罗兰贝格— 某公司供应链优化咨询报告
供应链优化咨询报告
减少库存成本
02
实施精益库存管理，降低库存水平，减少资金占用和库存成本
。
优化生产流程
03
改进生产工艺和流程，提高生产效率和产品质量，降低生产成
本。
加强风险防控能力
完善风险管理机制
建立健全供应链风险管理机制，识别、评估和 应对潜在风险。
强化供应商管理
加强对供应商的管理和评估，确保供应商的稳 定性和可靠性，降低供应链中断风险。
供应链管理系统升级
采用先进的供应链管理系统，实现供 应链各环节信息的实时共享和协同作
业。
数据分析与挖掘
运用大数据分析和挖掘技术，对供应 链数据进行深度分析，发现潜在问题
和优化机会。
智能化决策支持
建立智能化决策支持系统，为供应链 管理人员提供数据驱动的决策建议和
优化方案。
04
CATALOGUE
合作伙伴关系协同与资源整合
物流配送网络设计调整
01
配送中心选址
综合考虑运输成本、配送时效和 客户需求等因素，合理选择配送 中心的位置。
02
运输路线优化
03
配送模式创新
运用先进的路线规划算法，设计 高效的运输路线，减少运输时间 和成本。
探索新的配送模式，如共同配送 、夜间配送和无人机配送等，报告
汇报人：XX 2024-01-23
目 录
• 供应链现状及问题分析 • 供应链优化目标与策略制定 • 关键环节优化措施实施方案 • 合作伙伴关系协同与资源整合 • 效果评估及持续改进方向
01
CATALOGUE
供应链现状及问题分析
供应链结构梳理
供应链网络复杂性
当前供应链网络涉及多个层级和大量供应商，导 致管理复杂度高和协同效率低下。
罗兰贝格××实业咨询报告
1999
2010
1999 2010
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资料来源：《99年中国统计年鉴》, 《国际经贸消息》8月
在今后的20年的能源工业中，天然气将成为石 油最具威胁的替代品
行业审视
•截至一九九九年底，全国累计探明天然气地质储量二点二万亿 立方米，而资源探明程度只有百分之五；
受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的 企业利润差异较大
行业审视
•由于原油库存减少，以及主要产油国限产导致石油价格提升，这将使 石油开采成为我国2000年石油石化系统主要的利润来源； •98年由于石油价格的下降以及石油大量的走私，小炼厂原油供给容易 获得，达产率普遍很高，获利能力高于大炼厂； •中石油与中石化控制着国内成品油的批发权，日子要比其它石油企业 好过。
1999
2010
1999 2010
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资料来源：《中国统计年鉴》(1999)，《国际经贸消息》
行业审视
未来10年石油在供给上的绝对数量虽有增加，
但其占能源供给中的比例下降，天然气与水
电核电是其主要的替代能源
万吨标准煤 140000 136024
•行业特征是全价值 链展开,但各有侧重 •大石油集团通过重 组、战略合作、内 部控制成本等方法 扩大产销能力，提 高效率 •中石油和中石化加 快了上下游一体化 的整合速度
•受不同因素的 影响，位于行业 链各个环节上的 企业利润差异较 大
行业审视
能源政策, 西部大开发战略,环保法规对石油工业的 影响
资料来源：罗兰贝格顾问整理分析
行业审视
由于小炼油厂规模 过小，设备落后， 导致轻油收率低下， 资源浪费严重
企业供应链优化总结汇报
企业供应链优化总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家总结汇报我们企业的供应链优化工作。
在过去的一段时间里，我们团队一直致力于提高供应链的效率
和可靠性，以满足客户需求并提高企业竞争力。
在这篇文章中，我
将总结我们的工作成果和未来的发展方向。
首先，我们在供应链管理方面取得了一些显著的成绩。
通过优
化采购流程和供应商管理，我们成功降低了采购成本，并且提高了
供应商的交付准时率。
同时，我们还加强了与物流合作伙伴的沟通
和协作，以确保产品能够及时准确地送达客户手中。
这些举措不仅
提高了供应链的效率，也提升了客户满意度。
其次，我们还引入了先进的技术和工具来优化供应链管理。
通
过使用大数据分析和人工智能技术，我们能够更准确地预测需求和
库存水平，从而避免了库存积压和缺货现象。
此外，我们还建立了
一个供应链可视化平台，帮助我们实时监控供应链各个环节的情况，并及时做出调整。
最后，我们也意识到供应链优化是一个持续改进的过程。
在未来，我们将继续加强与供应商和物流合作伙伴的合作，共同寻求更
多的合作机会和提高效率的方法。
同时，我们也将不断探索新的技
术和工具，以应对市场变化和客户需求的挑战。
总的来说，我们的供应链优化工作取得了一些显著的成绩，但
我们也清楚地意识到还有很多工作要做。
我们将继续努力，不断改进，以确保我们的供应链能够更好地支持企业的发展和客户的需求。
谢谢大家的聆听。
此致。
敬礼。
罗兰贝格：德隆战略采购报告
• 单一··的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般
战略采购经理设立原则
• 原则上每一种··可单独设立各战略采 购经理
• 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品
• 根据品种进行相应的合并
• 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多··的采购
主要工作总结
外部调查
• 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 其它行业的访谈2 家 (GE、菲利浦亚明)
关键问题和其它问题的解决方案建议
-5-
TT
由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给 出相应的建议
1
2
··采购组织机构改革
流程优化方案
3
4
供应商评价和管理体系
与核心供应商建立 析报告 主
要 发展供应商的计划与实施
工 作
• 与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划
• 计划的实施和控制
• 帮助供应商实现免检
预 估 6~8人 人 数
- 19 -
TT
操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协 调
操作采购组组长的设立和岗位职责
预 估 5~6人 人 数
- 18 -
TT
质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商
