战略管理案例

案例：百事春秋

2003年12月的一天，百事(中国)投资有限公司总裁朱华煦出现在刚刚落成的济南市高新技术开发区百事可乐厂区，宣告了百事公司在中国的第16家灌装厂的诞生——济南百事可乐饮料有限公司。两个月前，他在西安参加了西安百事可乐饮料有限公司的奠基仪式。两家合资企业中，百事都持有80％的股权。今天，他同时对外宣布：百事可乐终于在2003年扭亏为盈。对百事中国来说，2003年的确可以称得上是一个大丰收的季节：销售额增长15％，销售量(按饮料箱数)居百事国际集团第二，销售量增长速度居百事国际集团之首，利润增长率居百事国际集团之首。然而，此时此刻，也许只有朱华煦自己才最清楚，百事中国正处于一个多事之秋。如果把百事中国的当地灌装厂比作百事与当地合作方的婚姻的话，那么一些婚姻在经过了蜜月期之后，开始到了敏感期，甚至到了危险期，而且有的正走向破裂。这其中，四川百事和上海百事的风波尤为严重。

1+X模式

1981年百事公司在深圳建立了在中国的第一个灌装厂，同时成立深圳百事可乐饮料有限公司。1982年，第一个罐装百事可乐在深圳下线，这标志着百事在中国业务的真正开始。1994年，百事公司在中国的业务拓展取得重大突破。经中国政府批准，百事在上海正式成立百事(中国)投资有限公司。这一投资性控股公司的成立，使百事在中国的业务与投资发展

融为一体。

百事公司——和它的老对手可口可乐一样——在本土和其他国际市场基本上都不在灌装厂投资控股，只是发放特许经营权。而在中国，百事却选择了合资企业模式。百事可乐在中国的经营体系主要由三部分组成：上游是饮料成分供应商、外包装供应商、运输及其他设备供应商；中间是装瓶体系；下游是批发零售商。

常设在广州的百事(中国)有限公司是整个百事中国的核心：它是百事可乐在中国唯一生产浓缩液的厂家，产品供给百事公司在中国的所有灌装厂。灌装厂与浓缩液厂互为唇齿，共同支撑百事的产销构架。在市场推广上，各地装瓶厂的广告费用60％由百事承担，另外40％由合资合作企业负担。由于百事在合资厂也持有相当股份，最终的广告费用中平均接近80％是由百事来支付的。

这就是所谓的l+X模式。

具体地说，l+X模式在管理和执行机制上主要表现为如下两个方面。第一，浓缩液供应由百事中国这个“1”向各个灌装厂“x”统一供应；第二，由百事中国这个“1”为“x”个灌装厂进行销售市场区域划分。

百事在中国成立的合资灌装厂中，百事控大股、中方持小股的有北京百事、长春百事、天津百事、南昌百事、深圳百事、广州百事、福州百事、桂林百事和重庆百事，以及新近成立的西安百事和济南百事等；中方与百事各占50％的股份、由中方管理的有上海百事、南京百事和武汉百事等；中方持股73％，百事只占＼27％，由中方绝对控股并负责管理的，只有四川百事一家。

上海百事纠纷案

1989年2月，美国百事集团公司与益康公司、上海烟糖公司及闵联公司合资的上海百事可乐饮料有限公司(以下简称上海百事)注册成立，1990年6月建成投产，投资总额5160万美元，生产销售百事可乐、七喜、美年达、激浪、轻怡百事可乐等世界驰名品牌碳酸饮料。自投产第一年至2002年，13年来上海百事销量年平均递增率达29．2％，利润年平均递增率达41．1％，投资回报率年平均达到41．01％。自2000年至2002年，上海百事连续三年利润突破亿元。上海百事因此一度成为中外合资企业“双赢”的典范。1999年和2001年，上海百事连续两次被美国《财富》杂志中文版评选为“中国最受赞赏的外商投资企业”。

然而，2001年9月26日，上海百事可乐公司总经理陈秋芳与其姐姐陈芝芳、姐夫于兴国作为原告，将上海百事可乐公司的中方大股东闵联公司送上了上海市高级人民法院的被告席上。原告诉请返还中美合资的上海百事可乐公司股权、武汉百事可乐公司股权、南京百事可乐公司价值2．23亿人民币的股权。

这个事件表面上看起来是百事中国的中方合作伙伴之间的股权纠纷。然而，这场纠纷的结果却可能严重影响百事中国对上海百事、武汉百事和南京百事的股权地位。如果胜诉，陈秋芳与其姐姐陈芝芳、

