ERP如何提升企业采购管理

ERP如何提升企业采购管理

通过ERP系统的实施，如何发觉采购治理环节中的问题，集中力量解决急需解决的核心问题，并通过系统运行为采购治理带来连续改进的成效呢？

传统采购三大弊端

在谈如何通过ERP系统实施提升企业采购治理水平之前，先看一下传统模式中采购治理的特点和有哪些缺点：

物料采购与物料治理为一体目前决大多数企业行使采购治理的职能部门为供应部（科），也有企业将销售职能与采购职能并在一起，称为供销科。在这种模式下，其治理流程是：

需求部门提出采购要求->指定采购打算/定单->询价/处理报价->下发运通知->检验入库->通知财务付款

上述是一个完整的采购业务流程，在实际操作中有些流程如询价/报价在专门多企业中不是每次都进行的，该流程要紧缺点是：物料治理、采购治理、供应商治理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和操纵机制；同时在这种模式下，供应部（科）担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必定会加大采购量, 专门是在原料涨价时，如此容易带来不必要的库存积压和增加大量的应对帐款。

业务信息共享程度弱由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息差不多上由每个业务人员自己把握，信息没有共享。其带来的阻碍是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决

于人，人员的岗位变动对业务的阻碍大；

采购操纵通常是事后操纵事实上不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节差不多上差不多上事后操纵，无法在事前进行监控。尽管我们承认事后操纵也能带来一定的成效，然而事前操纵如何说能够为企业减少许多不必要的缺失，专门是假如一个企业横跨多个区域，其事前操纵的意义将更为明显。

传统模式下的采购治理要紧存在上述3个问题，通过ERP 系统的实施，如何发觉采购治理环节中的问题，集中力量解决急需解决的核心问题，并通过系统运行为采购治理带来连续改进的成效呢？

以职责为核心

在传统的治理模式下，其贯穿的治理思路是基于部门的治理，其层次第一是部门，其然后是部门对应的工作范畴，如我们在企业组织机构图中能够找到供应部（科），之后我们进一步去了解供应部负责的具体工作。而在ERP系统中，专门是国外大型ERP系统，每名职员第一是对应各个职责，这些职责既能够是系统预先设定的，也能够灵活进行定义。如下表的采购流程在ERP系统中将包含如下职责：

上表中能够清晰的看到，系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，如提出采购要求、检验入库、通知财务付款、供应商治理这几个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，在ERP实施中，最好将属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或业务部门，如此做的益处在于：

上表中能够清晰的看到，系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，如提出采购要求、检验入库、通知财务付款、供应商治理这几个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，在ERP实施中，最好将属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或业务部门，如此做的益处在于：

企业将同一类业务进行集中处理，表达集中治理的思想。如某企业在实施中通过职责分析，发觉同一个采购定单职责由多个业务部门所拥有，在咨询顾问的建议下，将其收归为一个部门，减少了大量采购资金。实行集中治理还减少了许多和谐工作，因为企业的跨部门和谐是一项费时费劲的工作，减少了这些工作，无疑极大地提高了办事效率；

将属于库存的职责从原有的职能部门分离出去，有利于加强业务监督，因为从库存治理角度讲，期望存货的资金占用最少，存货的数量越少治理也越容易，而采购部门期望存货的数量“多”些以保证生产要求，如此的一对矛盾使得库存治理部门尽可能的结合生产消耗来制定相关的库存补充打算，包括最大-最小打算、物料调配打算等，而采购部门通过对存货的定期检查来幸免缺货。通过一段时刻的运行，其存货必定会调整到一个相对合理的水平。

物流治理和资金流治理分离，立即通知财务付款职能放到财务部门，表达资金流随物流而动的治理思路，幸免了对供应商付款中的专门多人为因素，同时对盲目采购也起了相当的限制作用，因为付款的权益不在物流部门。

基础信息高度共享

尽管许多企业在实施ERP时都将减少日常工作量作为成功标准之一，但在使用ERP系统后，有些岗位的工作量是会增加的，专门是提供基础信息的岗位。具体到采购治理中，

采购员、询价/报价治理员的工作会增加，因为以往这些工作差不多上通过来完成，而ERP系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录，如此做对采购治理会带来如下变革：

业务的可追溯性强 ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务，并能够查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等；

减少业务操作中的人为因素对供应商的治理在采购治理中是一个中心环节，传统的供应商治理存在大量人为因素。使用ERP系统后，系统将按照设定的指标对供应商的状态进行分析，包括供应商供货质量分析、数量分析等，并从中总结规律制定相应的供应商治理策略，如设定相应的配额和询价优先级等。如此将业务人员的调动对工作的阻碍尽可能的减少，新来的业务人员能够通过系统方便的查询某一类供应商的名单、联系方式、历史供货记录，并按照设定的供应策略进行采购业务。

操纵体系完备

“事前操纵、事中监督、事后分析”这一治理理念在ERP 系统中的具体运用，是ERP系统与传统信息系统最明显的区别：

流程有序在ERP系统中能够设定哪些物料必须通过采购申请，哪些物料必须第一制定总的采购打算等来对采购工作流程进行操纵，来细化采购部门的日常治理，加大治理幅度；

审批严格尽管在传统模式下，我们也强调采购治理要按照一定的层次进行操纵，然而在实际操作中，专门是跨地区的公司要这点专门难。通过ERP系统建立采购单据的审批

操纵流程，能够操纵不同职责的职员能够采购哪种物料，其采购金额上限是多少，超过一定的金额必需经主管领导审批，否则ERP系统中将无法连续处理该单据，包括接收相应的物资、进行付款等。假如一个公司采取集中财务模式，那么配合采购流程的操纵，其成效将更明显；

监督有方在采购业务处理过程中，监督人员（不仅指采购部门领导）若通过查询发觉业务处理有问题，则能够终止或暂停业务处理，直到问题解决为止。如若发觉某定单属于重复定单，能够将其暂停，查明缘故，或取消该定单；

区别于传统治理模式，ERP系统还能够随时运行需要的报表，来反映某一时期采购业务的执行情形，包括趋势分析等，为下一时期工作改善提供及时的信息；

ERP系统实施对采购治理的改善不仅局限于上述3个方面，更重要的是它为业务人员带来了一种体验，让业务人员认识到信息技术是如何改变和优化业务流程的。

终止语

ERP系统运行后，ERP项目并没有终止，相反是进入了一个新的时期即治理连续改善的开端：对采购治理而言，ERP 系统运行后，企业人员职责明确，便于考核和治理；为电子商务、SCM、CRM等相关系统的实施打下了坚实的基础；阻碍企业相关的业务流程（如采购等）。