质量工程师的设立和岗位职责
岗 位
• 与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定
描 • 与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施
述
供应商认定中的质量体系评估
• 考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分
供应链优化实施报告供应链优化措施实施情况总结及效果评估
供应链优化实施报告供应链优化措施实施情况总结及效果评估1. 引言供应链优化是企业管理的重要一环，通过对供应链各个环节的优化和改进，可以有效提高供应链的运作效率、降低成本、增加销售额和提升客户满意度。
本报告旨在总结供应链优化措施的实施情况，并评估其效果。
2. 供应链优化措施2.1 进一步优化供应商选择和评估为了确保供应链的稳定和可靠性，我们对供应商进行了筛选和评估。
通过制定一系列的供应商评估标准和流程，并与供应商建立长期合作关系，提高了供应链的稳定性和可预测性。
2.2 提高物流配送效率为了加快产品的交付速度和减少配送成本，我们优化了物流配送渠道。
与物流服务商进行合作，通过建立有效的物流网络和优化配送路线，大幅度缩短了产品的运输时间，降低了配送成本。
2.3 加强库存管理通过引入先进的ERP系统和供应链管理软件，我们对库存进行持续监控和管理。
优化了库存周转周期和订货量，降低了库存资金占用成本，并保证了库存的及时补充与可控。
2.4 建立供应链信息平台为了提高供应链的透明度和协同性，我们建立了供应链信息平台。
通过信息共享、协同决策和实时跟踪，各个供应链参与方之间能够更加高效地沟通与合作，提升了整个供应链的运作效率。
2.5 引进先进的预测和规划工具为了更加准确地预测市场需求并合理规划供应链活动，我们引进了先进的预测和规划工具。
通过对市场需求的分析和预测，我们能够提前调整生产计划和库存策略，降低了库存风险和过期产品的损失。
3. 供应链优化措施实施情况总结经过一段时间的实施和推广，供应链优化措施已经初见成效。
供应商的稳定性和可靠性得到了明显提升，物流配送效率和准确率明显提高，库存周转周期和成本得到了有效控制，供应链的整体运作效率得到了显著提升。
4. 供应链优化效果评估通过对供应链优化措施的实施情况进行综合评估，我们发现优化措施取得了显著的成效。
首先，在供应商选择和评估方面，我们成功建立了一支可靠的供应商团队，为企业提供了稳定的物资支持。
罗兰贝格-供应链优化.
供应链优化—采购环节–最终报告(讨论稿) –Roland Berger & Partners –International Management ConsultantsBarcelona –Beijing –Berlin –Brussels –Bucharest –Budapest –Buenos Aires –Detroit –Düsseldorf –Frankfurt –Hamburg –Kiev –Lisbon –LondonMadrid –Milan –Moscow –Munich –New York –Paris –Prague –Riga –Rome –São Paulo –Shanghai –Stuttgart –Tokyo –Vienna –Warsaw –ZurichTTT内容A.项目目标和工作总结B.关键问题的解决方案建议B.1.··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案B.2.流程优化方案B.3.供应商评价和管理体系B.4.与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议C.其它方面的建议D.机构改革过渡方案的实施安排-2-页码3784154698492TTTA. 项目目标和工作总结-3-TTT供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升项目目标•分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议•优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低•完善··采购的内部控制制度•提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案•制定分供方的量化评价指标体系•与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议-4-TTT为了实现这些目标，罗兰•贝格项目组与？？课题小组在过去3个月中组织了比较全面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议内部审计和研讨会外部调查关键问题和其它问题的解决方案建议-5-TTT由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给出相应的建议-6-TTT关键问题的解决方案建议-7-TTTB.采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案-8-TTTB.1 ··采购机构改革过渡期方案-9-TTT····采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开战略性采购操作性采购•供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)•供应市场的研究和分析•制定降低成本的计划和具体实施•改善采购流程的计划和实施•制定采购战略和采购策略•对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责•标准合同的制定•支持新产品开发•需求预测•制定物料需求计划•下订单•库存管理(指库存水平)•货物的接收•支付•与生产部门的协调•过程控制-10-TTT战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥战略采购和操作采购分开的优点现在：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织)战略采购-11-操作采购TTT过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开过渡期目标方案1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开-12-TTT根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开战略采购组设