现代项目管理模式及各个国家项目管理的特点

现代项目管理模式以及各个国家的项目管理特点浅析
摘要：本文列举了十种目前比较常用的国际项目管理模式，分析他们组织结构模式，优缺点以及适用范围。

通过介绍英美德法日各个国家的项目管理的特点，反思中国与各国的差距，提出建议。

关键词：国际工程项目管理模式
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。

从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。

从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。

工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。

近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。

以下介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。

1国际10种惯例项目模式
1.1传统的项目管理方式(DBB模式)
设计-招标-建造方式是传统管理模式，在国际上最为通用。

DBB模式的组织管理结构如图1。

设计-招标-建造方式强调工程项目建设应分阶段按顺序进行，第一，业主与设计机构签订设计合同，由设计机构负责提供项目的设计和施工文件；第二，通过招
标签订最合适的中标人（承包商）；第三，承包商按照给定的设计图纸在工程的监理下完成施工任务。

设计-招标-建造方式的优点：建设程序清晰明了，易于管理；可对设计实行有效控制；业主只签订一份合同，管理工作量较小。

该方式存在的缺点也较为明显：项目周期长；建设过程的连续性教差；索赔和变更的费用较高。

1.2设计-建造方式（DB模式）
设计-建造（Design-Build，DB）模式，是一种简练的项目管理模式。

业主方雇佣工程师或业主代表进行项目惯例，包括对施工的监理、对设计的管理。

承包商对整个工程承担大部分责任和风险，用于建筑和大、中型土木、机械、电力项目等。

设计-建造方式的组织管理结构如图2。

设计-建造方式的优点：工程项目建设各个阶段衔接紧密，连续性较强；可应用快速路径法施工，缩短工期；减少工程项目执行中的纠纷和变更；减少对业主的索赔。

存在的缺点是：业主对工程项目的管理和控制程度降低；工程和承包商之间的相互制约；工程设计可能会受施工单位利益的影响。

1.3设计-管理方式（DM模式）
设计-管理方式（Design－Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。

设计--管理模式的实现可以有两种形式：一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。

CM的应用模式多种多样，业主委托工程项目管理公司（以下简称CM公司）承担的职责范围非常广泛也非常灵活，所以，对CM的应用模式进行完整的分类是困难的。

根据合同规定的CM经理的工作范围和角色，将CM模式可分为代理型建设管理和风险型建设管理。

设计-管理方式的组织管理如图3。

1.4 更替型合同模式（NC模式）
更替型合同模式是一种新的项目管理模式，也可以看做DBB和DB的巧妙结合。

业主在项目实施初期委托一工程公司进行项目的初步设计，当这部分工作完成到一定程度（30%~80%）时业主招标选择承包商，承包商与业主签约时，除施工外，还要承担未完成得设计工作，并规定承包商必须与原工程公司签定设计合同，完成剩余部分的设计工作。

1.5设计-施工-采购项目管理模式(EPC模式)
EPC是为满足业主要求承包商提供全面服务（一揽子服务）的需要而产生，通常由一家大型建筑施工企业或承包商联合体承担对大型和复杂工程的设计、设备采购、工程施工，直至交付使用等全部工作（即“交钥匙”承包模式）。

其适用范围：设计、采购、施工、试运行交叉、协调关系密切的项目；采购工作量大、周期长的项目；承包商拥有专利、专有技术或丰富经验的项目；业主缺乏项目管理经验、项目管理能力不足的项目。

1.6项目管理承包模式(PMC模式)
项目管理承包模式是指业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作，其费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。

1.7建筑工程管理模式(CM模式)
建筑工程管理模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。

此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。

建
设工程项目有多种具体组织形式，其特点较为明显的有两种：一是代理型建设工程项目管理模式；二是非代理型建设工程管理模式。

1.8工程项目管理服务模式（PM模式）
工程项目管理服务（PM）模式，是指项目业主聘请一家公司( 一般为具备
相当实力的工程公司或咨询公司) 代表业主进行整个项目过程的管理。

这家公
司在项目中被称做“项目管理承包商”(Project Management Contractor), 简称为
PMC 。

1.9建造-运营-移交模式（BOT模式）
建造-运营-移交模式由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础,由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资,承担风险,开发建设项目,并在有限的时间内经营项目获取商业利润,最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。

1.10Partnering模式
Partnering模式是一种新的建设项目的管理模式。

它是建立在业主与建设工程参与各方相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通，以避免争议和诉讼的产生，相互合作，共同解决工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

其基本出发点是改变传统项目建设各方之间由于利益和目标的不同导致的对抗关系，通过建立业主和承包商之间的长期合作协议而使双方目标得以实现。

最大的好处是改善了项目环境和参与工程建设各方的关系，在很大程度上减少了索赔和诉讼的发生。

2各个国家（中英美法日）项目管理的特点
2.1中国项目管理的特点
工程项目作为我国当前经济发展的重要构成因素，在实施过程中应保证其安全、质量和总进度的实现，同时又要有效地控制和节约成本。

因此项目管理又对项目的发展与成功起到至关重要的作用，项目管理的灵活性也适应了企业产品多变的要求。

我国工程项目管理的三大特点：1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。

工程项目管理是一种新的工程建设管理方式。

这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。

2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。

我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。

这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。

3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”，即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。

