管理学基础单元6 控制

b.应用范围窄
c.易引起控制者与被控制者之间的矛盾。 生产现场的及时控制
如：
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3.反馈控制（事后控制） 优点：
a.反馈控制可以根据工作的实际结果对工作进行评价， 既易于工作人员接受，也有利于管理人员采取有效 和有力的措施改进管理工作。 b.反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获 得评价他们绩效的信息，并据此来调整自己未来的 行为，而反馈正好提供了这样的信息。 不足： a.反馈控制存在时间滞后性，当管理者获取信息时， 可能的失误和损失已经发生，弥补的措施只能在新 的工作中产生效果，成语“亡羊补牢”就是对反馈 问题和工作效果的很好描述。 b.在管理中使用最多的反馈控制有财务报表分析、生 产成本分析、产品质量检验和组织成员绩效测评等。
四、影响有效控制的因素 （一）外部环境的变化 （二）组织内部的变化 （三）组织成员的素质
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有效控制的原则
一、重点与例外原则
重点原则是指组织在建立有效控制时必须从实 际出发，对影响组织目标成果实现或反映工作绩 效的各种要素进行科学地分析研究，从中选择出 关键性要素作为控制对象，并进行严格的控制， 其他方面则相对放松控制，这样，管理人员可以 省出很多时间和精力，收到事半功倍的效果。
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第一节 控制概述
一、控制的概念
管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与 计划一致，为有效实现目标而采取的一切行动。
理解控制的概念应从以下方面认识： 1.控制本质是一个“活动”或“过程”； 2.控制的标准和依据是计划； 3.控制内容包括检查、监督和纠偏； 4.控制的目的是为了“保证计划目标的实现”。 5.控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的
• 纠偏措施 纠正行动的时间性
（一）偏差原因 1、可控偏差——执行过程中发生的——现场调整 2、不可控偏差——计划本身不完善——修改计划 （二）纠正措施：
1、偶然发生的偏差：及时调查偏差原因；及时指导纠编；紧密监督纠偏 2、重复出现的偏差：确定责任人；采取惩罚措施；调整计划 （三）确保纠正行动的有效性
全过程。 6.控制职能的完成需要一个科学的程序
控制包括两方面内容：对工作的控制和对人员的控 制。
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一、控制的含义 古典管理理论认为，控制是指管理人员为保证
实际工作能与计划一致而采取的一切行动。
现代管理理论认为，控制一词具有多种含义， 主要包括： （1）限制或抑制； （2）指导或命令； （3）核对或验证。
对计划的理解不一致、进度不一致、质量 不一致。
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二、控制的特点
（一）控制具有整体性（控制是全员的责任、控制对 象涉及到每个员工） （二）控制具有动态性（环境不断变化） （三）控制具有目的性（纠偏、调适） （四）控制具有人性（不仅监督、更要指导帮助、提 高人员的能力）
控制要有成效是有条件的： A.控制系统是可控制的 B.可衡量和有衡量方法 C.有调整措施 控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式 运行，使它更加可靠、更加便利、更加经济。
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三、控制的作用
（一）控制是实现计划的保障 （二）控制有助于提高组织的效率 （三）控制增加了组织对环境的适应性 （四）控制是强化成员责任心的重要手段 控制与计划密切相关
1.计划起着指导性作用 2.计划是预期的行为结果 3.通过控制过程了解制订正确的计划所需要的 信息 4、要使控制有效必须以计划为基础
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没有规矩不成方圆，没有控 制就没有管理。
——主讲教师的话
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控制是管理机制的一种功 能。要实现科学而有效的控制， 就必须构建科学而有效的控制 机制。
——主讲教师的话
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导入案例 哈勃太空望远镜的遗憾
1990年4月，经过长达15年的精心准备，耗资15亿 美元的哈勃太空望远镜终于升空了。但遗憾的是，美 国国家航天局发现其主镜片存在缺陷：由于中心过于 平坦，导致成像模糊，因此望远镜无法对星体清晰聚 焦，造成一半以上的观察项目和实验无法进行。
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二、关键控制点
控制关键点的选择:①影响整个工作的重要操作与 事项；②在重大损失出现前显示出差异的事项； ③若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间颁 均衡的控制点。
关键控制点的标准如下：