立的几条原则•供应商的交叉最少•利用“集团采购”的协同优势•适应未来产品事业部制的要求•对日常业务的运作影响较小•非生产性··单独处理•各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务)•每个采购组内按品种设立采购经理建议方案-13-TTT战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行战略采购经理设立的基本原则··分类采购特征•单一··的采购金额大战略采购经理设立原则•原则上每一种··可单独设立各战略采购经理•杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品•根据品种进行相应的合并•每个采购经理可以担任3~4种甚至更多··的采购•根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购预估人数A类··•核心产品的采购复杂度高•对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高•物料成本是采购控制的重点•单一··的采购金额小约10人B类··•除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低•对采购人员的要求一般•单一··的采购金额非常小约5人C类··•采购风险低•标准化的程度较高•实行简单的流程方案•一个采购经理可以担任多种··的采购•品种相关性要求较低约2~3人-14-TTT操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开”操作采购组(组长)操作采购组设立的基本原则构成职责设立原则预估人数•接收生产部门的生产计划并做•按最终产品/使用方BOM表分解分别设计划员计划员•分品种计划需求加总•与技术部门协调，更新BOM表5~6人•接收计划员传递的分品种需求计•对应战略采购的品种划安排业务员•根据已订合同、在途、安全库存•B、C类产品的业务核算实际需求员可以进行合并10~15人•安排订单计划•进口和国产分开•下订单并追踪-15-TTT各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作战略采购组组长的设立和岗位职责-16-TTT战略采购业务经理根据采购··的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施战略采购业务经理的设立和岗位职责-17-TTT分析员主要负责各种··采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护分析员的设立和岗位职责-18-TTT质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商质量工程师的设立和岗位职责-19-TTT操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协调操作采购组组长的设立和岗位职责-20-TTT操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行并维持比较合理的库存水平操作采购业务员的设立和岗位职责-21-TTT计划员的主要任务是根据BOM表分解生产计划并分品种汇总需求计划员的设立和岗位职责-22-TTT战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同一般采购流程1) -23-TTT采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类··，采购组组长对C类··有审批权提出需求询价报价分析谈判开调价单签合同价格维护采购定价流程战略采购经理采购组组长部长分析员价格部-24-TTT日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度需求分解加总需求核算安排订单计划创建订单审批办理预付款催货入库验收付款结算采购订单处理流程计划员操作业务员操作采购组组长质检/仓配财务-25-TTT进口··的采购必须遵循规范的流程，并尽可能签定较长期的合同签合同办理批文提出需求下单信用证单据接收和传递关税及支付组织运瑜通关商检进口··一般采购流程战略采购操作采购海关组财务-26-TTT··招标由战略采购经理负责组织和实施··招标1)的基本流程招标通知2)文件准备邀标接标开标/评标审批中标通知签订合同通知更新供应商数据2) 预先规定好招标的··和频率-27-TTT部长采购组长战略采购经理质量工程师成本工程师技术部门审计法务部1) 建议：在供货商内进行招标，对于新的供应商，应该先认定，后招标采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈采购信息传递/反馈流程图-28-TTT··齐套问题的解决取决于生产计划的严肃性和相对稳定性以及··采购上对交货周期的维护··齐套管理生产计划的下达和需求预估生产计划的下达•生产计划以月滚动的方式提供•生产计划的下达应该在每月的上旬(最好在15日之前)•第一个月的生产计划应该具有最高的严肃性需求预估•计划员根据生产月滚动计划计算各种··的3个月滚动需求：–0~4周确定–5~8周可调整(一般为±20%~30%)–9~12周完全可调•每个月对下面3个月的需求计划作滚动预估交货周期维护和订单计划安排交货周期在系统中加以维护(交货周期：供应商的交货期+运输时间+海关的正常时间)•交货周期在系统中加以维护，并做为评价供应商的一项重要指标•操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责··的交货周期与供应商建立比较长期的关系•除特殊··外，大部分··签3个月/半年/1年的合同，锁定价格和交货周期等主要条款•供应商数量一般维持在2~3家，以确保其稳定供货•帮助有潜力的供应商实现全系列供货齐套做为考核的重要指标··齐套得到较大程度的保证-29-TTT战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标量化的考核指标-30-TTT完善的汇报制度是内部控制的重要手段汇报制度向谁汇报••••••汇报的内容各··采购策略和采购行为存在的问题和改进意见关键··的具体采购条款、方式、特点所负责··的采购行为及其变动存在的问题和改进意见所有··的采购行为(价格、交货期、批量、批次、付款期、库存、资金占用、采购数量、采购金额)总体采购的具体操作情况存在的问题和改进意见•••汇报时间月、季、年的汇报非正式的汇报(不定期)月、季、年的汇报汇报形式书面口头各战略采购组组长部长/副部长各战略采购经理战略采购组长书面分析员部长/副部长(战略采购组长/战略采购部长/副部长•月、季、年的汇报书面操作采购组组长•••月、季、年的汇报书面口头书面操作采购业务员操作采购组长•••各类··的采购行为计划下达情况BOM表的完善程度••月、季、年的汇报月、季、年的汇报计划员操作采购组长书面-31-TTT流程上的各个环节必须文件化、程序化，以规范内部的控制制度流程控制文件编写的一般准则输入•来源是否经过授权？