解决方案式销售培训--基础篇20160418
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1、确定具体的行业 2、通过职位确定该行业中的关键人物 3、确定每个关键人物可能面对的痛苦
理想的情况下，通过数据库对关键人物表进行维护和更新。数据库包括所有你需要销 售的行业的关键人物信息，并根据行业趋势、市场和销售人员的反馈定期进行更新。
关键人物表（示例）
行业: 制药 职位: 痛苦: 董事长
“痛苦”=问题、关键业务难题或可能错过的机会
职位与痛苦的匹配练习
现在，你已经了解了什么是痛苦。请把每个职位与它最可能有关联的痛苦相连。
注意，关于职位和痛苦的这项练习适用于一般行业。
未实现销售收入 客户投诉量增加 分散的系统难以整合 难以吸引和招聘新员工 研发和设计成本增加 现金流转不畅 每股收益减少 新应用上市速度太慢
质量总监
基本原则：痛苦遍及整个组织
痛苦链—“成因和影响”
痛苦链示例
*基本原则：你无法将产品卖给没有购买决策权的人
你是否曾经在客户中的某人身上花费了大量时间，结果他根本无法做出购买决策， 甚至无法推动一个销售机会？为什么？只是因为他们愿意和你聊天或者你难以和客
户的高管进行沟通吗？
在销售过程中，你也许会在有购买兴趣或与你相谈甚欢的客户身上花费大量的时 间、精力和资源，但他们并没有购买决策权。
人们通常都喜欢自己的想法。随着这种想法的形成，人们会产生所有权的意识。因此， 大多数人都不喜欢别人说他们的想法是错误的。 有时候，潜在购买者与你分享一个想法，这个想法可能是受竞争对手的影响而产生的， 你会急于去向购买者解释他们为什么错了，或者急于去解释为什么这是一个糟糕的决定。 你应当建立和购买者的同理心，就是说首先应该设法去了解购买者的现有方案，然后 再试着去补充或改变这个方案。从心理学角度来说，一旦购买者认为你了解他们目前的 想法，他们会更愿意就他们原有想法之外的话题进行交谈。
财务人员： 通常情况下，是签署购买协议时的审批人 可能是痛苦链的受益人，或者他们验证购 买行为的回报
传统的组织机构图：示例
各角色的作用 -- IT项目
Key Engineer BU Finance User Procurement Controller
角色
Executive
BDM
TDM
IT Manager
R3
确认型
5
I3
8
C3
9
“所以你现在使用的方法 是… 我说的没错吧？”
“我从－听说（重复是谁 怎样做的）看起来这不仅 仅是你们的问题，而是 ____!我说的没错吧?”
一般来说，人们喜欢购买但却讨厌“强卖”。如何让自己成为“购买指 导师”，帮助购买者购买。
希望通过这个培训可以让你知道，在销售过程当中你需要 了解客户，了解对他们来说什么是重要的以及他们是如何做 出决定的。然后，以你的销售过程配合客户的购买过程。
情境流畅度
买方期望销售人员具备
一个体系结构良好的销售流程可以整合情境流畅度的四个要素
首席财务总监
研发总监
市场销售总监
首席信息总监
信息技术经理
制度总监