这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。

2.2 英国项目管理的特点
英国项目管理有以下几个特点：英国建筑业较为分散、管理灵活；工程市场管理法制化；工程建设合同类型多样；工程管理基本程序明确完整，注重规范化。

英国工程项目建设程序大致分为六个阶段：项目设想立项评估、设计、编制招投标编制（合同）文件、招标、施工、交付使用。

英国工程项目管理中的一个重要特点是工料测量师的作用。

不管任何类型的项目都有工程测量师的参与。

工料测量师的主要职责和作用是：对业主提出在资金问题上的建议；监控建设贷款的利息偿付情况；编制工程量表并对项目的成本及资金的支出进行控制。

在整个施工过程中，工料测量师的职责就是保护业主，避免其再经济上遭受损失。

大多数承包商都会将工程的大部分内容进行分包，因此在承包商投标的同时，要求分包商报价。

2.3美国项目管理的特点
美国的工程项目管理模式代表现代西方工程项目管理的主流，因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。

美国模式实现的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用。

美国工程项目管理的思路活跃，创新多。

美国模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。

在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。

为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。

美国模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。

美国模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。

但需由建筑师批准。

分包商的分包工程施工报价中自然已含有计费用，不再单独提出。

再有一个重要特点就是，美国建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，同时亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。

2.4法国项目管理特点
在法国，建筑师的数量较少且其主要工作是负责概念设计，而工程师占建筑业中的统治地位。

在工程建设过程中，工程师负责房屋设计、结构设计、服务设施设汁、项目管理及施工管理等工作。

由工程技术局负责将建筑师的规划图、详图加工成施工图以及提供一系列的工程服务。

法国传统的承包方式称为分别承包：其具体运作方式通常的传统方式类似，但不同点在于不存在总承包商。

业主与不同的专业承包商分别签订合同或与一组联合的承包商签订合同、每一个承包商与业主有直接的合同关系，而承包商之间无法律联系。

总体的项目管理由施工：技术局负责，而日常的协调工作由指定的一个称为Pilote的承包商负责。

法国方法的一个特点就是承包商的选定足以技术规范和概念设计图为基础的，因此，参加投标的承包商需要说明拟采用的详细没计，竞争性招标就不一定是在相同的基础上了。

从而也不一定要选择最低标。

与公共项目有关的法律允许选择最合理的投标，这一点与其他国家的惯例有较大的差别。

这种方法使承包商能够使用与他们的知识和技术相适应的详细设计坟栩应的施工方法。

分别承包法要求施工技术局与Pilote，认真规划管理工程施上，因为现场任—个承包商的工作延误都可能会导致严重后果，在此情况下，其他承包商没有义务协助解决这一问题，由此产生的骨牌效应后果是不堪没想的。

为了解决这一问题，也采用其他的—些合同组织形式，如使用总承包商。

另一种方法就
是由相互独立的承包商联合承包工程的方式，即由不同专业的承包商共同对整个项目负责或仪仪共同签订一份合同而每个承包面仍只对自己的专业活动负责，但在工程实践中使用最多的仍然是分别承包法。

建筑施工保险的运作是与监督局相联系的。

在大多数项目中，业主直接雇佣某一个监督局，检查施工图纸并视察工程现场。

监督局的参与及严格肋保险制度保证了建筑工程的可靠质量。

法国的工程项目管理在很大程度上受其强制性的保险制度影响。

2.5日本项目管理模式
日本是巨型建设公司的王国，其建筑业以可靠的质量和及时的竣工著称于世。

这种声誉来自于几十年来不断努力发展简单化、标准化和系统化的批量生产。

由于其东方背景，日本的建筑业的运行与西方的建筑业有较大不同。

日本建筑业的成功是以“长期关系”为基础的。

业主、总承包商、供应商、专业分包商及下级分包商在公司家族里保持几十年如一日的合作关系。

这种长期关系是建立在相互信任、近似兄弟的关系基础上的。

总承包商为其分包商的状况负责。

总承包商制定严格的技术标准并帮助分包商加以实现。

总承包商为分包商的工作支付公平的费用并保证其分包商能够盈利并有发展的机会。

另一方面，分包商也努力工作，按规定的时间和质量完成工程。

效率不是来自于公司家族内部的竞争，而是来自于研究如何合作才能有更高的生产率。

年复一年的改进逐渐在日本形成了一个结构完整、共同繁荣的建筑生产体系。

在日本，大部分的概念设计是由受建设公司雇佣的建筑师完成的。

业主也可以雇用设计咨询机构完成概念设计，并在移交给建设公司之前完成详图没计。

在日本的建筑业中，详图设计与施工计划的整体性以及逐渐标准化实用化的技术使整个建筑生产系统日益表现出惊人的高效率。

3国内外工程项目比较
目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。

随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。

我国工程项目管理与发达国家的主要差距：
（1）多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。

（2）多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。

（3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。

（4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。

（5）具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际工程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。

（6）工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。

（7）工程总承包和项目管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。

4结语
目前国际上工程项目管理的研究重点集中在质量管理/性能化设计、成本管理/价值工程、风险管理、信息技术应用、健康/安全/环境管理、廉洁管理等方面，从一个侧面反映了工程项目管理的现状和发展趋势。

仅从我国建筑企业的实际来看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大差距，影响着我国工程项目管理水平的提高。

在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。

因此，我们在高度重视建筑企业管理现代化的同时，也需要给予项目管理更多的关注。