处理•程序是否被处理？输出•是否与所批准的相符？授权记录•是否准确和完整？•是否及时？•是否有文件证明？•••••由谁处理？何时处理？是否遵循程序？是否可恢复？管理人员的审查是否充分？••••是否准确和完善？是否有审计线索？管理人员的审查是否充分？是否平衡？保护/ 安全•应由谁控制？•职责是否划分？•谁可进入？•职责是否划分？•遵循的程序是否完善？•关于差异的调查和审查是否充分？•是否有保密性？•谁应持有？•差异是否得以妥善解决？•管理人员的审查是否充分？验证•来源是否正当？-32-TTT流程程序文件的编写必须包括内部控制标准和可能存在的风险两部分例子流程：供应商选择和管理程序文件步骤1. 供应商选择原则内部控制标准•必须按照公司确定的供应商资格确认程序，并经过批准•选择供应商的过程涉及采购、技术、质量、成本等方面，选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责未达到标准存在的风险A.1 采购可能：•未经授权或授权不当•购自未经批准的供应商•由未经授权的人员订货和接收货物A.2 所采购货物可能不符合质量标准•可能接受了未经核准的价格或条款•对供应商的评估不全面•…2. 供应商考察、评估•选择和确认供应商过程中所使用的所有标准必须形成文件并妥善保存•选择/资格认定的标准应该包括：–到供应商现场进行考察–供应商的技术能力–评价供应商现行的质保体系–按时交货记录–…•必须按照公司的规定确定供应商名录/数据库，并经过批准•…3. 供应商数据维护-33-TTT未来产品事业部制下的采购分工和协调-34-TTT适应未来产品事业部制的要求，在实现的前期可以采取三种采购分工模式相结合的方式进行未来产品事业部制下的··采购分工集中采购•战略采购和操作采购均在股份公司+集中协调、分散实施•战略采购在股份公司，操作采购在各个事业部+分散采购•战略采购和操作采购都在各个事业部概念定义适合的··•材料–金属材料–化工材料–绝缘材料•业部的生产性··•非生产性··(NPR)•工程、准备件理由•零件/包装事业部是主要使用者，暂时仍未做为真正的事业部•材料属于大宗··，集中采购有协同效应•其它事业部的材料需求可以委托其采购•关键的··可以由集团统一实现战略性管理，实现集团的战略意图•供应商交叉的问题可以得到解决•其它生产性··•所采购的··大多属于专用··，不存在供应商交叉•NPR和工程准备件的分散采购可以减少流程，提高效率-35-TTT采取这种模式主要考虑兼顾灵活性和协同性，并适应？？的特点选择这种模式的原因-36-TTT“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部-37-TTT“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部-38-TTT“完全分散”模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责-39-TTT随着？？的进一步发展，可以考虑使··采购朝着“集团指导下分散采购”的全球性采购组织模式过渡“集团引导下分散采购”的全球性采购组织模式-40-说明•战略采购属于各事业部操作采购由各事业部下的工厂负责•集团设立全球性采购部门，负责做全球市场的研究和分析，识别关键的品类，并对各个事业部的战略采购提供指导•该组织模式的运用前提：事业部制比较完善；已经实现全球化采购，生产基地相对分散TTT流程优化的方案建议-41-TTTB.2采购流程应该根据不同类型的··实现差异化策略，并开始实施标准合同管理差异化的采购流程适合的产品类型••部分核心产品(A类)瓶颈产品(B类)流程步骤说明流程方案一•物料需求计划需求分解核算询价谈判选择供应商下订单运输结算••每一单询价、谈判、下单、结算供应商的数量较多通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险•标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(1~3家)标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(1~2家)通过管理库存安排供应流程方案二签订标准合同物料需求计划下订单运输定期结算••••••••杠杆产品(A类)部分核心产品(A类)部分非关键产品(B类)部分C类产品部分关键产品(B类)大部分C类产品流程方案三长期供货合同(如:1年)•供应安排运输结算•••1) 可以通过战略联盟实现-42-TTT标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同Back-up全部覆盖部分覆盖没有覆盖-43-TTT实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使产品质量的提高和稳定标准合同对产品价值的影响•批量效应–平均每个供应商更大的采购量–更大的运输单位•更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置•计划的安全性•提高讨价还价的能力•质量安全和控制能够较好地实施，可以降低质量风险-44-价值上升价值上升成本下降成本下降TTT=根据价值和风险可以把生产性··合成ABC三大类，五种类型的产品ABC产品分类-45-TTT与采购人员初步研讨的结果显示：大部分的AB类··均可以采取标准合同的方式采购设计流程AB··的流程方案安排1) 具体是ABC类产品分类表-46-TTT未来的发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现流程方案二或方案三现在未来-47-TTT对C类产品和部分B类非关键产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式C类产品的管理现状目标(“供应商管理库存”)•分析需求和计划–根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求•处理例外事件–短期内的计划调整•下订单/供货计划安排–每月(半月)的订单–通过电话、传真、EMS传递•支付/结算–每一笔支付/结算•由供应商根据需求来安排供货计划–根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排•自动地传送消耗情况和预测–近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet•每月搜集信用单据–库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础–供应商核对发票•？？