利润率期望无法满足 市场占有率下降 惨淡的前景 资产逐渐减少 缺乏新产品（药物） 政府政策限制 投资者关系冷淡 资产费用上升 缺乏现金流 研发成本上升 市场成本上升 政策批准过程过长 新产品推广时间过长 临床试验时间太长 无法维护准确记录 技术革新无法跟随市场脚步 新产品无法快速上市 销售机会的损失增加 市场占有率降低 客户服务欠缺 缺乏发展新商业客户的能力 无法配置新的产品/服务 无法准确预测收入 无法管理增长 无法控制不同公司间的标准化 无法评估应用新技术 无法确定技术的投资回报率 无法管理增长 无法各种系统整合在一起 无法确定技术的投资回报率 终端用户的不满增加 无法跟踪规章 不利的事件跟踪以及不恰当的报道 无法正确及时的向食品及药物管理局或其它政策部门汇报信息 无法建立和维护质量标准 无法建立产品质量基准 无法证明标准标准运作程序和协议
这是另一个基本原则——你无法将产品卖给没有购买决策权的人。 因此，与那些有购买决策权的人或能影响购买流程的人进行沟通至关重要。
购买者的类型和角色
在购买过程中，组织中的个体会扮演不同的角色。其中有正式的角色，也有非正式角色。
识别购买过程中个体的角色，是拜访前计划和研究的重要组成部分。
非正式的角色——机会层次 非正式角色通常比较难以辨 别，因为需要花费大量的时间发 现它们，而且他们在不同的销售 机会中有相应的改变。在非正式 角色中，支持者和权力支持者 都 很重要。权力支持者的特点是他 能够并且愿意控制引发购买决策 的活动。
职位与痛苦的匹配练习
现在，你已经了解了什么是痛苦。请把每个职位与它最可能有关联的痛苦相连。
注意，关于职位和痛苦的这项练习适用于一般行业。
未实现销售收入 客户投诉量增加 分散的系统难以整合 难以吸引和招聘新员工 研发和设计成本增加 现金流转不畅 每股收益减少 新应用上市速度太慢
基本原则：买方需求的四个层次
当你认识到在销售过程中识别客户痛苦的重要性以及购买者购买过程中关注点的变化，你会发现你的 客户和潜在客户所处的四个不同层次。这就是另一个基本原则——购买者需求的四个层次。
组织是如何进行评估和购买
显性需求
隐形需求
组织是如何进行评估和购买（续）
没有寻找 活跃的
与买方保持一致
创建：是指进行顾问式对话的能力，引导购买者从潜在的痛苦状态向解决方案的构想状态转变。 重塑：也是一种进行顾问式对话的能力，引导购买者放弃现有的购买构想（通常是由竞争对手帮助购买者创建的），利用你的独特能 力设计一个新的购买构想。 创建：是指向购买者或由购买者清楚表达的一组功能，购买者能通过这组功能清晰地想象解决关键问题或痛苦后的状态。
#?, %?, $?
R3
确认型
3
I3
6
C3
9
“从我所了解到的…(重复 谁和如何),这个问题看起 “所以,如果您能够…(总结 “所以，导致您(陈述问题 能力),那么您将(获得问题 来不仅仅是您的问题 , 而是 )的原因是…?对么?” 的解决)?” 一个___问题!您看是这样 么?”
购买构想 $
先求同，后建立差异
你提出的问题应遵循顾问式对话的另外两个基本原则：
先诊断，后开方 先求同，后建立差异
先诊断，后开方
由于进度太快，购买者并未做好接受解决方案的准备，他们在创建解决方案的构想时 并没有投入太多情感。购买者需要经历诊断的过程，才能顺利地接受一项方案。 这说明了一条重要的基本原则——先诊断 ，后开方。
诊断：是指在介绍“解决方案”之前的一种行为，即有条理地调查和研究购买者的状况或者业务难题。
战略关联
九格构想模型——创建构想
痛苦 $
诊断原因 探索影响 显现能力
R1
开放型
1
I1
4
C1
7ຫໍສະໝຸດ Baidu
“能告诉我是什么导致 您……(陈述问题)?”
