目标管理 目标管理与绩效评估 ppt
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
對提出各種可行方策 進行分析與評估
年度方針
年度目標與執行方策、
評量標準
21
方針展開之程序架構
(計畫階段)
責任者及產出報表
1
2
中長期目標、策略
年度檢討問題點
1.總經理 ˙經營方針設定表 2.部門經理
˙年度檢来自百度文库記錄
3
年度方針
3.總經理 ˙經營方針設定表
總經理對 部門之期許
(檢討階段)
目標
4
What: 要做什麼？ How much: 目標值？
處理。 〈步驟六〉在實施目標管理期中，計劃和預算發生重大變化
時，應修正目標。 〈步驟七〉在辦公處所懸掛「目標進度牌」，隨時公佈目標
進度情形
5
實施目標管理的程序
成果評價的階段
〈步驟一〉先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價。 〈步驟二〉上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心。 〈步驟三〉會談結果達成協議時，最後由上司評價。 〈步驟四〉召開「成果發表會」。 〈步驟五〉評價結果作為晉升、加薪及考核的參考資料。
4. 審慎規劃與具體落實之平衡
5. 因與果之平衡
6. 目的與手段之平衡
7. 主觀抽象量度與客觀具量度之平衡
8. 財務性與非財務性之平衡
9. 內部與外部之平衡
10. 零散與整合之平衡
11. 現在與潛在之平衡
12. 組織、部門、團隊與個人之間上中下之平衡
13. 領先指標、同步指標與落後指標之平衡
14. 想、說、做與做到之平衡
• 帝人在 1961年提出管理項目一覽表 • 日本化學製藥提出管理項目、點檢項目 (1963) • 小松製作所在1964年開發旗方式。 • 石橋輪胎 1964年產生「Policy管理」的概念嘗
試將目標管理的優點融合於TQM的實施中 • 1965年正式定名為「方針管理」(1)。這就是方
針管理的由來。
14
部門經理對 單位之期許
方策
4 4.經理
How: 如何完成？
˙部門方針設定表
How much: 衡量指標？
指標項目彙整
行動 What: 要做什麼？ Action: 執行計畫 How much: 貢獻值？
5 5.總經理辦公室
˙管理項目一覽表
(公司年度工作計畫表) 6
6.單位主管
˙單位年度目標 執行計畫表
2. 績效評估與員工參與 3. 績效評估與員工發展
12
目標管理的類型
1. (對象)主管中心型，或是全體員工型 2. (職能別)業績導向型，或是能力開發型 3. (階層別)成果主義型，或是過程主義型 4. (作業型態別)個人中心型，或是小組中
心型 5. (循環體系)一律型，或是多樣性
13
何謂方針管理
1. 方針管理的由來
• 960年訪日的Juran博士，對管理的本質、方針 的製作、目標的設定等 管理的本質作成講義， 也介紹了管理項目的概念
30
實施平衡計分卡專案之步驟與時程
實施時間
– 平衡計分卡專案時間表 – 大約需十六週
基本前提：組織單位已規畫完成其策略 組織單位已有現成之市場與顧客研究
31
實施平衡計分卡專案之步驟與時程
建立平衡計分卡流程之四大步驟
1) 步驟一：界定衡量結構
– 選擇適當之組織單位作為實施對象 – 辨別SBU與總公司之連結關係
何謂方針管理
方針的內涵
方針管理融合了目標管理的兩大優點： 1.目標設定的參與 2.目標的自我管制 加上以QC的問題解決方法(補足目標管理所欠
缺過程的管理)，來達成目標。所謂過程， 即是指How to do。
15
方針管理
方針管理就是，依據經營基本方針，制定 長(中)期經營計劃或短期經營 方針，為 使其有效率達成，由企業組織全體協力 所進行的活動。
28
平衡計分卡之四大構面與連結：
顧客構面
3. 內部內部流程構面
1) 創新流程：創造價值的「長波」
創新週期 基礎和應用研究之量度 產品開發之量度 收支平衡時間
2) 營運流程：創造價值的「短波」
– 週期時間 、品質、成本
3) 售後服務流程
– 週期時間 、品質 、成本
29
平衡計分卡之四大構面與連結：
學習與成長構面
8
好目標的條件： 目標的具體化
1. 「從何項做起」─目標的重點化 2. 「做多少」─目標的數量化 3. 「如何做」─達成目標的方法 4. 「在何時以前完成」─達成目標的進度表