提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商-48-TTT“供应商管理库存”通过实施流程方案三：长期供货标准合同可以实现及时供货(JIT，Just-in-time)和零库存的目标“供应商管理库存”的运作模式供应商库房？？的生产线供应商III……说明说明-49-TTT可以通过目前比较适合“供应商管理库存”模式的C类产品的试点来逐步推广应用C类产品1)实行“供应商管理库存”的可行性分析产品种类-50-TTT简单、标准化的采购流程可以大大节省C类产品的采购时间和流程成本C类产品的采购流程供应商选择、订立长期的合同•选择和评价供应商、确定供应商(1~2家)•签订长期的供货合同(价格、质量、付款、结算)•与供应商一起确定最高/最低的安全库存供应计划安排和实施•业务员把年、季、月、日的需求计划提供给供应商•供应商根据需求计划，并在最高/最低库存的约束下自己安排配送计划•供应商可以获得库存数据支付和结算•？？从集中库领取时才发生采购行为，以领取的的时点做好付款结算的时间起点•月度的结算采购控制•质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率)•最高/最低库存线的执行情况•与？？的配合情况(如：紧急订货等)-51-TTT长期供货标准合同的物流实现还可以通过“交叉站台”和“直配”两种方式进行“直配”的物流模式供应商III生产线I生产线II供应商III生产线III生产线III••••供应商在生产的当天往生产线配货-持续补货货物在“交叉站台”仓库上不停留供应商的生产节奏与？？的生产节奏相匹配供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排-52-•••供应商直接配上生产线适用于供应商与生产线1对1的方式供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排TTT通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的采购流程时间的缩短[天]生产计划需求调度分解货源订单订单核算确定生成确认现在12345生产计划需求调度分解货源订单订单核算确定生成确认将4~6来12345-53-•••••••流程中存在不必要的环节，如：调度每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认流程比较精简订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用订单不需要反复确认可以缩短采购周期约12~14天TTT供应商评价和管理体系建议-54-TTTB.3优先分供方首先必须改变原有的“合格分供方”的思维模式，而采取ABC的管理方式现有分供方管理思路：“合格分供方”理想的管理方式：ABC分供方管理特点•供应商的资格认定着眼于“合格与否”•供应商数量多•具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上缺点：•供应商的数量无法加以控制•供应商的情况掌握不全•每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间-55-特点：•通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方•供应商数量少•供应关系相对稳定且可以控制优点：•保证实际供货的是最佳的分供方•长期的合同可以实施•流程得以简化TTT对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价八大因素拟采取的评估方式1)1) 尚在讨论中，具体指标在11月15日提交-56-•各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准•供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定•评估的结果为ABC类分供方的确定•评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门TTT根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(1) 权重和细化指标-57-TTT根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(2)权重和细化指标-58-TTT各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级计算方法(R总体情况Ř15+ R生产制造Ř15+ R研究开发Ř15+ R质量管理Ř20+供应商物流交货Ř15+R原材料采购Ř5+ R生态Ř5+ R合作Ř10)总得分=R100•每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交•评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行•对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明-59-结果供应商等级划分•85~100：A级供应商•70~84：B级供应商•55~69：C级供应商•42~54：D级供应商•42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排•每种··的供应商一般选择2~3家(根据评分的结果确定)•根据供应商的等级确定供货比例–如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照70~80%：20~30%：0的差异化比例确定–如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理TTT因素“总体情况”反映供应商的整体能力总体情况：100分(15)-60-TTT因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础生产制造：100分(15)-61-TTT因素“研究开发”主要反映供应商的技术能力以及和？？的合作意愿和初步合作情况研究开发：100分(15)-62-。