“你怎样才能（实现目 “除了您之外公司还有谁 标）？” 同样受到这一痛苦的影响 呢?他们又是怎样被影响的 “我可以为您出些主意么?” 呢？”
基础篇
Owen Yu@20160418
公司变革的需求层次
Market Demand Strategic consulting
Business Initiative
IT Planning
Project / Program
Solution / Service
销售人员才能评估
销售流程体系结构的要素之一是复制成功销售人员行之有效的销售技术。
解决方案 销售
情境流畅度： 整合知识和技巧，使销售人员实现“鹰”的绩效
销售流程的重要性
假设你现在有一个销售机会，请思考如下问题： 这个机会是从什么时候开始的？ 你认为它可能会在什么时候结束？ 目前你处于这个机会的哪个阶段？ 如果你和别人探讨你的状况，他们会说什么？ 你的经理会认为你处于哪个阶段？ 销售支持、合作伙伴或者客户会怎么说？ 你也许会得到各种不同的答案。
正式的角色——客户层次 正式角色通常是客户层次的， 往往更容易被发现。通常表现为 他们的职位和汇报线。虽然他们 对任何举措或项目都很重要，但 他们有可能妨碍销售。
购买者的类型和角色（续）
支持者： 不能做出购买决定 提供信息 进行内部销售 帮助你接触权力支持者 权力支持者： 也被称为“变革副总” 有足够的影响力（与职位无关）和权力 达成他想实现的事情，即使没有预算 可以将你引入组织的任何地方 能够并且愿意控制引发购买决策的活动 受益人： 通过使用你的产品而受益的人 可以是痛苦链中的任何一个人 反对者： 在销售机会中反对你的人 通常情况下，反对者始终会反对你 最好的处理方法是把他们视为购买流程 中的无关人员 最终用户： 最终使用产品的人 直接或间接使用你的产品的人 不参与购买决策，但他们能阻止交易的 达成，所以请不要忽视他们 法律、技术、采购人员： 有可能阻碍销售 如果他们是销售周期的一部分，尽早识 别他们并完成销售 最高权力者： 有购买能力，通常签署协议进行购买
战略 关心什么 逻辑
效果 负责
责任 认可
实施可行性 可管理性
技术可行性 政策合规 技术优势 易用性 符合流程
预算 成本（价值）
作用力 期望
推动 重视
No管用 Yes管用 Yes入围 提报候选 拍板 认可 上会
No会搅局 放行
后继机 会 拦截对手 服务 游戏规则
预算线 批准
何时运用另外两个基本原则
购买者处于哪个需求层次有助于确定你在顾问式对话过程中提出的问题类型。
流程模型——销售执行决策图
第一个决策点是确定机会来源。销售机会有两个不同的起点，一个与隐性的痛苦有关， 另一个则与活跃的机会有关。
关键人物表
识别和明确目标行业中客户的痛苦，对于拜访前计划和研究非常有用。你可以使 用关键人物表这一工具，确定在所选行业中要拜访的对象以及需要谈论的内容。
你可以通过以下步骤，创建一个关 键人物表：
想像一下，如果你有一个步骤清晰、销
售活动和里程碑都很明确的销售流程，你就 能够准确地跟踪销售机会的进展，实现与经 理和其他人的有效沟通。
我们将围绕购买者如何购买以及最佳销售人员如何销售来介绍销售流程
买方的关注点随着时间的变化
*基本原则：痛苦 （关键业务难题）
尽管了解购买者的购买心理很有用，但是请记住，购买决定依赖于购买者需要一个改变的理由。
九格构想模型——构想重塑
痛苦 $ 当前的现象
探索影响 显现能力 诊断原因
R1
“这样做对你的 生意有何效果?”
3
I1
6
C1
1
开放型
“不使用这种功能此事你 怎样做?” („此事’ – 代表他们想要 提高的部分)
“您认为这个（重复买方的 初始构想）会给您带来什 么样的帮助？” “出你之外，你们内部谁 还受（痛苦）影响，受怎 样的影响?” (阐明最初构想的时间， 使用形式和使用者）
R2
控制型
2
“是因为……?” 原因 A?... 原因 B?... 原因 C?...
I2
5
C2
8
“您讲到(重复原因)…如果 “这个(问题)是否导致…?” 有能力…当,地点,人物…这 是否能解决问题呢? “如果是这样,是不是(职务) 也受到了影响?” 能力构想 A? 能力构想 B? #?, %?, $? 能力构想 C?
R2
控制型
4
“现在…?” 原因 A?... 原因 B?... 原因 C?... #?, %?, $?
I2
7
C2 2 “你是不是也在寻找…的
方法?” “这种（痛苦）是否引 “如果你也用· · · 的方法会不 发…?” 会有些帮助呢？ “这样的话（名称）也应该 引起重视了吧?” 能力构想 A? 能力构想 B? #?, %?, $? 能力构想 C?
