执行力问题(1)
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执行力问题(1)
目标系统问题
• 没有战略目标 • 战略目标错误 • 战略目标没有进行时间阶段层面、区域
层面、岗位个人资源层面等的分解（三 维分解） • 业务系统没有认清目标，不知道怎样执 行或不知道具体怎样执行；
执行力问题(1)
问题在于目标变成计划
• 所有极限内的目标都是可以达成的 • 许多难以达到的目标可以分解成若干容
（工作背离战略目标）
10％的人正在等待着什么 = 不想做（与目标无关）来自百度文库
40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会 做；15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好， 做事不到位
（能力与目标不匹配）
执行力问题(1)
区域营销各阶段的执行关键点
进入 新市场
评估资源 找到朋友
整合资源 整合公司资源 创新兴 的创意 整合渠道资源 奋业务员
执行力问题(1)
业务员 为 什 么
• 不了解他们的工作好还是不好； • 不知道他们有什么样的权力； • 工作完成很好时没有得到认可； • 没有机会学习新技能； • 发现上司对自己不满但不知怎么办； • 自己不能做任何简单的决策； • 管得过细，喘不过气； • 缺乏完成工作所需要的资源。
执行力问题(1)
执行力问题(1)
中国企业的执行关键点：
检查与奖励
人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事 人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变
执行力问题(1)
不知道怎样获得 支持执行力的能力
• 公司资源、资源竞争力评估分析 • 产品资源：质量、口感、包装等，组合 • 品牌资源：技术形象，经营者经营能力
形象，经营者职业道德形象，人才风气 形象，资金实力形象，企业前途形象； 品牌承诺；品牌联想 • 营销资源：企划资源，培训资源，促销 礼品
• 你的服务内容（规则和路径让员工做事有章可循）权 重
• 你的竞争对手、竞争点，你的资源及其分配计划 • 你的关键业绩指标（激励体系）、权重
执行力问题(1)
不知道执行的关键点
中国民营企业调查：
5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做；20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮 做”、“盲做”、“糊做”； 10%的人由于没有对公司做 出贡献 = 在做负效劳动
易达成的子目标、阶段性目标，形成 “计划”，编制“工作进度表”，导入 “日清日结表”等工具，使“目标”变 成“执行对象” • 许多目标难以达到是由于资源匹配不当 • 资源匹配不当很大程度是由于局部、单 兵的失职而央及池鱼
执行力问题(1)
问题：怎样把目标变成计划
• 你的服务对象、服务目标，顾客组合（从企业的大目 标到具体岗位个人的小目标，目标体系明晰详细，有 能力的人员做相应的工作），你的客户开发计划、客 户结构优化计划
理
区域主管经理 战略，企划，财务，人力资源 升职市场总监
大区经理升职 核心能力，财务，物流，公关 销售总监
大区经理升职 战略，财务，人力资源，投资，沟通协
副总经理
调，
总监升职副总 营销， 经理
执行力问题(1)
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。
执行力问题(1)
2020/11/19
执行力问题(1)
本教案的特点
• 强调“具有执行力”的“企业价值链”：人们通过追求 自己在价值链中个人价值的最大化，通过为其他成员 （投资者、其他服务对象）创造价值而提升自己的“不 可替代性”，自然而然地形成“具有执行力”的企业体 系；反对就事论事、总动员式的“执行力”
执行力问题(1)
路径问题
• 从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节 • 依据系统的整体营销计划，建立几个核心支柱——营销关键业务 • 明确流程点所包含的内容即确定业务流程运作的规范。每一个流
