如何构建一个成功的商业模式

如何构建一个成功的商业模式

摘要：商业模式创新是我们的一个选择，还是我们不得不做的事?企业进行商业模式创新时，要考虑到哪些因素?如何构建一个成功的商业模式?

商业模式创新是我们的一个选择，还是我们不得不做的事?

19世纪，美国和欧洲的零售业主导模式是专卖店模式。但到了20世纪初，由BonMarche和LaSamaritaine两人率先发起创新的百货商店模式，百货商店能以更低的价格、更便利的购物环境，提供与专卖店相同的商品，于是，百货商店取代了专卖店，成为零售业的霸主。

在20世纪50年代，越来越多的消费者选择在郊区居住，他们更愿意去郊区购物。于是，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿和其他零售巨头创造了一种新零售业态——大型折扣店。他们认为：通过设计大容量的商品仓库和仓储式自助服务超市，能最大限度减少人员和房地产成本，降低商品价格，最大限度地提高客流量。在这种商业模式下，它们获得了惊人的利润。于是，在新旧世纪之交，沃尔玛接管了这个行业，百货商店开始走下坡路。

从专卖店到百货商店，再到大型折扣店，伴随着商业模式的巨大创新，新的巨头因为创造性的商业模式而兴起，旧的巨头因为保守的模式而衰落。看来，在商业环境迅速变化的时代，商业模式的创新具有独特价值。那么，商业模式创新该如何实现?软件开发公司SAPAG公司企业传讯部主任StacyComes和Innosight公司经理LilacBerniker对此有独特的看法。

要考虑到趋势的变化

商业模式的创新往往是由潜在的市场环境变化引发。很早就识别出这种变化，并进行商业模式创新的企业将获得成功。那么，企业在进行商业模式创新时，要考虑到哪些趋势?

市场日益成熟，产品越来越日用品化。全球化正推动越来越多的产品从高端走向普通日用品。这时，许多企业从专业高端的商业模式转向一个大规模生

产的低端模式。但你可以反其道而行之，想想苹果转向iPhone手机的经历。作为制造企业，你还可以通过提高依附在产品上的服务价值，并利用全新的商业模式对这些服务进行包装，走出产品同质化困境。

高技术含量产品和服务日益走向大众。全球化为企业开辟了新市场，技术进步使没什么经验的最终用户也能消费复杂的产品。于是，一些行业中的企业，如软件、国防、医疗保健等公司都要创新其商业模式，挖掘新的增长点。比如说，由于现在小企业也可以使用一些复杂的软件，企业软件公司正把目光瞄向小企业，以寻求大企业市场之外的增长。

不少企业在寻找开发剩余资源或能力的方式。许多企业在技术、人力或制造等方面能力过剩，在原有商业模式下，这些能力只能被浪费。一些企业利用创新的商业模式来开发过剩资源，创造出更多的利润。例如，在20世纪90年代初经历了美国企业有史以来的最大亏损后，IBM的新掌门郭士纳发现，公司在信息技术、软硬件方面积累的大量知识资产尚未得到充分开发，于是，他把IBM定位为信息技术解决方案供应商，打造了一个新的蓝色巨人。

许多企业在考虑或已经并购了具有不同商业模式的企业。如果你是其一，你要意识到，在此过程中，你必须尊重被并购对象独特的商业模式。思科在购买和整合其他企业方面一直卓有成效，它购买Linksys公司进入到家用路由器市场后，放手让该公司发展，而没有让它受到思科官僚体制的影响。

许多企业在追求新技术。新技术能从根本上提升企业的竞争力。在今天，越来越多的企业在追求新技术，但一些企业未能从中受益，因为它们企图将新技术纳入现有的商业模式中。但它们忘了，新技术需要新的商业模式，否则它们无法吸取到新技术的巨大力量。例如，许多平面媒体公司迄今没有利用互联网的力量，因为它们利用互联网的初衷，只是为了弥补顾客向网络转移给自己带来的损失，它们没有想到利用新的商业模式。如何进行商业模式创新?

要成功地进行商业模式创新，企业要在两个方面发力：第一，企业向顾客提供了哪些价值?第二，企业如何从提供这些价值中获益?

企业向顾客提供了哪些价值?