组织如何中进行评估和购买——复习
如果我们回顾一下销售执行原则中的概念，“组织如何进行评估和购买”，那么 构想重塑的策略就很清晰了。 如果你在竞争激烈的形势下，发现自己成为了“公司 B”或“公司C”，不利于形成最初的购买要求，此时你 处于劣势，你需要成为首选供应商“公司A”。这就要求 你应用构想重塑的基本原则：“先求同，后建立差异。” 你应该首先了解购 买者现有的购买构想， 站在与客户相同的立场 上。接下来，你可以试 着让客户接受不同的观 点，可以通过增加需求 清单，引入你的不同之 处，或者去掉特定需求 等方式进行。
理想的情况下，通过数据库对关键人物表进行维护和更新。数据库包括所有你需要销 售的行业的关键人物信息，并根据行业趋势、市场和销售人员的反馈定期进行更新。
关键人物表（示例）
行业: 制药 职位: 痛苦: 董事长
“痛苦”=问题、关键业务难题或可能错过的机会
职位与痛苦的匹配练习
现在，你已经了解了什么是痛苦。请把每个职位与它最可能有关联的痛苦相连。
注意，关于职位和痛苦的这项练习适用于一般行业。
未实现销售收入 客户投诉量增加 分散的系统难以整合 难以吸引和招聘新员工 研发和设计成本增加 现金流转不畅 每股收益减少 新应用上市速度太慢
质量总监
基本原则：痛苦遍及整个组织
痛苦链—“成因和影响”
痛苦链示例
*基本原则：你无法将产品卖给没有购买决策权的人
你是否曾经在客户中的某人身上花费了大量时间，结果他根本无法做出购买决策， 甚至无法推动一个销售机会？为什么？只是因为他们愿意和你聊天或者你难以和客
户的高管进行沟通吗？
在销售过程中，你也许会在有购买兴趣或与你相谈甚欢的客户身上花费大量的时 间、精力和资源，但他们并没有购买决策权。
人们通常都喜欢自己的想法。随着这种想法的形成，人们会产生所有权的意识。因此， 大多数人都不喜欢别人说他们的想法是错误的。 有时候，潜在购买者与你分享一个想法，这个想法可能是受竞争对手的影响而产生的， 你会急于去向购买者解释他们为什么错了，或者急于去解释为什么这是一个糟糕的决定。 你应当建立和购买者的同理心，就是说首先应该设法去了解购买者的现有方案，然后 再试着去补充或改变这个方案。从心理学角度来说，一旦购买者认为你了解他们目前的 想法，他们会更愿意就他们原有想法之外的话题进行交谈。
财务人员： 通常情况下，是签署购买协议时的审批人 可能是痛苦链的受益人，或者他们验证购 买行为的回报
传统的组织机构图：示例
各角色的作用 -- IT项目
Key Engineer BU Finance User Procurement Controller
角色
Executive
BDM
TDM
IT Manager
R3
确认型
5
I3
8
C3
9
“所以你现在使用的方法 是… 我说的没错吧？”
“我从－听说（重复是谁 怎样做的）看起来这不仅 仅是你们的问题，而是 ____!我说的没错吧?”
一般来说，人们喜欢购买但却讨厌“强卖”。如何让自己成为“购买指 导师”，帮助购买者购买。
希望通过这个培训可以让你知道，在销售过程当中你需要 了解客户，了解对他们来说什么是重要的以及他们是如何做 出决定的。然后，以你的销售过程配合客户的购买过程。
情境流畅度
买方期望销售人员具备
一个体系结构良好的销售流程可以整合情境流畅度的四个要素
首席财务总监
研发总监
市场销售总监
首席信息总监
信息技术经理
制度总监
利润率期望无法满足 市场占有率下降 惨淡的前景 资产逐渐减少 缺乏新产品（药物） 政府政策限制 投资者关系冷淡 资产费用上升 缺乏现金流 研发成本上升 市场成本上升 政策批准过程过长 新产品推广时间过长 临床试验时间太长 无法维护准确记录 技术革新无法跟随市场脚步 新产品无法快速上市 销售机会的损失增加 市场占有率降低 客户服务欠缺 缺乏发展新商业客户的能力 无法配置新的产品/服务 无法准确预测收入 无法管理增长 无法控制不同公司间的标准化 无法评估应用新技术 无法确定技术的投资回报率 无法管理增长 无法各种系统整合在一起 无法确定技术的投资回报率 终端用户的不满增加 无法跟踪规章 不利的事件跟踪以及不恰当的报道 无法正确及时的向食品及药物管理局或其它政策部门汇报信息 无法建立和维护质量标准 无法建立产品质量基准 无法证明标准标准运作程序和协议