程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在处理这些工作时， 都应该按照统一的规范执行以保证运作效率，而不是你有你的理 解、我有我的做法 • 给每个人在业务流程中的职能进行定位：在流程中，各人的角色 是什么，谁是主导、谁是参与，谁该承担什么责任、该有什么权 限 • 流程的结果性：每个流程点的内容应该在什么时候完成；处理内 容的时间应该有多长 • 要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业 务流程的结果予以评估和传递，从而保障业务流程运作的效率和 质量
军 心 动 摇 或 审 美
终经 端销 油商 尽不 灯支 枯持 而代 死做
执行力问题(1)
问题：你的执行关键点
？％时间看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生 非 =破坏性的做 ？％时间= “蛮做”、“盲做”、“糊做”； ？％时间没有对公司做出贡献 = 负效劳动
（工作背离战略目标） ？％时间在等待着什么 = 不想做（与目标无关） ？％时间在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会 做； ？％时间属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好， 做事不到位
• 它是企业“目标系统、动力系统、信息系统、 结构系统、路径”的合力系统和技能系统。
执行力问题(1)
哪儿出了问题
• 猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终 于看到了一只老鼠，几个奔突来回，到 底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。 主人看到这种情景，讥笑道：“大的反 而抓不住小的。”猫回答说：“你不知 道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？ 我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为 性命而跑啊！”
人才 要求
运营体系
执行力问题(1)
战略要与执行力匹配
战略方针
所需匹配的执行力
终端促销、拦 人海；低人力成本；终端礼
截、封锁
品、终端广告品差异化
大广告、公关 媒体策划、掌控；社会或政 炒作，吸引渠 府关系 道
渠道营销
具有整合资源能力的高素质 业务体系
执行力问题(1)
公司的执行力要求与个人职涯
区域主管、经 公司内外资源发掘能力、评估能力；品 理升职大区经 牌维护、运用能力
执行力问题(1)
误区
猫的岗位、激励机制，和老鼠的岗位、 激励机制，使猫必然抓不住老鼠吗？
猫抓不住老鼠是战略、设计等出了问 题吗？
执行力问题(1)
问题分析
• 猫的价值认定、岗位职责说明、职业道德底线的设置 • 盟约、纪律 • 公认的价值评判体系（企业文化） • 猫的“工作目标”；猫的工作标准 • 猫的“职业生涯规划”，及“职业生涯规划”与“工
问题讨论
区域业绩低下，当地经理人找到以下原因解 释，你认为哪些理由实际上是站不住脚的： （1）经销商不配合营销工作 （2）竞争者不惜代价地争夺终端资源，公司 投入力度小于竞争者，所以败退 （3）公司媒体广告投入不足 （4）招不到优秀业务员
执行力问题(1)
企业战略与对执行力要求
目标体系
长中短 期期期 目目目 标标标
• 强调“执行力”的以下来源：目标三维分解、目标分化 为计划、目标达成关键因素、关键资源评估、资源整合 （正常的流程加上项目营销、价值链促销等创意，而整 合达成目标所需资源）、绩效KPI、岗位价值、职业生涯 规划（针对性的学习与培训）
执行力问题(1)
执行力弱的原因
没有目标 面对目标
面对工作计划
对 个 人 的 意 义
创新兴 奋渠道
者无 受力 牵判 制断 而合 死作
资 源 无 法 获 得 外 部 资 源 而 死
无 力 识 别 产 品 、 品 牌 、 模 式 等
合无 必力 须创 资意 源无 而法 死整
得 不 到 支 持 而 死
创 意 不 切 实 际
利 益 相 关 者 而 死
沟 通 力 差 无 法 说 服
疲 劳 崩 盘 而 死
不 理 解 职 业
变 成 计 划 才 可 执 行
目 标 要 三 维 分 解
不 知 道 工 作 所 需 资 源
不 知 道 公 司 的 优 势 点
不 知 道 获 取 资 源 的 流
不 知 道 怎 样 整 合
不 知 道 成 败 的 关 键 点
程
计划分解 到人之后
职业生涯
KPI
不 知 道
不 知 道 个 人 与 资 源 的 匹 配
（能力与目标不匹配）
执行力问题(1)
动力系统问题
• 绩效考核紧扣营销KPI，要有助于整体策略目 标的达成；不能强调所谓的“全面性”
• 营销绩效考核体系营造机会公平的环境 • 营销绩效考核体系体现个人与团队的平衡 • 过程考核，而非“验尸报告” • 公司目标与个人职业生涯规划是否一致；个人