对顾客价值主张的讨论在任何企业的会议室中都可耳闻。例如，产品的质量、产品在顾客生活中所发挥的作用、企业提供的服务等等。这些谈话中涉及到了顾客看重什么，什么驱动了购买决定等内容，而我们要进行商业模式创新，首先要考虑到这些。

例如，道康宁是一家专业的有机硅产品供应厂商。它提供高端服务，为全球的买家提供个性化的、灵活的销售支持。然而，尽管表现卓越，道康宁公司却发现，自己和某些顾客群的距离变得疏远了，因为后者在有机硅产品方面已成为专家，他们已无需道康宁的专业服务，开始追求最低廉的价格。他的首席执行官认识到，先前企业对顾客价值的认识只对一部分潜在顾客有效，要争取更多的潜在顾客，必须重新思考企业的顾客价值。

头脑风暴后，道康宁描画了那些专家型顾客的肖像：无需服务支持，购买了大量产品，追求价格最低。为了争取这些顾客，道康宁创立了新商业部门Xiameter。Xiameter团队有着全新的顾客观，它只是向顾客提供批发的产品，不提供不必要的服务。自Xiameter成立数年以来，它已占到道康宁公司总销售额的30％。有人假设Xiameter会把一些顾客从道康宁公司的主要业务上吸引过去。虽然这确实发生了，但是管理层惊讶地看到同一顾客会定期光顾道康宁的核心业务和Xiameter新业务，他们居然在不同时期有不同的需求。

同样，MinuteClinic的创始人里克·克里格(RickKrieger)也持有一种完全不同的顾客价值观。在带着儿子去紧急护理诊所，检查是否患有链球菌咽喉炎时，他遭遇了漫长的等候与繁琐的程序，这令他非常不快。由此，他发现了全新的顾客价值：大部分求医的顾客看重的是准确、方便与快速，他们不需要通过电话预约心脏外科医生，联系肿瘤部门，或接骨等繁琐程序，他们只需要一个合格的护士，这名护士只要进行一些常规检查，并能针对检查结果做出一些常规处理。

于是，他成立了MinuteClinic集团，在每个诊所里，只有一名执业护士，

顾客只需交纳一定的费用，等待一刻钟或更少的时间，就能解决从耳朵感染到疣体去除等一些简单的疾病。而且他的诊所开在药房附近，顾客就诊后就能拿药，非常方便，至于那些病情严重或复杂的病人，则会被及时转到内科医生那里。很多人对MinuteClinic的商业模式不以为然，因为大部分人追求的是全面周到的服务。但首席执行官迈克尔·豪(MichaelHowe)却有他自己的看法，在他看来，MinuteClinic为顾客提供了准确的价值主张，因为有时候顾客不需要全面，而更需要快捷。

要提供最佳的顾客价值，你要弄明白，谁是你的顾客?谁不是你的顾客?找到你的目标顾客后，你就可以改变自己的产品以满足对方所需。但不要忘了，很多时候，你只看到了最好的顾客，而把其他的一些潜在顾客排除在外，这对于你可能是个损失。所以，有时候，你要考虑到为多种类型的顾客服务，就像道康宁公司一样。如果你不这么做，别人也会这么做。

企业如何从提供这些价值中获益?

对于创新的商业模式，任何一名好经理的心中都会出现一个反对意见：要是服务于新市场，我能赚到钱吗?换句话说，服务于这些市场的企业怎样才能赚到钱?西南航空公司靠20美元的航班起家，宜家靠lOO美元的桌子赚钱。那些成功建立了新商业模式的企业都在市场需求的价格点上实现了盈利。

在最具挑战性的贷款市场孟加拉国，格莱珉银行(GrameenBank)使小额贷款成了一项有利可图的业务，它向那些想成为企业家的穷人往往是妇女，提供小额无抵押贷款。而这部分群体往往被大部分银行所遗弃，后者认为无利可图。

1983年，经济学教授穆罕默德·尤努斯(MohammadYunus)在孟加拉成立了格莱珉银行，初衷是为了打破孟加拉贫困人口越发贫困的状况，鼓励有企业家精神的穷人创业，继而带动其他人。但要让这项事业发展壮大，必须保证盈利。当时，许多银行都认为贫困人口没有信誉，在没有抵押的情况下，不可能及时还钱。为保证能回收贷款和利息，银行实施了一套创新的商业模式：在银行的组织下，借款人以亲戚、朋友为纽带，分成若干小组，五人一