这是另一个基本原则——你无法将产品卖给没有购买决策权的人。 因此，与那些有购买决策权的人或能影响购买流程的人进行沟通至关重要。
购买者的类型和角色
在购买过程中，组织中的个体会扮演不同的角色。其中有正式的角色，也有非正式角色。
识别购买过程中个体的角色，是拜访前计划和研究的重要组成部分。
非正式的角色——机会层次 非正式角色通常比较难以辨 别，因为需要花费大量的时间发 现它们，而且他们在不同的销售 机会中有相应的改变。在非正式 角色中，支持者和权力支持者 都 很重要。权力支持者的特点是他 能够并且愿意控制引发购买决策 的活动。
职位与痛苦的匹配练习
现在，你已经了解了什么是痛苦。请把每个职位与它最可能有关联的痛苦相连。
注意，关于职位和痛苦的这项练习适用于一般行业。
未实现销售收入 客户投诉量增加 分散的系统难以整合 难以吸引和招聘新员工 研发和设计成本增加 现金流转不畅 每股收益减少 新应用上市速度太慢
基本原则：买方需求的四个层次
当你认识到在销售过程中识别客户痛苦的重要性以及购买者购买过程中关注点的变化，你会发现你的 客户和潜在客户所处的四个不同层次。这就是另一个基本原则——购买者需求的四个层次。
组织是如何进行评估和购买
显性需求
隐形需求
组织是如何进行评估和购买（续）
没有寻找 活跃的
与买方保持一致
创建：是指进行顾问式对话的能力，引导购买者从潜在的痛苦状态向解决方案的构想状态转变。 重塑：也是一种进行顾问式对话的能力，引导购买者放弃现有的购买构想（通常是由竞争对手帮助购买者创建的），利用你的独特能 力设计一个新的购买构想。 创建：是指向购买者或由购买者清楚表达的一组功能，购买者能通过这组功能清晰地想象解决关键问题或痛苦后的状态。
#?, %?, $?
R3
确认型
3
I3
6
C3
9
“从我所了解到的…(重复 谁和如何),这个问题看起 “所以,如果您能够…(总结 “所以，导致您(陈述问题 能力),那么您将(获得问题 来不仅仅是您的问题 , 而是 )的原因是…?对么?” 的解决)?” 一个___问题!您看是这样 么?”
购买构想 $
先求同，后建立差异
你提出的问题应遵循顾问式对话的另外两个基本原则：
先诊断，后开方 先求同，后建立差异
先诊断，后开方
由于进度太快，购买者并未做好接受解决方案的准备，他们在创建解决方案的构想时 并没有投入太多情感。购买者需要经历诊断的过程，才能顺利地接受一项方案。 这说明了一条重要的基本原则——先诊断 ，后开方。
诊断：是指在介绍“解决方案”之前的一种行为，即有条理地调查和研究购买者的状况或者业务难题。
战略关联
九格构想模型——创建构想
痛苦 $
诊断原因 探索影响 显现能力
R1
开放型
1
I1
4
C1
7ຫໍສະໝຸດ Baidu
“能告诉我是什么导致 您……(陈述问题)?”
“你怎样才能（实现目 “除了您之外公司还有谁 标）？” 同样受到这一痛苦的影响 呢?他们又是怎样被影响的 “我可以为您出些主意么?” 呢？”
基础篇
Owen Yu@20160418
公司变革的需求层次
Market Demand Strategic consulting
Business Initiative
IT Planning
Project / Program
Solution / Service
销售人员才能评估
销售流程体系结构的要素之一是复制成功销售人员行之有效的销售技术。
解决方案 销售
情境流畅度： 整合知识和技巧，使销售人员实现“鹰”的绩效
销售流程的重要性
假设你现在有一个销售机会，请思考如下问题： 这个机会是从什么时候开始的？ 你认为它可能会在什么时候结束？ 目前你处于这个机会的哪个阶段？ 如果你和别人探讨你的状况，他们会说什么？ 你的经理会认为你处于哪个阶段？ 销售支持、合作伙伴或者客户会怎么说？ 你也许会得到各种不同的答案。
正式的角色——客户层次 正式角色通常是客户层次的， 往往更容易被发现。通常表现为 他们的职位和汇报线。虽然他们 对任何举措或项目都很重要，但 他们有可能妨碍销售。