9
好目標的條件：目標的多元化
1. 個人目標、小組目標，及共同目標 2. 業務目標、培植部屬目標，和自我啟發
目標 3. 維持目標、改善目標，和革新目標
10
好目標的條件：目標的體系化
1. 目標應依序由上而下地設定 2. 目標應從左至右地設定 3. 目標應由生產現場、幕僚的順序設定
11
目標卡的使用法
1. 目標卡的意義 2. 目標卡的設計
1) 做何事………………………….「目標 2) 從何項做起…………………「百分比」 3) 做多少……………………「達成基準 4) 如何做……………………「達成方策」 5) 何時以前做好…………………「進度」 6) 與何人做…………………「有關單位」 7) 過程…………「目標達成期間的追蹤」 8) 結果如何…………………「成果評價」
24
平衡計分卡之基本模式
1. 平衡計分卡之四大構面
1) 財務構面 2) 顧客構面 3) 企業內部流程構面 4) 學習與成長構面
2. 如何建立平衡計分卡的管理體系
1) 澄清並詮釋願景與策略 2) 溝通並連結目標與量度 3) 規劃、設定指標並校準策略行動方案 4) 加強策略的回饋與學習
25
平衡計分卡之四大構面與連結：
目標管理與績效評估
主講人:
1
目標管理的定義
1. 目標管理的由來
• 1954年，由著名的經營學者Peter Drucker在其著作「The practice management」中開始提倡。
• 認為「企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努 力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企 業雖有不同之寄與，但每位成員皆應寄與一個共同的目標 才可。」
6
訂目標的功能
1. 目標能促進「向前推進的管理」 2. 目標能帶來「達成幹勁、導向重點、集中精力」
的效果 3. 目標使「解決問題」成為可能 4. 目標能培養「能幹的人」 5. 目標能把人與人之關係，以「連帶感」連結
7
好目標的條件：問題導向型目標
1. 看得見的問題、待發掘的問題，及要創造的 問題
2. 意識問題、界定問題，及解決問題 3. 戰略目標、戰術目標，及戰鬥目標 4. 如何提高問題意識
2
目標管理的定義
2. 目標管理
• 乃是一種管理發展的方法，用以改進經營方 法，提高經營績效為目的。
• 在組織內主管與部屬之間採用會商的方式， 共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評 價標準，啟發各級人員，以達到改進經營績 效的目的。
3
實施目標管理的程序
目標設定的階段
〈步驟一〉在設定目標以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起 「發掘問題」。
員工知道。
4
實施目標管理的程序
目標達成過程的階段
〈步驟一〉對部屬授權，好讓部屬在自由裁決下從事工作。 〈步驟二〉對於和部屬的工作有關的情報要儘量提供給部署。 〈步驟三〉規定時間讓部屬主動報告。 〈步驟四〉上司和部屬必須互相做「盤問、應答」式的意見
溝通。 〈步驟五〉對於例外事項和非常情勢，應由上司及部屬共同
到此階段彙整成 方針管理說明書
7
每月部門檢討進度及達成實績 (每月5日前)
7.單位主管
˙單位月度目標 成果報告表
每月公司經營月報會
(每月10日前)
22
方針展開之完整架構
上階層主管方針 ：
上階層主管目標
上階層主管方策
(
(
(
(
雙 向
目 標
(轉換成目標)
方 策
雙 向
溝
展
展
溝
通
開
開
通
)
)
)
)
(方策絞出)
下階層部門目標
〈步驟二〉主管應將公司總目標提示給部屬，並且對部屬傳達他的 期望。
〈步驟三〉要部屬研擬目標。 〈步驟四〉以部屬所研擬的目標作為藍本，於會談後當作暫定方案。 〈步驟五〉主管對於部屬所希求之事，必須在事前採取某種必要的
措施。 〈步驟六〉修正後的目標卡要予以確認，正本由部屬保管，副本送
給主管。目標卡「記載列」附於後頁。 〈步驟七〉召開「目標發表會」。 〈步驟八〉編製全公司所有單位在內的「目標體系圖」，並讓全體
1. 員工能力的核心衡量標準
• 員工滿意度 、員工延續率 、員工生產力
2. 學習與成長的特定情況驅動因素 • 員工技能 、科技基礎架構 、行動氣候