供应链优化工作报告汇总与总结
供应链优化工作报告汇总与总结为了提升公司的供应链管理效率，我们进行了一系列的优化工作。
以下是我对这次工作的汇总与总结。
一、优化目标和需求在开始优化工作之前，我们明确了优化的目标和需求。
主要包括提高供应链的运作效率、降低成本、减少库存和提升顾客满意度等。
这些目标和需求成为我们优化工作的指导原则。
二、数据分析与问题识别我们对整个供应链进行了全面的数据分析，以识别出潜在的问题和瓶颈。
通过对订单、库存、运输和生产等数据的分析，我们发现了供应链中存在的一些问题，如库存过高、订单滞留等。
三、流程优化与改进措施基于数据分析的结果，我们制定了一系列的改进措施。
首先，我们对供应链的流程进行了优化，消除了一些重复和冗余的步骤。
同时，我们加强了各个环节之间的协作与沟通，确保信息的流动和交流的顺畅。
四、采购与供应链管理系统的升级为了更好地管理供应链，我们升级了采购和供应链管理系统。
新系统能够更加准确地预测需求，帮助我们更好地规划采购和物流。
此外，系统还能够实时监控库存和订单的情况，帮助我们及时处理异常情况。
五、供应商关系的优化供应商是供应链优化的重要环节之一。
我们加强了与供应商的合作与沟通，建立了稳定的合作关系。
通过与供应商的共享信息和资源，我们能够更好地预测市场需求，提高供应链的反应速度。
六、性能指标的制定与监控为了评估供应链的优化效果，我们制定了一系列的性能指标，并进行了监控与评估。
我们通过比较优化前后的指标数据，可以清楚地了解到供应链优化的成果，并及时调整与改进。
七、效果与展望通过以上的优化工作，我们取得了一些明显的效果。
订单的处理速度加快，库存降低，运输成本减少等。
同时，顾客的满意度也得到了提升。
然而，供应链优化工作并不是一蹴而就的，还有一些问题和挑战需要我们继续努力。
比如，如何进一步降低成本，如何提高供应链的灵活性等。
我们将继续进行改进和创新，以进一步提升供应链管理的效率和水平。
八、总结通过这次供应链优化工作，我们认识到供应链管理是一个复杂且动态的系统。
企业供应链优化总结汇报
企业供应链优化总结汇报
尊敬的各位领导、同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业供应链优化的工作成果。
在过去的一段时间里，我们团队致力于优化企业的供应链管理，以提高效率、降低成本，并提升客户满意度。
经过不懈努力，我们
取得了一些显著的成就，现在我将向大家进行总结汇报。
首先，我们对供应链进行了全面的分析和评估，以确定现有的
瓶颈和问题所在。
随后，我们制定了一系列的改进计划，包括优化
采购流程、提高仓储管理效率、加强供应商管理等方面。
通过这些
改进，我们成功地缩短了采购周期，减少了库存积压，提高了供应
商的交付准时率，从而有效降低了企业的运营成本。
其次，我们引入了先进的供应链管理技术和工具，如物流跟踪
系统、供应链协同平台等。
这些技术的应用使得我们能够更加精准
地掌握物流信息，及时调整供应链计划，提高了交付的及时性和准
确性，为客户提供了更好的服务体验。
最后，我们还加强了与供应商和客户的沟通与合作，建立了更
加紧密的合作关系。
通过与供应商共同优化供应链流程，我们成功
地降低了采购成本，提高了产品质量，同时也为客户提供了更加灵
活和个性化的服务。
总的来说，通过我们的努力，企业供应链管理取得了显著的改善。
我们不仅提高了效率、降低了成本，更重要的是，我们为客户
创造了更大的价值。
未来，我们将继续努力，不断优化供应链管理，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
谢谢大家的支持和配合！
此致。
敬礼。
管理咨询148罗兰贝格— 某公司供应链优化咨询报告
战略采购
操作采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商 • 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究， 从而提高整体采购的能力
主 要 工 作
• 听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核
• 参与供应商评价和审核 • 与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 • 对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报 • 与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案
人 数
4
与核心供应商建立 战略联盟 • 战略联盟的可行性分 析 • 战略联盟应遵循的原 则 • 战略联盟可实现的目 标 • 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
-7-
TTT
B.
关键问题的解决方案建议
• 需求预测 • 制定物料需求计划
• 下订单
• 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
• 标准合同的制定
• 支持新产品开发
罗兰贝格企业管理（上海）有限公司_企业报告(供应商版)
本报告于 2023 年 08 月 21 日 生成
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1.3.2 重点项目
重点项目
项目名称
招标单位
中标金额 （万元）
TOP1
广东省广告集团股份有限公司十四 五战略规划修订项目中标结果公示
广东省广告集团股份 有限公司
639.2
TOP2 红旗新能源渠道规划
333.0
公告时间 2023-06-16 2023-03-03
TOP3 TOP4 TOP5 TOP6
青岛临空经济区建设有限公司青岛 青岛临空经济区建设 临空经济区总体及核心区投资经济 有限公司 效益分析成交公告
海外营销战略落地肩并肩咨询项目 采购结果公示
中国东风汽车工业进 出口有限公司
2023 极狐零售市场运营管理提升 项目
北京新能源汽车股份 有限公司
深圳机场组建低空经济设施建设运 营主体战略课题研究项目结果公示
1.2 业绩趋势
近 3 月(2023-06~2023-08)：
近 1 年(2022-09~2023-08)：
本报告于 2023 年 08 月 21 日 生成
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近 3 年(2020-09~2023-08)：
1.3 项目规模
1.3.1 规模结构 近 1 年罗兰贝格企业管理（上海）有限公司的中标项目规模主要分布于 100 万元到 200 万元区间，占 总中标数量的 55.6%。500 万以上大额项目 1 个。 近 1 年(2022-08~2023-08)：