• 实物标准（非货币形式） • 成本标准（平均、历史最高、理想、先进水平） • 资本标准（流动比率、负债率、速动比率等） • 收益标准（销售量） • 计划标准（工作之前的计划） • 无形标准（经验、感觉、反复试验形成） • 可考核指标的标准。
程序——制定预算的程序编制的。完全 是按照计划目标的实际需要来分配资源， 使资源最有效地保证目标的实现。
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零基预算
• 零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始
其预算过程，即每次都是重新由零开始编制预算。
• 主要做法是：
（1）把每一项支援性活动描述为一个决策的组件， 每个组件都包含目标、行动及所需资源；
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（五）控制机制
环境
输入向量 控制 系统
输出向量
环境
反馈 图6.1 控制系统与环境
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控制机制
图6.1 控制机制
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（一）预算控制 （二）非预算控制法 （三）市场控制与社群控制
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（一）预算控制
1．预算的含义与形式 预算的含义：是根据计划目标和实施方案具体筹划
与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数 字化形式。
例外原则是指主管人员越是只注意一些重要的例 外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中 在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况， 控制工作的效能和效率就越高。
（2）对每一个组件或活动，采用成本——效益分析 的方法进行评价和安排顺序；
（3）在上一步的基础上对拥有的资源按照每种职能 对于实现组织目标所作的贡献大小来进行分配。
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预算的作用
– 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的
经营绩效具有可比性；
– 为协调企业活动提供了依据； • 预算的编制与ຫໍສະໝຸດ Baidu行始终是与控制过程联系在
公司
控 制
事业部
控 制
部门
控 制
员工
盈利能力 市场份额
转移价格
人才市场 与奖酬
市场控制的层次结构模型
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二、市场控制与社群控制
2．社群控制:
• 组织文化是社群控制的基础 • 授权赋能是社群控制的必要条件 • 建立自我指导型团队 • 实行实时控制
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案例导入
孰是孰非
当财务副总经理乔治和总会计师海伦走进公司董事长巴恩 斯的办公室时，这位公司的最高层主管大发雷霆，他吼道： “为什么有人不把情况向我报告，为什么我不能知道这里的 工作进展情况？为什么把我蒙在鼓里？没有人向我汇报过这 家公司的情况究竟怎样？在公司的问题没有变成危机之前， 看来我决不会听到有认向我提出我们的问题的。从今天开始， 我要求你们两位设计出一种使我能够信息灵通的系统，并且 还要求知道第二天你们将干些什么。我要对这家公司负责， 否则我也得滚蛋！”
管理学基础单元6 控制
学习目标
1．了解控制职能的涵义，理解控制机制与要领； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．掌握控制的基本程序； 4．理解预算控制与非预算控制的主要技术与方法，
特别是现代方法； 5．理解管理信息系统的构成与功能。
1．掌握并会运用控制的要领与主要方法； 2．掌握搜集与有效处理信息的方法。
• 如：预算（投入、产出；时间）
小资生活小算计：洗漱（5分钟） 煮牛奶（10 分钟） 取报（5分钟） 吃饭（10分钟） 看报（5分钟） 休息（5分钟）
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2.现场控制
优点：
a.现场指导，有助于提高工作人员的工作能力；
b.控制及时；
c.相对事前控制来讲，可节约成本。
缺点：
a.受管理者时间、精力和业务水平的制约；
4.主管们的精打细算可能忽视了部门活动的 本来目的。
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1．行政控制 主要有：实地观察、资料统计 、报告 、
会计核查与审计 、企业诊断。 2．经济分析 主要有：比率分析和盈亏平衡点分析是
常用的两类方法。
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（三）市场控制与社群控制
• 1．市场控制:
市场控制是指 在企业内部管 理的过程中， 借用市场机制 与市场价值体 系进行评估与 控制的方式。
一起的；
• 为企业的各项活动确立财务标准； • 方便了控制过程中的绩效衡量工作； • 并为采取纠正措施奠定了基础。
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预算的局限性