3. 學習與成長的特定情況驅動因素之關鍵促成因子
• 員工的技術再造與策略職位適任率 • 資訊系統的能力 • 激勵、授權和配合度
1) 衡量員工建言 2) 衡量改進速度：半衰期 3) 衡量個人和組織之配合度 4) 衡量團隊績效
2. 管理：就是轉動PDCA的循環。
18
方針管理與目標管理之差異
方針管理與目標管理的相同處
1. 先訂中長期目標，然後是年度目標 2. 年度目標之展開，是由總經理的目標從上而下逐
層展開。 3. 在由上而下展開目標時，一定透過上下溝通來達
成目標訂定之共識。 4. 在訂定中長期目標時，會預估內外部環境的變動
財務構面
1. 營收成長與組合
1) 新產品 2) 既有產品的新應用 3) 新顧客和市場 4) 新關係：把跨事業單位的合作關係轉變營
收，創造綜效 5) 產品和服務的新組合：差異化與外包 6) 新訂價策略
26
平衡計分卡之四大構面與連結：
財務構面
2. 成本降低和生產力提高
1) 提高生產力 2) 精確計算及降低單位成本 3) 改善通路組合 4) 節省營業費用
下階層部門方策
部門之內外 部環境分析
往年問題點 分析與檢討
部門本身之目標 (方策絞出) 部門本身之方策
下階層主管方針 ：
部門之年度目標
部門之年度方策
執行計劃
管理項目
23
「平衡計分卡」用於績效管理
平衡之策略管理：平衡計分卡要平衡什麼？
1. 策略與行動之平衡
2. 長期與短期之平衡
3. 穩定與成長之平衡
– 第二階段執行研討會
3) 步驟四：制定實施計畫
– 發展實施計畫 – 第三階段執行研討會 – 完成實施計畫並及時實施平衡計分卡計 畫
33
評核的方法和程序
1. 分類程序法 2. 分階程序法 3. 圖表評核尺度 4. 重要事件法 5. 行為定錨評核尺度
34
績效管理與企業經營
1. 績效管理應支持公司的使命、遠景及價值 觀
趨勢及對內部人力需求做規劃。 5. 在訂定年度目標時，也會針對內外部環境進行分
析與評估，並考慮前一年度的目標實施狀況。
19
方針管理與目標管理之差異
方針管理與目標管理的相異處
目標管理
方針管理
談何去
談何去 + 何從
欠缺中心主題
為CWQC之營運中心
結果導向
結果與過程的重視
易導致各部門各自為政 發揮團隊精神
16
方針的類型
1. 經營基本方針：依據經營理念、企業使 命及企業文化所發展出來的經營遠景與 經營策略
2. 中長期方針：一般中期是指三到五年， 長期則為五年以上
3. 短期方針：年度具體的經營目標 + 達成 目標的重點方策
17
方針管理的基本構成
1. 方針：包括目標及達成目標的重點與方法
• 方針＝目標(Target)＋指針(View Point)＋方策 (Method)
2) 步驟二：建立對策略目標之共識
– 進行第一輪訪問 – 綜合會議 – 第一階段執行研討會
32
實施平衡計分卡專案之步驟與時程
建立平衡計分卡流程之四大步驟
2) 步驟三：挑選及設計量度
– 子團隊會議，為平衡計分卡每一構面
a) 列出一組目標及其詳細說明 b) 描述每一目標之量度 c) 描述如何量化每一量度 d) 圖示每一構面內及四個構面間之各量度如何互相銜接
3. 資產利用和投資策略
1) 加速現金循環 2) 改善資產利用與分享基礎架構
27
平衡計分卡之四大構面與連結：
顧客構面
1. 核心量度
1) 市場佔有率 2) 顧客延續率 3) 新顧客爭取率 4) 顧客滿意度 5) 顧客獲利率
2. 顧客成果之績效動因量度
1) 時間
前置時間 、回應時間 、上市時間
2) 品質 3) 價格
較為本位主義
公司共識的建立
各部門各盡所能
重視PDCA之運轉
有時會傷害中長期利益 重視中長期目標與短期目 標結合
20
年度方針之制定過程
內外部環境分析 SWOT分析
中長期方針
去年、今年之 實績問題檢討
明年的發展方向 明年的突破重點
展開下之年度方針
展開之年度方針
決定年度方針及 年度目標
提出達成年度目標之 各種可行方案
• E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，在其著作 「Management by Results-Result Management」中，將 杜拉克所說之目標，定義為「Expect result」，說明了目 標管理的實際做法