目录 企业基本信息 .................................................................................................................................1 一、业绩表现 .................................................................................................................................1
企业供应链优化总结汇报
企业供应链优化总结汇报尊敬的各位领导、同事们：我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业供应链优化的相关工作。
在过去的一段时间里，我们团队致力于提高供应链的效率和效益，通过一系列的改进和创新，取得了一些显著的成果，现在我将向大家做一些总结汇报。
首先，我们对供应链的整体布局进行了优化。
通过对供应商、生产商和销售商的整合，我们实现了供应链的统一管理和协同作业，大大提高了整个供应链的运作效率。
同时，我们还加强了与关键供应商的合作，建立了长期稳定的合作关系，从而确保了供应链的稳定性和可靠性。
其次，我们对供应链的信息化程度进行了提升。
通过引入先进的信息技术和管理工具，我们建立了供应链的数字化平台，实现了供应链的实时监控和数据分析，为企业决策提供了科学依据，同时也提高了供应链的透明度和可视化程度。
另外，我们还对供应链的物流运作进行了优化。
通过优化物流网络和运输路线，我们大幅降低了物流成本，缩短了物流周期，提高了物流效率，从而为企业节约了大量的成本，提高了竞争力。
最后，我们还注重了供应链的风险管理。
通过建立风险预警机制和应急预案，我们有效应对了各种潜在的风险，保障了供应链的稳定和安全运作。
总的来说，通过一系列的优化措施，我们企业的供应链运作效率得到了显著提升，不仅为企业带来了更高的效益，也提高了企业的市场竞争力。
但是，我们也清醒地认识到，供应链优化工作是一个持续不断的过程，我们还需要不断地进行改进和创新，以适应市场的变化和需求的变化。
最后，我要感谢所有参与供应链优化工作的同事们，是你们的辛勤努力和付出，才取得了这些成绩。
同时，我也要感谢各位领导和同事们对我们工作的支持和关注。
谢谢大家！。
罗兰贝格咨询报告
福建移动通信有限责任公司营销战略规划–项目建议书–中国北京2002年2月目录页数A.罗兰•贝格战略咨询公司简介03B.罗兰•贝格战略咨询公司的价值取向15C.项目理解与思考23D.项目安排39E.项目组织和时间安排49F.罗兰•贝格战略咨询公司的项目介绍52 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.A.罗兰•贝格公司简介Roland BergerStrategy Consultants罗兰•贝格公司简介•罗兰•贝格是一家领先的全球性高级管理咨询服务公司。
2001年的咨询费收入逾5.1亿欧元，在世界各地22个国家拥有32个办事处和1100多名专业咨询顾问。
它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲的最大管理咨询公司。
•罗兰•贝格以增强客户长期竞争优势、提高其创利能力、辅助客户成长壮大为宗旨。
通过发展新战略、新结构、新系统，企业再造和制定针对客户整体、部分以及不同层次功能的方案来达到服务目的。
罗兰•贝格的客户包括跨国公司，各个领域国营和私营的大中型制造、服务以及销售公司。
在企业整体评估，东西方国营企业民营化以及有关市场调研和高级人才网罗的一系列管理咨询服务方面，罗兰•贝格能为客户提供丰富的经验。
•罗兰•贝格的长处体现在为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。
企业供应链优化总结汇报
企业供应链优化总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业供应链优化的工作成果。
在过去的一段时间里，我们团队不懈努力，积极探索，取得了
一系列显著的成就，为企业的发展和持续改进做出了贡献。
首先，我们对供应链进行了全面的分析和评估，找出了其中存
在的问题和瓶颈。
通过对供应链的各个环节进行细致的排查和调研，我们发现了一些运作效率低下的环节以及存在的风险和隐患。
在此
基础上，我们制定了一系列优化方案，并逐步实施和推广。
其次，我们在供应链管理和协调方面进行了重大改革。
通过引
入先进的供应链管理工具和技术，我们成功地实现了供应链的信息
化和数字化，大大提高了供应链的透明度和可控性。
同时，我们加
强了与供应商和合作伙伴的沟通和协作，建立了更加紧密和高效的
合作关系。
此外，我们还对供应链的物流和仓储进行了优化和改进。
通过
优化物流路线和运输方式，我们成功地降低了物流成本和运输时间，
提高了物流效率和服务质量。
在仓储方面，我们引入了先进的仓储管理系统，实现了仓储空间的最大利用和库存的精准管理。
最后，我们还加强了对供应链风险的管控和应对能力。
通过建立完善的风险管理体系和预警机制，我们能够及时发现和应对各种可能影响供应链稳定运行的风险因素，保障了供应链的安全和可靠性。
总的来说，我们的企业供应链优化工作取得了显著成效，为企业的发展和竞争力提供了有力支持。
在未来的工作中，我们将继续努力，不断完善和提升供应链管理水平，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
谢谢大家！。
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1 ·采购组织机构改革 · • 适应产品事业部制的 目标方案：采购分工 和协调 • 过渡期改革方案：战 略采购和操作采购分 开及相应的核心流程 方案
2 流程优化方案 • 标准合同管理 • ABC类产品的差异化 采购模式及相应流程 方案
3 供应商评价和管理体系 • 量化的评价指标体系 • 供应商认定(选择)和评 价的流程 • ABC的供应商管理 • 降低供应商数量的方 法和可行性
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与核心供应商建立 战略联盟 • 战略联盟的可行性分 析 • 战略联盟应遵循的原 则 • 战略联盟可实现的目 标 • 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
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TTT
B.