职业生涯规划与个人性格、兴趣、能力、毅力、 资历、资源、社会环境是否一致
重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子
执行力问题(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/19
执行力问题(1)
作目标”的协调 • 对猫的绩效考核，激励机制、惩罚机制，“温饱”之
奖励与“讥笑” • 与猫的沟通体系 • 资源整合，降低猫的心态对业绩的影响力
执行力问题(1)
专业人文化： 雇佣文化转变向盟约文化
• 谁是铁打的营盘谁是流水的兵
“老板”是铁打的营盘
打工仔是流水的兵
市场是铁打的营盘
没有战略的企业是流水的兵
区域资源整合者、经营者是 把企业当管钱管人工具的
铁打的营盘
“老板”是流水的兵
区域资源整合者、 经营者， 产品、品牌、企业本身都是 与区域合作者互为平台的企 流水的兵 业投资者，都是铁打的营盘
执行力问题(1)
问题
• 业务员小陈到某公司应聘，认为他每月保底工资得有 2700元，因为：
（1）基本工资800元，用于购买日常用品、私人生活 （2）午餐、晚餐补助每天50元，合计1500元 （3）业务交际费用（烟、礼品）每天10元，合计300元 （4）通讯费100元 以上合计2700元；住宿、交通等实报实销 分析这个要求的合理之处与不合理之处
执行力问题(1)
经 理为 什 么
• 需要深入到每一个具体事务中去； • 白天的时间总是不够； • 员工太胆小，以致该决策时不决策； • 员工不明白为什么要做这些工作； • 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； • 员工给经理提供的重要信息太少； • 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； • 员工工作质量低下； • 员工们重复犯相同的错误。
运 营 体 系 对 人 才 的 要 求
不 知 道 公 司 目 标 体 系
不 知 道 学 习 与 成 长 的 方 向
执行力问题(1)
什么是执行力
• 执行力是企业“核心战术”与企业“战略性能 力”的外化，就象呼吸能力是动物身体结构自 然而生的一样
• 它不依赖政治运动、动员、临时性物质刺激 （所谓重赏之下必有勇夫）;上述因子在提高短 期执行力的同时可能会破坏执行体系运营程序 本身的能力
目标系统问题
• 没有战略目标 • 战略目标错误 • 战略目标没有进行时间阶段层面、区域
层面、岗位个人资源层面等的分解（三 维分解） • 业务系统没有认清目标，不知道怎样执 行或不知道具体怎样执行；
执行力问题(1)
问题在于目标变成计划
• 所有极限内的目标都是可以达成的 • 许多难以达到的目标可以分解成若干容
（工作背离战略目标）
10％的人正在等待着什么 = 不想做（与目标无关）来自百度文库
40％的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会 做；15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好， 做事不到位
（能力与目标不匹配）
执行力问题(1)
区域营销各阶段的执行关键点
进入 新市场
评估资源 找到朋友
整合资源 整合公司资源 创新兴 的创意 整合渠道资源 奋业务员
执行力问题(1)
业务员 为 什 么
• 不了解他们的工作好还是不好； • 不知道他们有什么样的权力； • 工作完成很好时没有得到认可； • 没有机会学习新技能； • 发现上司对自己不满但不知怎么办； • 自己不能做任何简单的决策； • 管得过细，喘不过气； • 缺乏完成工作所需要的资源。
执行力问题(1)
执行力问题(1)
中国企业的执行关键点：
检查与奖励
人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事 人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变
执行力问题(1)
不知道怎样获得 支持执行力的能力
• 公司资源、资源竞争力评估分析 • 产品资源：质量、口感、包装等，组合 • 品牌资源：技术形象，经营者经营能力
形象，经营者职业道德形象，人才风气 形象，资金实力形象，企业前途形象； 品牌承诺；品牌联想 • 营销资源：企划资源，培训资源，促销 礼品
• 你的服务内容（规则和路径让员工做事有章可循）权 重
• 你的竞争对手、竞争点，你的资源及其分配计划 • 你的关键业绩指标（激励体系）、权重
