管理学-决策

决策分枝 决策点
状态点 状态分枝
例1：
天气好0.2 5
开工 2 天气不好0.8-0
1
不开工
天气好0.2
10 -1
3
天气不好0.8 0.5
35
E X i Pi
E2 50 0.2 10 0.8
2(万元)
E3 1 0.2 0.5 0.8
0.2(万元)
E2 E3则E1 E2
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例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂 内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的 同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚 难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场 行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面 临两个方案。决策分析以下列资料为依据：
①金牛
业务增长率
②明星
③问题
10 %
（幼童）
明星 转变 问题放弃
金牛
瘦狗清算
④瘦狗
低 高 相对竞争地位 低
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d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
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• 2.政策指导矩阵（九象限法）
偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
13
• 4.3.3 当代决策理论
1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程
2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制
1.战略决策：来自百度文库求在组织与环境之间达成动态
平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯
彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高 度协调、资源合理配置和组织的管理效能。
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业
任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具 有局部性、常规性和技术性的特点。
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• 自然状态与概率见下表：
前三年
销售情况 概 率
好
0.7
不好
0.3
后七年
销售情况 概 率
好
0.85
不好 0.15
好
0.10
不好 0.90
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92.4 P=0.85 15万元
52.4 P=0.7 4
扩产 6 P=0.15
40万 不变 40.4
P=0.85
3万元 6万元
63.1
41.4 更新 2 35万
23
3.德尔菲法（专家决策法） 由美国兰德公司提出
要点： （1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家 （3）决定专家的人数（调查次数一般为三次， 则人数为45 ~ 60人） （4）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作
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4.5.2 有关经营方向的决策方法
1.经营单位组合分析法（四象限法）
• 1.确定型方案的选择
a.线性规划：在一些线性等式或不等式
的约束条件下，求解线性
目标函数的最优解。
决策步骤：
①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程；
①图解法（P71）
③找到实现目标的约束条件； ②代数法
④求得最优解。
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b.量本利分析法 • 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产
量、成本和利润的关系以及盈亏变化的 规律为决策提供依据的方法。
a.基本思路： 企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 ①市场增长率是指整个同类产品在某一市场
片的需求增长情况 ②相对市场占有率指本产品（经营单位）的
市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值
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c.四种划分 高
• “管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程” ——路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and Fandt）
2
4.1.2 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某
种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSS），其中专家决策系统应用最为普遍
14
4.4 决策的过程
赫尔伯特•西蒙划分的四个阶段
1.情报活动 2.设计活动 3.抉择活动 4.实施活动
15
4.4.1 识别机会或诊断问题
从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题
主要内容
a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益
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4.3.2 行为决策理论
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上
32.6
1
P=0.3 5
7 P=0.15 4.5万元
扩产 29.4 40万 8
P=0.10 P=0.90
15万元 3万元
更新、
60万 扩产 101.4
不变 32.6 P=0.10 6万元 9 P=0.90 4.5万元
3
P=0.7
92.4 P=0.85 15万元
P=0.3
10 P=0.15 3万元
29.4 P=0.85 15万元
忌：信息不足、质量低下 信息扭曲
态度、情感、经验和动机等的局限
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• 4.4.2 识别目标
• 目标体现的是组织所想要的结果 • 企业常见的目标：
利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人
3
• 4.1.3 决策的依据
• 决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。
b.若干可行的备选方案
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程
4
• 4.1.4 决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性
（已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策
11
4.3 决策的理论
4.3.1 古典决策理论
理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世 纪50年代前）
决策
• 决策的定义、原则与依据 • 决策的类型 • 决策的理论 • 决策的过程 • 决策的方法
1
• 4.1 决策的定义、原则与依据
• 4.1.1决策的定义
• “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰 1996
• “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等 1999
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
9
4.2.5 程序化决策与非程序化决策
——按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：常规决策，处理例行问
题
2.非程序化决策：非常规决策，处理例
外问题
——赫伯特•A.西蒙（Herbert A.Simon）
10
4.2.6 确定型决策、风险型决策与不确定 型决策
——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策
11 P=0.15 3万元
40
• 节点6的期望值 E6=15×7×0.85+3×7×0.15 =92.4
• 节点2的期望值 E2=52.4×0.7+32.6×0.3 =63.1
• 节点3的期望值 E3 =(12×3+92.4)×0.7+(3×3+29.4 )×0.3 =101.4
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3.不确定型决策方法
颖、奇异越好
（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力 22
2.名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且
意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、
协商 （2）先召集一些有知识、有经验、有能力的
人，把要解决的问题和关键内容告诉他 们。思考后制定备选方案。陈述他们各 自的方案 （3）对方案进行投票优选 （4）决策是否实施
知道各个方案可能面临的自然状态， 但每种状态的概率未知，甚至有多少自 然状态都未知的决策问题。
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方案
状态 畅销 平销 滞销 乐观值 悲观值
改进生产线 180 120 -40 180 -40
新建生产线 240 100 -80 240 -80
a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。 b.两种标准 ①市场前景：总体市场大小、市场增长率、 行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 ②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素
7
4.2.3 集体决策和个人决策
——从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同， 更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不 明） 2.个人决策
8
4.2.4 初始决策和追踪决策
——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”
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• c.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地 位的分值，然后根据市场规模和市场份 额，以其所处的象限进行决策。
29
经营单位的竞争能力
强
1 A4
7
中
2
5
8
3
6
9
弱 强
中
弱
市场前景（吸引力）
投资或成长 选择或赢利
收获或放弃
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4.5.3 有关活动方案选择的决策方法
• 实质是活动方案经济效果的评价
21
4.5 决策的方法
• 4.5.1 集体决策方法
1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时）
•
头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出
四项原则：
（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限
制在最低限度内
（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什
么就应该说出来
（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新
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• 4.4.3 拟定备选方案
• 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 • 管理者的个人知识、经验、经历、能力 • 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 • 征询专家、学者的意见
——形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系
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• 4.4.4 评估备选方案
• 评估备选方案 • 综合评估：优选出最佳方案 • 单项或有限项评估（敏感项）
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（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一 次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可 获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销 售情况不好，则每年只能获利3万元。
（2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售 情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好， 则每年可获利4.5万元。
若三年后追加投资40万元扩大生产规模。 此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万 元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获 利3万元。
• 4.4.5 作出决定
• 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断， 选出待实施的方案
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• 4.4.6 选择实施战略
（1）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效
控制
20
• 4.4.7 监督和评估
• 内外环境变化 • 多阶段时间节点的目标控制 • T、Q、C、S 发生偏离的协调 • 寻求新机遇、新目标、新方案 • 对决策实施结果进行评估 • 对员工的绩效进行评估
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• 4.2 决策的类型 • 4.2.1长期决策与短期决策
——按决策影响的时间划分
1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、 全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略 决策
2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短 期策略手段，又称工作计划或短期战术决策
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4.2.2 战略决策、管理决策和业务决策
——按决策的重要性划分
(P72 例4-2)
32
TR/TC TR1
F
TR
π TC
安全边际
Q*
Q1
Q
TR PQ & TC F cvQ
TR TC Q* F p cv
π TR1 TC1
33
• 2.风险型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态 以及每种状态的概率的决策问题。常用 的风险型决策方法是决策树法。
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