关键问题的解决方案建议
• 需求预测 • 制定物料需求计划
• 下订单
• 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
• 标准合同的制定
• 支持新产品开发
- 10 -
TTT
战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效 地发挥
战略采购和操作采购分开的优点
现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
战略采购经理设立原则
• 原则上每一种·可单独设立各战略采 · 购经理 • 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品 • 根据品种进行相应的合并 • 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多·的采购 · • 根据品种的相关性，可以兼任几种C 类产品的采购
预估人数
A类· ·
约10人
B类· ·
约5人
C类· ·
预估人数
操 作 采 购 组 (组长)
计划员
• 分品种计划需求加总 • 与技术部门协调，更新BOM表
5~6人
• 接收计划员传递的分品种需求计 划 业务员 • 根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求 • 安排订单计划 • 下订单并追踪
• 对应战略采购的品种 安排 • B、C类产品的业务 员可以进行合并 • 进口和国产分开 10~15人
-1-
TTT
内容
页码
A. 项目目标和工作总结
B. 关键问题的解决方案建议 B.1.·采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 ·
3
7 8
B.2.流程优化方案
B.3.供应商评价和管理体系 B.4.与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议
41
54 69
C. 其它方面的建议
D. 机构改革过渡方案的实施安排
供应商数据更新和维护
• 供应商数据的录入(供应商的基本情况和重要合同条款) • 配合战略采购业务经理的谈判对供应商的数据进行更新 • 季度、年度供应商评价的结果维护
预 估 人 数
5~6人
- 18 -
TTT
质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商
质量工程师的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定 • 与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施
外部调查 • 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 大型研讨会3次
• 采购核心数据的搜集，整理和分析 • 发放不同调查问卷15份 • 采购支持功能部门的访谈5次 • 与采购相关的其它部门访谈3次 主要工作总结
• 其它行业的访谈2 家
(GE、菲利浦亚明)
关键问题和其它问题的解决方案建议
-5-
TTT
由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给 出相应的建议
84
92
-2-
TTT
A.
项目目标和工作总结
-3-
TTT
供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作 效率，最终体现于采购竞争力的提升
项目目标
• 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 • 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 • 完善·采购的内部控制制度 ·
主 要 工 作
供应商的选择和确定 • 供应市场 • 供应商初选、考察、评估和确定 • 供应商业绩评估 • 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各 种合同条款 • 鉴订合同 • 关注供应商的变化和供应商场的变化
预估 人数
15人
- 17 -
TTT
分析员主要负责各种·采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护 ·
7人
- 16 -
TTT
战略采购业务经理根据采购·的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略 · 的制定和实施
战略采购业务经理的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• • • • •
确保战略采购策略的具体实施 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定 负责管理、优化和发展供应商 与新产品开发协调 发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实 施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各·品种的采购模式 · • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调
供应商认定中的质量体系评估 • 考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分 主 要 工 作 • 评估供应商的质保体系并提交分析报告 发展供应商的计划与实施
• 与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划
• 计划的实施和控制 • 帮助供应商实现免检
预 估 人 数
6~8人
- 19 -
TTT
主 要 工 作
• 听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核
• 参与供应商评价和审核 • 与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 • 对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报 • 与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案
人 数
操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协 调
操作采购组组长的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 管理和监督各操作采购业务员的采购行为 • 与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调
• 确保·的齐套 ·
管理和监督操作采购业务员的采购行为 • 各种·采购订单发放情况监督 ·
分析员的设立和岗位职责
岗 位 描 述
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 负责对所有·的采购行为的分析并提交报告 · • 对供应商的数据进行更新和维护
采购行为的分析汇报 • 分析各种·的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告(抄送战略采购组长、各个战略采购业经理) · 主 要 工 作 • 分析的内容包括：价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供应商及份 额分布，以及这些数据的历史比较
-7-
TTT
B.1
·采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 ·
-8-
TTT
·采购机构改革过渡期方案 ·
-9-
TTT
·采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开 ·
战略性采购
操作性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商) • 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责
• 一个采购经理可以担任多种· · 的采购 • 品种相关性要求较低
约2~3人
- 14 -
TTT
操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从 而体现真正意义的“分开”
操作采购组设立的基本原则
构成
职责 • 接收生产部门的生产计划并做 BOM表分解
设立原则 • 按最终产品/使用方 分别设计划员
主 要 工 作
• 各种·的齐套情况 · 内外部的协调和沟通
• 与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能出现的冲突，并协商流程改善方案
• 参与生产计划制定会议 • 与技术部门沟通解决可能出现的冲突或脱节
人 数
1人(可以考虑设立1名副组长)
- 20 -
TTT
操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行 并维持比较合理的库存水平
供应链优化 — 采购环节
– 最终报告(讨论稿) –
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich
质量 工程师
重点1) 项目组
分 析 员
品 种 1 采 购 经 理
品 种 2 采 购 经 理
……
品 种 N 采 购 经 理
计 划 员
业 务 员
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开 - 12 TTT