姐夫于兴国将成为上海百事的第二大股东，并拥有武汉百事可乐公司19％股权、南京百事可乐公司38％股权。

2002年3月5日，陈秋芳接到了来自百事(中国)的解聘通知。一个月后，陈秋芳在上海申请劳动争议仲裁。陈要求百事(中国)投资有限公司撤销终止双方聘用合同及终止调派协议、委派协议的决定并继续履行合同、支付工资、赔偿损失等。三个月后，上海市仲裁委作出裁决，百事继续履行对陈秋芳的聘用合同。此后，百事提出上诉，上海市静安区法院维持原判。

一直到2003年底，双方仍然处于对峙状态。朱华煦发誓要把官司打到底。朱华煦在公开场合一再表示，“我相信中国的法律”。

四川百事纠纷案始末

四川百事注册成立于1994年1月，合作中方为四川广电局下属企业四川广电实业开发公司。公司注册资本420．01万美元，中方占‘73％，外方占27％，双方分红比例为83％和17％。因1995年6月百事中国又斥资250万美元，买下了15％的分红权，使最后的分红比例为中方68％，外方32％。胡奉宪一直是四川百事法定代表人、董事长兼总经理。在胡奉宪的带领下，四川百事自1994年以来年利税平均增长率为88．18％，迄今累计实现利税2．36亿元人民币。

1996年7月百事中国给四川百事和重庆百事划定销售区域，规定四川百事拥有成都市人民南路以西的四川省区域，重庆百事拥有成都市人民南路以东的四川省区域和新疆、青海、西藏、甘肃、贵州市场。

在胡奉宪看来，这是一个不公平的销售区域划分方案，重庆百事乃为百事中国控制，百事中国分明要扶持其嫡传的重庆，而挤压其仅占少数股权的四川百事。胡奉宪予以抵制，这给双方的合作留下了阴影。

从1999年开始，百事中国试图提高浓缩液价格。百事中国为此首先向国家经贸委申请并获得批准。胡奉宪认为，这种做法严重影响灌装厂的成本控制与利润实现。胡奉宪领头带领其他13家百事系灌装厂抵制提价。这是四川百事与中国百事发生的第一次严重分歧和正面交锋。

2001年，百事中国策划成立了“百事可乐中国装瓶商协作会”，按照百事中国的说法，这个协作会是自愿成立的指导会员企业合法经营的组织。对于有关重大问题和决策，协作会将采取简单多数原则进行表决。胡奉宪带头反对，联合上海百事、武汉百事、南京百事联合向国家民政部进行投诉。2002年6月，民政部民间组织管理局以违反《社会团体登记管理条例》为由，责令百事可乐中国装瓶商协作会停止一切活动。

2002年8月1日，百事公司人员到四川百事公司查账，但遭到拒绝。遭到拒绝后，百事选择了向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请的诉讼。要求终止与四川百事可乐饮料有限公司的所有合作合同和协议。在这份仲裁申请中，百事公司提出要终止的合同包括：商标特许合同、浓缩液供给合同和百事(中国)投资有限公司与现在的中方合作企业的合作合同。

朱华煦谈到了提请仲裁的四大理由：第一，四川百事的中方有效控制权改变了；第二，百事中国无法在四川百事行使法律与合同赋予的权利；第三，四川百事的原管理层已于2002年1月31日任期届满，现在的管理层属于非法经营；第四，四川百事在财务上有很大问题。

斯德哥尔摩商会仲裁院成立于上世纪初，其仲裁结果具有一次性终局性。中国是《参加和执行外国仲裁的纽约公约》的参加国，仲裁具有不可上诉的终局性。仲裁估计需要半年时间。

百事中国怎么办?

济南的剪彩仪式完毕，朱华煦便赶往机场。一路上，朱华煦心情不能平静。这段时间，天津百事一直在向百事中国抱怨，因为济南灌装厂的建立，引起了销售区域的重新划定，使天津百事的日子越发难过。让朱华煦忧虑的是，天津百事从2002年开始已经处于半停产状态和严重的亏损状态，如此发展下去怎么能行?

朱华煦不禁又想起两大纠纷案。对百事中国来说，四川百事、上海百事、南京百事和武汉百事等4家合资公司的地位举足轻重。目前，这4家灌装厂产品销量占了百事在中国总销量的46%，利润更是高达70%以上。与四川百事和上海百事之间的矛盾不能限制地拖延下去，否则，这两块丰厚的市场就将逐渐被对手吞噬。然而，百事中国采取什么样的措施才能解决这些拖延许久的问题呢？