力，如团队合作、创新能力等。
3. 确立评估方法评估方法是评价员工绩效的手段和途径。
常见的评估方法包括绩效考核、360度评估和关键事件法等。
企业需要根据自身情况选择合适的评估方法，并确保评估过程公平、客观、准确。
4. 制定激励措施激励措施是激发员工积极性和提高绩效的重要手段。
企业应根据绩效表现，设计合理的激励制度，包括薪酬激励、晋升机制、培训机会等。
激励措施应与绩效挂钩，使员工感受到努力付出的回报。
5. 定期评估和反馈绩效管理是一个持续的过程，企业需要定期评估员工绩效，并及时给予正向反馈和改进指导。
通过定期沟通和交流，可以识别问题和障碍，并及时调整绩效管理措施，保持绩效管理的有效性。
三、绩效管理体系建设中的关键要素1. 领导支持和参与绩效管理的成功离不开领导层的积极支持和有效参与。
领导应树立榜样，引领员工积极参与绩效管理，推动绩效改进。
2. 员工参与和沟通员工是绩效管理的直接受益者，应积极参与绩效目标的讨论和制定过程。
同时，企业应加强与员工的沟通，及时反馈评估结果并提供改进建议。
M_公司绩效管理体系优化设计
2024年3月第27卷第5期中国管理信息化China Management InformationizationMar.,2024Vol.27,No.5 M公司绩效管理体系优化设计郭 婧（同济大学建筑设计研究院（集团）有限公司，上海 200092）［摘 要］绩效管理是现代企业管理的一种手段，是公司人力资源管理的核心。
绩效管理以公司价值创造为核心，以创建绩效导向的执行力为目标，通过实施科学的绩效管理，促进公司运营目标的分解、落实，保证公司经营管理总目标的实现。
［关键词］企业；绩效管理；人力资源；优化设计doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.05.038［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）05-0128-040 引 言当前，市场经济体制快速发展，越来越多的企业开始重视人力资源管理，通过建立科学的绩效考核体系为薪酬分配和人才发展提供依据，同时促使员工改善行为和绩效，从而提升公司整体绩效水平。
绩效管理是公司充分利用资源优势，培养与提高核心竞争力的重要途径，对公司的持续发展起到关键性的作用。
但在具体实践中，不少企业存在较大的误区，严重阻碍了绩效管理作用的发挥。
本文以M公司为对象，针对目前绩效管理体系存在的问题以及解决途径进行探讨，以期优化M公司绩效管理模式,促进绩效管理目标的实现。
1 研究背景创新和发展是当前企业生存的必要法则［1］，随着经济全球化的到来，以及社会主义市场经济体制的进一步完善与发展，企业面临的内外部竞争日益加剧。
如何在激烈的市场竞争中取胜，不仅是公司高层管理者在组织、经营、战略上的谋篇布局，更重要的是在企业内部充分调动员工的积极性和协作性，自上而下统一步伐，达成目标。
绩效管理工作的创新可以使企业的人力资源管理质量得到大幅度提升，保证现有人力资源的价值得到更加完整的开发，使企业能够在灵活调配人力资源的同时，具备更强的市场竞争力［2］。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
薪 酬 分 配 系 统
绩 效 管 理 系 统
6
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
完整的系统 注重过程 向前看 注重能力的培养 建立合作伙伴关系
绩效考核
系统的一部分 注重结果 向后看 注重成绩的多少 上下级站到对立面
7
(二)绩效管理目的
公司绩效管理 部门绩效管理 员工绩效管理
提升
还处于绩效考核阶段 无绩效计划、反馈与面谈 绩效结果运用不显著 绩效持续改进较差
未体现公司发展战略要求，处于 传统控制管理阶段
11
员工为什么不喜欢绩效考核？
不明目 的而担
心
害怕批 评与惩
罚
害怕弱 点被暴
露
被 评 估 者 的 焦 虑
抵触绩效
评
评估
估
者
的
评估结果
焦
不理想
虑
认为考 核无意
义
担心与 员工冲
4
(一)绩效管理定义
以战略为导向的绩效管理是全新的管理理念 它是将原来以人或以事为中心的绩效管理整合
为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理 绩效管理尤其对HRM起到有效的支撑作用
5
绩效管理定位
战略管理
业
人
务组力
流织资
程管源
管理管
理
理
人 力岗 资位 源配 规置 划系 系统 统
职 位 能 力 评 估 系 统
25
(二)KPI重要作用
❖KPI是公司绩效管理基础，通过一个个具 体的KPI指标实现绩效管理运作 ❖KPI是确保公司发展战略落地的量化衡量 工具
26
(三)KPI提取原则
(SMART原则)
具体性 可度量性 可接受性 工作相关性 时效性