• D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工 作的意義，而投入的結果，將對達成組織的目標 有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出Ｙ理論
年度方針
年度目標與執行方策、
評量標準
21
方針展開之程序架構
(計畫階段)
責任者及產出報表
1
2
中長期目標、策略
年度檢討問題點
1.總經理 ˙經營方針設定表 2.部門經理
˙年度檢来自百度文库記錄
3
年度方針
3.總經理 ˙經營方針設定表
總經理對 部門之期許
(檢討階段)
目標
4
What: 要做什麼？ How much: 目標值？
處理。 〈步驟六〉在實施目標管理期中，計劃和預算發生重大變化
時，應修正目標。 〈步驟七〉在辦公處所懸掛「目標進度牌」，隨時公佈目標
進度情形
5
實施目標管理的程序
成果評價的階段
〈步驟一〉先讓部屬對於該期中途的成果做自我評價。 〈步驟二〉上司和部屬會談，要以部屬的自我評價為中心。 〈步驟三〉會談結果達成協議時，最後由上司評價。 〈步驟四〉召開「成果發表會」。 〈步驟五〉評價結果作為晉升、加薪及考核的參考資料。
4. 審慎規劃與具體落實之平衡
5. 因與果之平衡
6. 目的與手段之平衡
7. 主觀抽象量度與客觀具量度之平衡
8. 財務性與非財務性之平衡
9. 內部與外部之平衡
10. 零散與整合之平衡
11. 現在與潛在之平衡
12. 組織、部門、團隊與個人之間上中下之平衡
13. 領先指標、同步指標與落後指標之平衡
14. 想、說、做與做到之平衡
• 帝人在 1961年提出管理項目一覽表 • 日本化學製藥提出管理項目、點檢項目 (1963) • 小松製作所在1964年開發旗方式。 • 石橋輪胎 1964年產生「Policy管理」的概念嘗
試將目標管理的優點融合於TQM的實施中 • 1965年正式定名為「方針管理」(1)。這就是方
針管理的由來。
14
部門經理對 單位之期許
方策
4 4.經理
How: 如何完成？
˙部門方針設定表
How much: 衡量指標？
指標項目彙整
行動 What: 要做什麼？ Action: 執行計畫 How much: 貢獻值？
5 5.總經理辦公室
˙管理項目一覽表
(公司年度工作計畫表) 6
6.單位主管
˙單位年度目標 執行計畫表
2. 績效評估與員工參與 3. 績效評估與員工發展
12
目標管理的類型
1. (對象)主管中心型，或是全體員工型 2. (職能別)業績導向型，或是能力開發型 3. (階層別)成果主義型，或是過程主義型 4. (作業型態別)個人中心型，或是小組中
心型 5. (循環體系)一律型，或是多樣性
13
何謂方針管理
1. 方針管理的由來
• 960年訪日的Juran博士，對管理的本質、方針 的製作、目標的設定等 管理的本質作成講義， 也介紹了管理項目的概念
30
實施平衡計分卡專案之步驟與時程
實施時間
– 平衡計分卡專案時間表 – 大約需十六週
基本前提：組織單位已規畫完成其策略 組織單位已有現成之市場與顧客研究
31
實施平衡計分卡專案之步驟與時程
建立平衡計分卡流程之四大步驟
1) 步驟一：界定衡量結構
– 選擇適當之組織單位作為實施對象 – 辨別SBU與總公司之連結關係
何謂方針管理
方針的內涵
方針管理融合了目標管理的兩大優點： 1.目標設定的參與 2.目標的自我管制 加上以QC的問題解決方法(補足目標管理所欠
缺過程的管理)，來達成目標。所謂過程， 即是指How to do。
15
方針管理
方針管理就是，依據經營基本方針，制定 長(中)期經營計劃或短期經營 方針，為 使其有效率達成，由企業組織全體協力 所進行的活動。
28
平衡計分卡之四大構面與連結：
顧客構面
3. 內部內部流程構面
1) 創新流程：創造價值的「長波」
創新週期 基礎和應用研究之量度 產品開發之量度 收支平衡時間
2) 營運流程：創造價值的「短波」
– 週期時間 、品質、成本
3) 售後服務流程
– 週期時間 、品質 、成本
29
平衡計分卡之四大構面與連結：
學習與成長構面
8
好目標的條件： 目標的具體化
1. 「從何項做起」─目標的重點化 2. 「做多少」─目標的數量化 3. 「如何做」─達成目標的方法 4. 「在何時以前完成」─達成目標的進度表
9
好目標的條件：目標的多元化
1. 個人目標、小組目標，及共同目標 2. 業務目標、培植部屬目標，和自我啟發
目標 3. 維持目標、改善目標，和革新目標