执行力问题(1)
不知道执行的关键点
中国民营企业调查：
5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做；20％的人正在为增加库存而工作 = “蛮 做”、“盲做”、“糊做”； 10%的人由于没有对公司做 出贡献 = 在做负效劳动
易达成的子目标、阶段性目标，形成 “计划”，编制“工作进度表”，导入 “日清日结表”等工具，使“目标”变 成“执行对象” • 许多目标难以达到是由于资源匹配不当 • 资源匹配不当很大程度是由于局部、单 兵的失职而央及池鱼
执行力问题(1)
问题：怎样把目标变成计划
• 你的服务对象、服务目标，顾客组合（从企业的大目 标到具体岗位个人的小目标，目标体系明晰详细，有 能力的人员做相应的工作），你的客户开发计划、客 户结构优化计划
理
区域主管经理 战略，企划，财务，人力资源 升职市场总监
大区经理升职 核心能力，财务，物流，公关 销售总监
大区经理升职 战略，财务，人力资源，投资，沟通协
副总经理
调，
总监升职副总 营销， 经理
执行力问题(1)
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。
执行力问题(1)
2020/11/19
执行力问题(1)
本教案的特点
• 强调“具有执行力”的“企业价值链”：人们通过追求 自己在价值链中个人价值的最大化，通过为其他成员 （投资者、其他服务对象）创造价值而提升自己的“不 可替代性”，自然而然地形成“具有执行力”的企业体 系；反对就事论事、总动员式的“执行力”
执行力问题(1)
路径问题
• 从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节 • 依据系统的整体营销计划，建立几个核心支柱——营销关键业务 • 明确流程点所包含的内容即确定业务流程运作的规范。每一个流
程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在处理这些工作时， 都应该按照统一的规范执行以保证运作效率，而不是你有你的理 解、我有我的做法 • 给每个人在业务流程中的职能进行定位：在流程中，各人的角色 是什么，谁是主导、谁是参与，谁该承担什么责任、该有什么权 限 • 流程的结果性：每个流程点的内容应该在什么时候完成；处理内 容的时间应该有多长 • 要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业 务流程的结果予以评估和传递，从而保障业务流程运作的效率和 质量
军 心 动 摇 或 审 美
终经 端销 油商 尽不 灯支 枯持 而代 死做
执行力问题(1)
问题：你的执行关键点
？％时间看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生 非 =破坏性的做 ？％时间= “蛮做”、“盲做”、“糊做”； ？％时间没有对公司做出贡献 = 负效劳动
（工作背离战略目标） ？％时间在等待着什么 = 不想做（与目标无关） ？％时间在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会 做； ？％时间属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好， 做事不到位
• 它是企业“目标系统、动力系统、信息系统、 结构系统、路径”的合力系统和技能系统。
执行力问题(1)
哪儿出了问题
• 猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终 于看到了一只老鼠，几个奔突来回，到 底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。 主人看到这种情景，讥笑道：“大的反 而抓不住小的。”猫回答说：“你不知 道我们两个的‘跑’是完全不同的吗？ 我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为 性命而跑啊！”
人才 要求
运营体系
执行力问题(1)
战略要与执行力匹配
战略方针
所需匹配的执行力
终端促销、拦 人海；低人力成本；终端礼
截、封锁
品、终端广告品差异化
大广告、公关 媒体策划、掌控；社会或政 炒作，吸引渠 府关系 道
渠道营销
具有整合资源能力的高素质 业务体系
执行力问题(1)
公司的执行力要求与个人职涯
区域主管、经 公司内外资源发掘能力、评估能力；品 理升职大区经 牌维护、运用能力
执行力问题(1)
误区
猫的岗位、激励机制，和老鼠的岗位、 激励机制，使猫必然抓不住老鼠吗？