l.只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是 可以用货币单位计量的业务活动；
2.编制预算时通常参照上期的预算项目和标 准，从而会忽视本期活动的实际需要；
3.缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时 期的预算可能会过度束缚决策者的行动， 使企业经营缺乏灵活性和适应性；
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第三节 管理控制过程
一、建立标准 （一）制定的标准必须体现出：1、定量化，易衡量。 2、要有一定的先进
性，并且是经过努力后能够达到的。3、应具有弹性。 （二）制定标准的方法：统计计算法，经验估计法，工程（工作）方法
（三）收集的信息应注意以下几点： 1、及时性：（1）收集信息要及时；
2）信息的加工整理要求可靠性与真实性 便于决策的正确性 2、准 确性；3、适用性 信息的数量、形式、内容要能为上 级所用 二、衡量绩效 三、采取纠正措施 找出偏差产生的原因
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导入案例 弹性工作制的是与非
凯西是华盛顿某政府机关办公室的管理员。最近她 下属的员工士气低落，原因是他们原先实行了弹性工 作制，现又恢复了上午8时到下午4时半的传统工作制。
两年前，上级批准她的办公室实行弹性时间时，她 慎重地宣布了弹性时间制度：上午6时到下午6时可由 个人自选上下班时间补足8小时。她相信员工是诚实 的并且已经被激励，因此没制定新的控制系统。开始， 一切工作进行顺利，士气旺盛。两年后，从总会计办 公室来了位审计员，调查发现凯西的员工平均每日每 人工作7小时，有两位雇员只在核心时间来工作达两 个月之久。凯西的部门经理看到审计员的报告后，命 令凯西的办公室仍恢复传统工作制。凯西极为不安， 对她的下属员工很失望，认为自己信任的人使她下不 了台。
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第四节 有效控制系统的建立
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二、有效控制的特征
（一）准确性和客观性 （二）适应性 （三）及时性 （四）灵活性或弹性
（五）经济性 （六）匹配性 （七）指示性 （八）理解性
（九）标准的合理性与多重性 （十）重点与例外相结合
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三、有效控制的基础和前提
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（二）有效控制的要求
• 1．适时控制 • 2．适度控制 • 3．客观控制 • 4．弹性控制
总的来说，控制就是按照计划标准衡量计划的 完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计 划目标的实现。
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控制的必要性
1.环境的变化： 管理人员不可能年复一年以同年的方式组
织经营、工人不可能以相同的技术和方法生 产。 2.管理权力的分散：
分权活动造成权力的分散，但权力必须经 过监督、控制而不致于滥用。 3、工作能力的差异：
在镜片的生产过程中，校正装置上的1.3mm的误差 导致镜片研磨、抛光形状错误，但一直无人发现。事 实上，镜片粗磨自1978年开始到1981年才抛光完毕， 生产中并无时间压力。此后 由于“挑战者号”失事， 望远镜升空又推迟了两年。而在这些年里，美国航天 局负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节 缺乏必要的控制。事后航天局调查委员质量负责人说： “至少有三次有明显证据说明问题的存在，但三次机 会都失去了。”
预算既是计划的工具，以是控制的工具 2．预算和种类：
业务预算（销售、生产、采购、制造费用、成本预 算）
财务预算（现金、收益、预计资产负债、预计财务 状况变动表
专门预算（不经常发生的、一次性的预算，如专项 拨款预算、资本支出预算等）
特殊预算形式 ： 弹性预算、程序性预算、零基预算
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程序性预算
• 程序性预算是按照：制定计划——编制
乔治离开了巴恩斯的办公室，他转向他的总会计师，嘀咕 起来：“真是蠢货！他要知道的，或者他可能需要知道的一 切都有报告，它们就放在他办公桌后面的文件架上。
（1）是乔治还是巴恩斯正确？巴恩斯是否取得了信息？ （2）怎样建立一个有效的信息控制系统？
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第二节 控制的类型
（一）按照控制发生在管理过程中的时间分类 前馈控制 现场控制 反馈控制
（二）按照主管人员与控制对象的关系分类 1．间接控制 2．直接控制
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三种控制类型的比较
信息流
信息流 控制行动
图6.3 三种控制类型的比较
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1.预先控制（事前控制） 优点： a.防患于未然； b.适用面广，适用于一切工作之中； c.就事不就人，不会造成心理冲突。 缺点： a.当事故未发生时，加大了成本； b.要进行大量的信息分析。