李宁的转型困境

李宁的转型困境李宁的转型困境

2016年01月29日

变化是每一个企业都要面临的难题变化是每一个企业都要面临的难题。。在互联网在互联网++、大数据大数据、、平台化等理念的冲击下平台化等理念的冲击下，，传统企业正在经历着一场以转型为核心的重组与洗牌企业正在经历着一场以转型为核心的重组与洗牌，，谋求变化谋求变化，，追求企业转型逐渐成为中国企业家们的一种共识企业家们的一种共识。。

随着海尔、苏宁、美的等企业的转型成效初显，作为中国运动品牌代表的李宁却在这场转型攻坚战中迷失了。企业的转型，表现在市场上，如果可以在市场上取得成长和有效的业绩，转型就可以界定为成功。然而，从2010年启动战略转型开始，李宁的业绩便开始一路下滑，并且在2012-2014年之间，连续三年出现亏损，累计超过31亿元。为何同样面临着高度不确定的竞争环境以及众多的竞争对手，李宁公司的变革成效却与海尔、苏宁、美的等企业相距甚远，为转型承担的阵痛期更长？当“互联网+”已从概念开始到落地，回头再审视李宁的转型之殇，我们更能揭示李宁转型问题之所在，从而为处在转型之中的中国企业提供启迪与借鉴。

转型的迷失

转型的迷失 企业并不是为了转型而做转型的，在决定转型之前，一定是界定了市场的变化，做出了战略的选择。李宁正是洞悉到了中国体育用品行业的快速变化，消费者的个性需求更加突出，才推出了以品牌和渠道变革为核心的转型战略。作为国内体育品牌的先行者，李宁的战略转型在其背后代表的是中国企业正在由成本致胜转向品牌致胜、由低端竞争转向高端经营的趋势。然而，看似富有前瞻性的转型却逐渐陷入迷失的泥淖。

迷失一：品牌定位失误与多品牌战略

李宁的品牌定位长期处在一个比较尴尬的地位，到底是专注于体育品牌还是专注于时尚品牌，李宁一直在这两者之间徘徊。长期的品牌定位不清带来的不仅仅是顾客的流失，更为严重的是资源的分散。转型的核心其实是效率，而资源的分散恰恰带来的是经营效率的下降。

与品牌定位失误相比，李宁的多品牌战略也是李宁深陷转型泥淖的重要原因。“定位之父”特劳特在《定位》一书中说过：“品牌就是某个品类的代表或者说是代表某个品类的名字。建立品牌就是要实现品牌对某个品类的主导，成为某个品类的第一。当消费者一想到要消费某个品类时，立即想到这个品牌”。对于占据市场份额的领先者来说，多品牌战略无疑是一种成功的市场竞争战略。举个例子，在中国市场上，宝洁的多品牌战略就非常成功。以宝洁公司的洗发水为例，其旗下就有飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐、玉兰油、沙宣6个品牌。值得注意的是，1989年宝洁公司才在中国推出洗发护发二合一品牌飘柔，四年之后才推出了另一品牌潘婷。但是那个时候，飘柔的知名度、消费者使用率、分销率等各项市场指标已经跃居第一。

营销的本质是争第一，抢唯一。在推出第二个品牌之前，首先要确保核心品牌已经主导了

市场，而这恰恰是李宁在转型时违背的营销准则。2014年李宁的营业收入为67亿元人民币，安踏的营业收入为87.2亿元人民币，李宁的收入主要来自于五个品牌(李宁、乐途、

红双喜、凯胜、艾高)，而安踏的绝大部分收入只来自于安踏一个品牌。再来看两个品牌

的净利润率：李宁的净利润率(-11.7%)远不及安踏的净利润率(19.1%)。

一个品牌是否强大，最好的诠释并非其销售额，而是净利润率。从这一点看，李宁的多品

牌战略与转型迷失是有着极大的关联的。

迷失二：重战略，轻执行

如果说战略是宏观层面的部署，那么只有落地执行才能保证战略实施的成功。在李宁的转

型过程中，并非没有好的战略，从最初的品牌重塑战略和渠道战略再到目前的聚焦战略，

可以说李宁的每一步战略都是经过深思熟虑的，问题的关键就在于在执行环节出了问题。

从李宁转型的效果来看，战略正确并不能保证企业的成功，成功的企业一定是战略方向和

战术执行力上都到位。

在企业转型时，衡量执行是否成功主要有三个标准：第一，用正确的人。企业的增长及其

复杂性之间有一定的落差，要让“对”的人的增长速度超过复杂性的增长速度，这也是企

业管理面对的挑战。反观李宁的战略转型，最为人诟病的一点就是其用人战略，从公司副

总裁兼首席产品官徐懋淳辞职开始到去年推动李宁战略转型的行政总裁金珍君的离开，李

宁的高管出走问题就一直未能得到有效解决，公司的CEO职位更是长期空缺，而这些人正

是李宁转型战略的推动与执行者。除了高管离职问题外，公司内部的官僚气息也极大影响

了政策的执行效率，从而让公司在转型时背上了巨大的包袱；第二，协调内部资源的能力。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果。在转型的过程当中，公司执行效率低下的问题始终悬而未决，很多战略执行都没有超过一年；第三，多方

位的沟通。李宁迎合90后的战略转型之所以失败，问题就在于他仅仅贴了张“追求时尚”的标签，并没有针对90后采取多方位的沟通策略，自然无法得到90后的支持。

迷失三：产品价格定位的失误

在经历了“黄金十年”每年30%-50%的高增长后，中国体育用品行业的增速开始放缓，运

动快消品正朝着专业化、功能化、数据化的方向发展，企业高库存、净利润下降、品牌同

质化问题日益严重，李宁为了拉近与国际品牌的距离，在转型期间一直推行“田忌赛马”

的错位价格竞争策略，即其产品价格与国际巨头耐克和阿迪达斯相差不远，但是比安踏、

匹克等国内品牌要高出50%左右，而要维持这一价格定位，李宁的成本就要比安踏、匹克

等国内企业高很多。事实上，我们可以观察到，在成熟的经济体中，几乎所有行业品牌分

布都是“金字塔”型的，小部分人购买高端产品，普罗大众基于性价比选择品牌，回归消

费基础诉求。未来的消费态势正逐渐进入消费者主权时代，消费者的消费需求会更加理性，李宁的这种错位定价策略正在逐步失去效用。而为了进军智能穿戴领域，李宁近期与小米

合作推出的两款智能跑鞋烈骏和赤兔，其定价分别为399元和199元，这明显要比其原来

的产品价格低很多，而事实上耐克和阿迪达斯等国际品牌已经在智能穿戴领域深耕多年，