购买者的类型和角色（续）
支持者： 不能做出购买决定 提供信息 进行内部销售 帮助你接触权力支持者 权力支持者： 也被称为“变革副总” 有足够的影响力（与职位无关）和权力 达成他想实现的事情，即使没有预算 可以将你引入组织的任何地方 能够并且愿意控制引发购买决策的活动 受益人： 通过使用你的产品而受益的人 可以是痛苦链中的任何一个人 反对者： 在销售机会中反对你的人 通常情况下，反对者始终会反对你 最好的处理方法是把他们视为购买流程 中的无关人员 最终用户： 最终使用产品的人 直接或间接使用你的产品的人 不参与购买决策，但他们能阻止交易的 达成，所以请不要忽视他们 法律、技术、采购人员： 有可能阻碍销售 如果他们是销售周期的一部分，尽早识 别他们并完成销售 最高权力者： 有购买能力，通常签署协议进行购买
战略 关心什么 逻辑
效果 负责
责任 认可
实施可行性 可管理性
技术可行性 政策合规 技术优势 易用性 符合流程
预算 成本（价值）
作用力 期望
推动 重视
No管用 Yes管用 Yes入围 提报候选 拍板 认可 上会
No会搅局 放行
后继机 会 拦截对手 服务 游戏规则
预算线 批准
何时运用另外两个基本原则
购买者处于哪个需求层次有助于确定你在顾问式对话过程中提出的问题类型。
流程模型——销售执行决策图
第一个决策点是确定机会来源。销售机会有两个不同的起点，一个与隐性的痛苦有关， 另一个则与活跃的机会有关。
关键人物表
识别和明确目标行业中客户的痛苦，对于拜访前计划和研究非常有用。你可以使 用关键人物表这一工具，确定在所选行业中要拜访的对象以及需要谈论的内容。
你可以通过以下步骤，创建一个关 键人物表：
想像一下，如果你有一个步骤清晰、销
售活动和里程碑都很明确的销售流程，你就 能够准确地跟踪销售机会的进展，实现与经 理和其他人的有效沟通。
我们将围绕购买者如何购买以及最佳销售人员如何销售来介绍销售流程
买方的关注点随着时间的变化
*基本原则：痛苦 （关键业务难题）
尽管了解购买者的购买心理很有用，但是请记住，购买决定依赖于购买者需要一个改变的理由。
九格构想模型——构想重塑
痛苦 $ 当前的现象
探索影响 显现能力 诊断原因
R1
“这样做对你的 生意有何效果?”
3
I1
6
C1
1
开放型
“不使用这种功能此事你 怎样做?” („此事’ – 代表他们想要 提高的部分)
“您认为这个（重复买方的 初始构想）会给您带来什 么样的帮助？” “出你之外，你们内部谁 还受（痛苦）影响，受怎 样的影响?” (阐明最初构想的时间， 使用形式和使用者）
R2
控制型
2
“是因为……?” 原因 A?... 原因 B?... 原因 C?...
I2
5
C2
8
“您讲到(重复原因)…如果 “这个(问题)是否导致…?” 有能力…当,地点,人物…这 是否能解决问题呢? “如果是这样,是不是(职务) 也受到了影响?” 能力构想 A? 能力构想 B? #?, %?, $? 能力构想 C?
R2
控制型
4
“现在…?” 原因 A?... 原因 B?... 原因 C?... #?, %?, $?
I2
7
C2 2 “你是不是也在寻找…的
方法?” “这种（痛苦）是否引 “如果你也用· · · 的方法会不 发…?” 会有些帮助呢？ “这样的话（名称）也应该 引起重视了吧?” 能力构想 A? 能力构想 B? #?, %?, $? 能力构想 C?
组织如何中进行评估和购买——复习
如果我们回顾一下销售执行原则中的概念，“组织如何进行评估和购买”，那么 构想重塑的策略就很清晰了。 如果你在竞争激烈的形势下，发现自己成为了“公司 B”或“公司C”，不利于形成最初的购买要求，此时你 处于劣势，你需要成为首选供应商“公司A”。这就要求 你应用构想重塑的基本原则：“先求同，后建立差异。” 你应该首先了解购 买者现有的购买构想， 站在与客户相同的立场 上。接下来，你可以试 着让客户接受不同的观 点，可以通过增加需求 清单，引入你的不同之 处，或者去掉特定需求 等方式进行。