10
好目標的條件：目標的體系化
1. 目標應依序由上而下地設定 2. 目標應從左至右地設定 3. 目標應由生產現場、幕僚的順序設定
11
目標卡的使用法
1. 目標卡的意義 2. 目標卡的設計
1) 做何事………………………….「目標 2) 從何項做起…………………「百分比」 3) 做多少……………………「達成基準 4) 如何做……………………「達成方策」 5) 何時以前做好…………………「進度」 6) 與何人做…………………「有關單位」 7) 過程…………「目標達成期間的追蹤」 8) 結果如何…………………「成果評價」
24
平衡計分卡之基本模式
1. 平衡計分卡之四大構面
1) 財務構面 2) 顧客構面 3) 企業內部流程構面 4) 學習與成長構面
2. 如何建立平衡計分卡的管理體系
1) 澄清並詮釋願景與策略 2) 溝通並連結目標與量度 3) 規劃、設定指標並校準策略行動方案 4) 加強策略的回饋與學習
25
平衡計分卡之四大構面與連結：
目標管理與績效評估
主講人:
1
目標管理的定義
1. 目標管理的由來
• 1954年，由著名的經營學者Peter Drucker在其著作「The practice management」中開始提倡。
• 認為「企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努 力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企 業雖有不同之寄與，但每位成員皆應寄與一個共同的目標 才可。」
6
訂目標的功能
1. 目標能促進「向前推進的管理」 2. 目標能帶來「達成幹勁、導向重點、集中精力」
的效果 3. 目標使「解決問題」成為可能 4. 目標能培養「能幹的人」 5. 目標能把人與人之關係，以「連帶感」連結
7
好目標的條件：問題導向型目標
1. 看得見的問題、待發掘的問題，及要創造的 問題
2. 意識問題、界定問題，及解決問題 3. 戰略目標、戰術目標，及戰鬥目標 4. 如何提高問題意識
2
目標管理的定義
2. 目標管理
• 乃是一種管理發展的方法，用以改進經營方 法，提高經營績效為目的。
• 在組織內主管與部屬之間採用會商的方式， 共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評 價標準，啟發各級人員，以達到改進經營績 效的目的。
3
實施目標管理的程序
目標設定的階段
〈步驟一〉在設定目標以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起 「發掘問題」。
員工知道。
4
實施目標管理的程序
目標達成過程的階段
〈步驟一〉對部屬授權，好讓部屬在自由裁決下從事工作。 〈步驟二〉對於和部屬的工作有關的情報要儘量提供給部署。 〈步驟三〉規定時間讓部屬主動報告。 〈步驟四〉上司和部屬必須互相做「盤問、應答」式的意見
溝通。 〈步驟五〉對於例外事項和非常情勢，應由上司及部屬共同
到此階段彙整成 方針管理說明書
7
每月部門檢討進度及達成實績 (每月5日前)
7.單位主管
˙單位月度目標 成果報告表
每月公司經營月報會
(每月10日前)
22
方針展開之完整架構
上階層主管方針 ：
上階層主管目標
上階層主管方策
(
(
(
(
雙 向
目 標
(轉換成目標)
方 策
雙 向
溝
展
展
溝
通
開
開
通
)
)
)
)
(方策絞出)
下階層部門目標
〈步驟二〉主管應將公司總目標提示給部屬，並且對部屬傳達他的 期望。
〈步驟三〉要部屬研擬目標。 〈步驟四〉以部屬所研擬的目標作為藍本，於會談後當作暫定方案。 〈步驟五〉主管對於部屬所希求之事，必須在事前採取某種必要的
措施。 〈步驟六〉修正後的目標卡要予以確認，正本由部屬保管，副本送
給主管。目標卡「記載列」附於後頁。 〈步驟七〉召開「目標發表會」。 〈步驟八〉編製全公司所有單位在內的「目標體系圖」，並讓全體
1. 員工能力的核心衡量標準
• 員工滿意度 、員工延續率 、員工生產力
2. 學習與成長的特定情況驅動因素 • 員工技能 、科技基礎架構 、行動氣候
3. 學習與成長的特定情況驅動因素之關鍵促成因子
• 員工的技術再造與策略職位適任率 • 資訊系統的能力 • 激勵、授權和配合度
1) 衡量員工建言 2) 衡量改進速度：半衰期 3) 衡量個人和組織之配合度 4) 衡量團隊績效