猫抓不住老鼠是战略、设计等出了问 题吗？
执行力问题(1)
问题分析
• 猫的价值认定、岗位职责说明、职业道德底线的设置 • 盟约、纪律 • 公认的价值评判体系（企业文化） • 猫的“工作目标”；猫的工作标准 • 猫的“职业生涯规划”，及“职业生涯规划”与“工
问题讨论
区域业绩低下，当地经理人找到以下原因解 释，你认为哪些理由实际上是站不住脚的： （1）经销商不配合营销工作 （2）竞争者不惜代价地争夺终端资源，公司 投入力度小于竞争者，所以败退 （3）公司媒体广告投入不足 （4）招不到优秀业务员
执行力问题(1)
企业战略与对执行力要求
目标体系
长中短 期期期 目目目 标标标
• 强调“执行力”的以下来源：目标三维分解、目标分化 为计划、目标达成关键因素、关键资源评估、资源整合 （正常的流程加上项目营销、价值链促销等创意，而整 合达成目标所需资源）、绩效KPI、岗位价值、职业生涯 规划（针对性的学习与培训）
执行力问题(1)
执行力弱的原因
没有目标 面对目标
面对工作计划
对 个 人 的 意 义
创新兴 奋渠道
者无 受力 牵判 制断 而合 死作
资 源 无 法 获 得 外 部 资 源 而 死
无 力 识 别 产 品 、 品 牌 、 模 式 等
合无 必力 须创 资意 源无 而法 死整
得 不 到 支 持 而 死
创 意 不 切 实 际
利 益 相 关 者 而 死
沟 通 力 差 无 法 说 服
疲 劳 崩 盘 而 死
不 理 解 职 业
变 成 计 划 才 可 执 行
目 标 要 三 维 分 解
不 知 道 工 作 所 需 资 源
不 知 道 公 司 的 优 势 点
不 知 道 获 取 资 源 的 流
不 知 道 怎 样 整 合
不 知 道 成 败 的 关 键 点
程
计划分解 到人之后
职业生涯
KPI
不 知 道
不 知 道 个 人 与 资 源 的 匹 配
（能力与目标不匹配）
执行力问题(1)
动力系统问题
• 绩效考核紧扣营销KPI，要有助于整体策略目 标的达成；不能强调所谓的“全面性”
• 营销绩效考核体系营造机会公平的环境 • 营销绩效考核体系体现个人与团队的平衡 • 过程考核，而非“验尸报告” • 公司目标与个人职业生涯规划是否一致；个人
职业生涯规划与个人性格、兴趣、能力、毅力、 资历、资源、社会环境是否一致
重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子
执行力问题(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/19
执行力问题(1)
作目标”的协调 • 对猫的绩效考核，激励机制、惩罚机制，“温饱”之
奖励与“讥笑” • 与猫的沟通体系 • 资源整合，降低猫的心态对业绩的影响力
执行力问题(1)
专业人文化： 雇佣文化转变向盟约文化
• 谁是铁打的营盘谁是流水的兵
“老板”是铁打的营盘
打工仔是流水的兵
市场是铁打的营盘
没有战略的企业是流水的兵
区域资源整合者、经营者是 把企业当管钱管人工具的
铁打的营盘
“老板”是流水的兵
区域资源整合者、 经营者， 产品、品牌、企业本身都是 与区域合作者互为平台的企 流水的兵 业投资者，都是铁打的营盘
执行力问题(1)
问题
• 业务员小陈到某公司应聘，认为他每月保底工资得有 2700元，因为：
（1）基本工资800元，用于购买日常用品、私人生活 （2）午餐、晚餐补助每天50元，合计1500元 （3）业务交际费用（烟、礼品）每天10元，合计300元 （4）通讯费100元 以上合计2700元；住宿、交通等实报实销 分析这个要求的合理之处与不合理之处
执行力问题(1)
经 理为 什 么
• 需要深入到每一个具体事务中去； • 白天的时间总是不够； • 员工太胆小，以致该决策时不决策； • 员工不明白为什么要做这些工作； • 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； • 员工给经理提供的重要信息太少； • 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； • 员工工作质量低下； • 员工们重复犯相同的错误。
运 营 体 系 对 人 才 的 要 求
不 知 道 公 司 目 标 体 系
不 知 道 学 习 与 成 长 的 方 向
执行力问题(1)
什么是执行力
• 执行力是企业“核心战术”与企业“战略性能 力”的外化，就象呼吸能力是动物身体结构自 然而生的一样
• 它不依赖政治运动、动员、临时性物质刺激 （所谓重赏之下必有勇夫）;上述因子在提高短 期执行力的同时可能会破坏执行体系运营程序 本身的能力