可口可乐中国成功关键因素分析(一).

可口可乐公司从1886年创立以来,一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界,历经117年长盛不衰。

可口可乐公司于1927年进入中国,因故撤出后于1979年重返中国,并且成立了可口可乐(中国有限公司。现在可口可乐(中国有限公司已成为中国最大的饮料合资企业,每年上交国家各项税款达三十亿元人民币。

二十几年来,可口可乐(中国有限公司取得了卓越的成绩,已成为软饮料销售市场的领袖先锋,被视为同行业的标本和典范。

可口可乐公司为什么能在中国取得如此巨大的成功?

通过在可口可乐(中国饮料公司的切身工作体验,我深刻地认识到:可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司,更是一个人才培训和实践基地,是快速消费品行业的“黄埔军校”。它努力为员工创造一切条件,发挥员工的特长,培养员工的技能,挖掘员工的潜能,真正做到人尽其才。正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。因此可以说,是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩,成为了全球第一品牌公司。

人才是企业最重要的经营资源,是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择人才战略,努力开发挖掘人才,充分发挥各类人才的积极作用,是企业走向兴旺发达的关键。

在经营发展过程中,人才对生产力的发展起着决定性的作用,对企业经营战略的实现起着保证作用。企业人才的业务技能、智力水平、管理水平的高低,直接制约着生产力中各要素效能的发挥,直接决定着劳动生产率的高低。总之,人才是企业生产经营活动不可缺少的要素,而且它对其他要素起着主导和决定性的作用。

下面让我们来具体分析可口可乐(中国有限公司人才战略的一些成功经验和独到之处。

一、人才本土化战略

不论是过去、现在,还是将来,只要是经营企业,销售商品,所有的发展战略、经营策略和市场营销手段均要切合当地实际情况,因为管理及营销均是科学性与实践性的统一。

可口可乐公司1979年重返中国时,虽已有九十多年的国际市场操作经验,但在中国真正开始经营实践却还是头一遭。如果坐在美国总部纸上谈兵,进行毫无针对性的经营决策,结果肯定不尽人意。只有在当地了解具体实现情况,作出具体分析,进行针对性的决策,并让熟悉当地情况的本土人才去实施,才能达到预期的目的。纵观可口可乐公司用人策略,其最为独特的一点就是“本土化”。

人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义,其理论精髓是:(1在市场当地设立公司,所有员工都用当地人;(2销售方针、人员培训由总公司统一负责。

“让全世界的人都喝可口可乐”,历任可口可乐公司总裁都把这句话视为圭臬。

要想让全世界的人都喝可口可乐,只有人才、市场销售等本土化,才能让这句豪言壮语成为可能,变成现实。所以,正是“用当地人”、“培训由总公司统一负责”这样的原则,使可口可乐(中国公司取得了迅猛而又卓著成效的发展。

可口可乐(中国有限公司人才本土化战略具体体现在如下方面。

1、管理人员本土化

一般来说,跨国企业的中国公司员工给大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和西装革履的外国人;工作往往是一半时间在中国办公,一半时间在国外度假;除开秘书,没有更多的内部员工与之交流,一副深不可测的态势;交流语言毫无疑问是外方语言。

而在可口可乐(中国有限公司,则完全不是这种情况:

(1在中国,99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工;在可口可乐北京区,除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚,其他清一色是大陆本土人。

(2所有管理人员的交流语言,不但有流利的英语,还有流利的汉语,甚至可口可乐(中国有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑;有许多外籍同事还能用上粤语和其它方言。

(3所有文件来往均用中英文两种文本。

这毫无保留的管理人才本土化,是真正的本土化魅力所在。试想还有另外哪一家跨国企业能有如此的气度,在进入非本土国度之初就敢实施如此大幅度的高层次人才的本土化?这没有“玻璃天花板”的巨大晋升空间,让本土管理人员能够真正解除后顾之忧,踏踏实实地与企业共同成长,毫无顾虑地为企业长期服务。

2、具体操作人员本土化

可口可乐产品的销售网络延伸到哪里,就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件:一是熟悉商情,包括街区、商家情况、购买习惯等,能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境;二是影响范围大,当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响,对其工作拓展提供帮助;三是队伍稳定,当地员工在本地安家,无后顾之忧,工作心态稳定,可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以,在中国的23个装瓶厂及可口可乐(中国有限公司的所有办事机构,里面的具体操作人员全都是本土人。

在这里,本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思,还会针对本地情况作更深一步的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员,在上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等等,均是本土化策略最杰出最深入的延伸。

通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统,参与世界第一品牌的实际管理和运作,使得可口可乐(中国有限公司员工能够站在巨人的肩上,运用最先进的管理和运作手段,开发市场和拓展渠道,因而可口可乐(中国有限公司的成长速度非同一般。反过来,这又能促使企业充分考虑当地的实际情况,开展因地制宜的活动,因而就不会像许多跨国企业来到非本土国家后水土不服。所以,2001年本土人员

推出的夏季“可口可乐方正电脑动感互连你我他”促销活动成功了,针对亚太区推出的“酷儿”果汁成功了,本土化品牌“醒目”上市成功了……

可口可乐公司本土化策略虽取得卓有成效的成绩,但它并没有墨守成规,紧抱着其理念不放。近年来,可口可乐公司又推出“THINK LOCAL,ACT LOCAL”的本土化思想,其要点为:根据本土的需要而作相关的决定。顺应北京近年来取得的可观成绩和即将成为2008年奥运会主办城市所需强大的人力支持,可口可乐公司于2002年12月将原可口可乐(中国公司北京办事处调整升格为隶属于亚太区的独立北京区。同时,为2008年作准备,对北京区实行更为本土化的人才政策,北京区选拔和提拔人才将有更大的自主权。

可以看出,可口可乐(中国有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业,其实施的本土化人才策略功不可没。通过本土化策略的实施,不但大大节约了管理资源,使管理更切合当地实际,同时与当地政府关系也更加紧密和融洽;不但培养了大批本土化管理人才、业务人才,使各项政策顺利实施,同时也为长远发展提供强有力的后劲;不但使本土文化跟上全球化发展,使内外沟通更加容易,为当地带来巨大的经济效益和社会效益,同时也使文化融合更加和谐,企业因而长盛不衰。

“每一个企业均有两种价值:商业价值和社会价值,这两种价值是否完善,是企业领导人高远志向的体现。”可以说,人才本土化策略的实施,让可口可乐公司在中国达到了其它企业望之莫及的双重高度。

二、人才管理战略

人才管理战略是指根据企业人才总体战略要求,为适应企业生存和发展的需要,开发引进人才,提高员工队伍的整体素质,从中发现和培养一大批优秀人才,并给他们提供广阔的舞台和和谐的工作环境,让他们充分发挥自己的才能,而进行的长远性的谋划和方略。

可口可乐(中国有限公司在人才管理战略方面,真可谓“伯乐”相中“千里马”,给他宽广的原野,让他日行千里;同时为他补充足够的营养,使其后劲十足。正是这种“唯