27
(四)KPI提取方法
18
2
顾 客 指 标
第二层指标 成本
质量 及时性 顾客忠诚度 吸引新顾客能力 市场份额
第三层指标
顾客购买成本 顾客销售成本 顾客安装成本 顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 顾客回头率 流失顾客人数 挽留顾客成本 新顾客人数 新顾客比率 吸引顾客成本 占销售总额的百分比 占该类总产品百分比
14
平衡计分卡（Balanced Score Card—BSC） 是一种以系统论思想为指导，围绕企业 愿景和发展战略，通过财务、客户、内 部流程、学习与成长四方面相互驱动的 因果关系实行绩效管理的科学方法
15
财务方面
为获得财务成功，我们应 当在股东面前如何表现
客户方面
为了实现愿景，我们应该 在顾客方面如何表现
突
12
二、 BSC的理论体系
(一)BSC概念 (二)BSC的管理思想 (三)建立评价指标体系
13
(一)平衡计分卡概念
平衡计分卡 （the Balanced Score
Card） 创立人 罗伯特 ·卡普兰 戴维 ·诺顿 背景 美国企业的离奇倒闭
➢三个创新点 战略 平衡 成长
➢运用于我国的可行性 没有战略牵引 仅财务指标 短期行为
愿景和战略
内部流程方面
为了满足股东和顾客，我 们必须擅长哪些业务过程
学习和成长 为了实现愿景，我们应该 如何保持变革和改进能力
16
(二)平衡计分卡的管理思想
1.战略高度、把握全局的管理思想 2.有机联系、相互驱动的管理思想 3.重轻相宜、均衡发展的管理思想 4.以人为本、关注员工的管理思想
17
(三)建立评价指标体系
现代企业绩效体系设计
1
现代企业绩效体系设计目录
一、绩效管理体系概述 二、BSC的理论体系 三、引入KPI技术 四、案例互动讨论
2
国企突出弊端
中国企业最大的管理黑洞
—绩效管理
中国企业家的最大困惑
—员工没有绩效执行力
3
一、绩效管理体系概述
(一)绩效管理定义 (二)绩效管理目的 (三)绩效管理流程 (四) 存在的问题
1
财 务 指 标ຫໍສະໝຸດ 第二层指标 盈利指标 资产营运 偿债能力
增长能力
第三层指标 净资产收益率 总资产报酬率 资本保值增值率 销售利润率 成本费用利润率 总资产周转率 流动资产周转率 应收账款周转率 不良资产比率 资产负债率 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 销售增长率 资本积累率 总资产增长率 三年利润平均增长率 三年资本平均增长率 固定资产更新率
23
KPI的特点
是对公司战略目标的分解 是对绩效构成中可控部分的衡量 是对重点生产经营活动的衡量 是组织上下认同的领域
24
隐藏在KPI后面的管理原理
木桶原理
决定木桶容量的不是 最长的木板，而是最短 的那块板 找出公司经营中的短 板，制定KPI，就能实现 最大化公司绩效目的
二八原理
公司80%的价值来自 于20%的关键成功领域 在关键成功领域制定 KPI，就能高效实现最 大化公司绩效目的
19
3
第二层指标
第三层指标
R&D占总销售额的比例
创新过程
R&D投入回报率 新产品销售收入百分比
内
研发设计周期
部
单位成本水平 管理组织成本水平
流
运作过程
生产线成本
程
顾客服务差错率
指
业务流程顺畅
标
服务成本/次 技术更新成本
售后服务过程 顾客投诉响应时间
订货交货时间
上门服务速度
20
4
学 习 创 新 与 成 长 指 标
组织绩效
员工绩效
8
为什么要实施绩效管理？
传递压力，聚焦企业目标 强化责任，塑造职业行为 科学决策，提供公正待遇 改进绩效，促进员工发展
9
(三)绩效管理流程
绩效 计划
绩效 实施
绩效 绩效管
结果 运用
理流程 绩效 考核
绩效反
馈面谈
10
(四)我国企业绩效管理存在的问题
无公司绩效管理 部门绩效管理不到位 员工绩效管理体系不完善
第二层指标 员工素质
员工生产力 员工忠诚度 员工满意度
组织结构能力
信息系统
第三层指标
员工的知识结构 人均脱产培训费用 人均在岗培训费用 年培训时数 员工平均年龄 人均产出 人均专利 员工被顾客认知度 员工流动率 高级管理、技术人才流失率 员工满意度 员工获提升比率 管理者的内部提升比率 评价和建立沟通机制费用 协调各部门行动目标费用 有效沟通评估 团队工作有效性评估 传达信息或接受反馈的平均时间 软硬件系统的投入成本 拥有PC的员工比例 软硬件系统更新周期
21
三、引入KPI技术
(一)KPI定义 (二)KPI重要作用 (三)KPI提取原则 (四)KPI提取方法 (五) 其他技术问题和需注意的管理问题
22
(一)KPI定义
KPI（Key Performance Indication） 是目标式量化管理指标 把企业战略目标层层分解，反映个体/组织
关键业绩贡献的评价依据 世界500强企业基本都采用KPI体系