2. 管理：就是轉動PDCA的循環。
18
方針管理與目標管理之差異
方針管理與目標管理的相同處
1. 先訂中長期目標，然後是年度目標 2. 年度目標之展開，是由總經理的目標從上而下逐
層展開。 3. 在由上而下展開目標時，一定透過上下溝通來達
成目標訂定之共識。 4. 在訂定中長期目標時，會預估內外部環境的變動
財務構面
1. 營收成長與組合
1) 新產品 2) 既有產品的新應用 3) 新顧客和市場 4) 新關係：把跨事業單位的合作關係轉變營
收，創造綜效 5) 產品和服務的新組合：差異化與外包 6) 新訂價策略
26
平衡計分卡之四大構面與連結：
財務構面
2. 成本降低和生產力提高
1) 提高生產力 2) 精確計算及降低單位成本 3) 改善通路組合 4) 節省營業費用
下階層部門方策
部門之內外 部環境分析
往年問題點 分析與檢討
部門本身之目標 (方策絞出) 部門本身之方策
下階層主管方針 ：
部門之年度目標
部門之年度方策
執行計劃
管理項目
23
「平衡計分卡」用於績效管理
平衡之策略管理：平衡計分卡要平衡什麼？
1. 策略與行動之平衡
2. 長期與短期之平衡
3. 穩定與成長之平衡
– 第二階段執行研討會
3) 步驟四：制定實施計畫
– 發展實施計畫 – 第三階段執行研討會 – 完成實施計畫並及時實施平衡計分卡計 畫
33
評核的方法和程序
1. 分類程序法 2. 分階程序法 3. 圖表評核尺度 4. 重要事件法 5. 行為定錨評核尺度
34
績效管理與企業經營
1. 績效管理應支持公司的使命、遠景及價值 觀
趨勢及對內部人力需求做規劃。 5. 在訂定年度目標時，也會針對內外部環境進行分
析與評估，並考慮前一年度的目標實施狀況。
19
方針管理與目標管理之差異
方針管理與目標管理的相異處
目標管理
方針管理
談何去
談何去 + 何從
欠缺中心主題
為CWQC之營運中心
結果導向
結果與過程的重視
易導致各部門各自為政 發揮團隊精神
16
方針的類型
1. 經營基本方針：依據經營理念、企業使 命及企業文化所發展出來的經營遠景與 經營策略
2. 中長期方針：一般中期是指三到五年， 長期則為五年以上
3. 短期方針：年度具體的經營目標 + 達成 目標的重點方策
17
方針管理的基本構成
1. 方針：包括目標及達成目標的重點與方法
• 方針＝目標(Target)＋指針(View Point)＋方策 (Method)
2) 步驟二：建立對策略目標之共識
– 進行第一輪訪問 – 綜合會議 – 第一階段執行研討會
32
實施平衡計分卡專案之步驟與時程
建立平衡計分卡流程之四大步驟
2) 步驟三：挑選及設計量度
– 子團隊會議，為平衡計分卡每一構面
a) 列出一組目標及其詳細說明 b) 描述每一目標之量度 c) 描述如何量化每一量度 d) 圖示每一構面內及四個構面間之各量度如何互相銜接
3. 資產利用和投資策略
1) 加速現金循環 2) 改善資產利用與分享基礎架構
27
平衡計分卡之四大構面與連結：
顧客構面
1. 核心量度
1) 市場佔有率 2) 顧客延續率 3) 新顧客爭取率 4) 顧客滿意度 5) 顧客獲利率
2. 顧客成果之績效動因量度
1) 時間
前置時間 、回應時間 、上市時間
2) 品質 3) 價格
較為本位主義
公司共識的建立
各部門各盡所能
重視PDCA之運轉
有時會傷害中長期利益 重視中長期目標與短期目 標結合
20
年度方針之制定過程
內外部環境分析 SWOT分析
中長期方針
去年、今年之 實績問題檢討
明年的發展方向 明年的突破重點
展開下之年度方針
展開之年度方針
決定年度方針及 年度目標
提出達成年度目標之 各種可行方案
• E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，在其著作 「Management by Results-Result Management」中，將 杜拉克所說之目標，定義為「Expect result」，說明了目 標管理的實際做法
• D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工 作的意義，而投入的結果，將對達成組織的目標 有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出Ｙ理論