(KM知识管理)知识管理评估方法综述DOC5(1)

知识管理评估方法综述
国内大多数实施知识管理的组织，并没有进行系统的知识管理实施效果评估，这种情况造成知识管理的实施流程不完整。

同时，对这方面进行研究的文献也及其有限。

本文对现存一些主流的知识管理评估方法进行综述，并对这些方法进行分析，做出了总结。

1 知识管理评估的意义
虽然知识管理本质上是一种管理思想，但实施知识管理也是组织的一项投资，任何投资都要对其投入效果进行评估和测量。

所以在实施知识管理后，组织还需要建立知识管理实施效果跟踪和评估措施。

尽管知识管理的效果难以准确量化，组织仍有必要把握知识管理在组织经营及管理中所发挥的实际作用，并评判其效果。

进行知识管理的评估，目的是要明晰知识管理实施前后，组织各项指标的变化情况，虽然知识管理项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高。

评估知识管理的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据以及员工的感受来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。

通过反馈，可以帮助指导和调整实施过程，总结在知识管理项目中学习到的经验，还可以开发出一个标准，作为其他组织学习和推广知识管理的成功案例。

2 知识管理评估方法
因为知识管理实施的复杂性，很难完全用定性或者定量的方法来对其实施效果进行评估，一般的评估都使用定性与定量结合的方法。

现在就介绍一些主流的知识管理评估方法。

2.1一般的评估方法
知识管理项目的一般评估方法包括三个方面：
实施效果评估：通过实施项目节省的金钱、时间以及人力，相对于未实施知识管理之前的项目成功的比例。

效果输出评估：包括有用性调查（使用者认为知识管理有助于其完成任务）和使用实例（用户以定量形式指明知识管理对项目目标实现的贡献）。

管理系统评估：知识管理系统的反应时间，下载数目，站点访问量，每页面或栏目的使用者驻留时间，可用性调查，使用频率，浏览路径分析，用户数，使用系统的用户比例。

2.2平衡记分卡(BSC，Balanced Scorecard)
平衡记分卡是哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院教务长David Norton在1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划中发明的。

平衡计分卡常见的四个维度为财务、顾客、
组织内部流程、学习与成长。

组织也可依照本组织性质对各个维度的主轴进行调整。

以下是常见的四个基面与供参考的评估指标：
财务(Financial)，可参考的评估指标为：营业额、毛利率、每月赢余等
顾客(Customer)，可参考的评估指标为：客户满意度、新客户开发件数、项目准时交接数等
组织内部流程(Internal Business Processes)，可参考的评估指标为：作业流程改善时间、项目质量提高度等
学习与成长(Learning and Growth)，可参考的评估指标为：培训课程数、员工流动率、员工提案数等。

BSC的核心思想就体现在“平衡”两字上，它体现了组织短期与长期目标之间的平衡；财务与非财务量度之间的平衡；落后指标与领先指标之间的平衡以及组织外部与组织内部之间的平衡。

2.3 MAKE的德尔斐法
全球最卓越知识型企业(Most Admired Knowledge Enterprise)在1998年由 Teleos发起并主办，每年一度。

全球MAKE研究是建立在德尔菲（Delphi）方法论基础上的，利用专门讨论小组鉴别关键问题，通过三个轮次的筛选达成最后的一致意见。

第一轮，由专门讨论小组的成员提名可能的全球MAKE公司；第二轮，专门讨论小组的每个成员从被提名的组织中选出最受钦佩的三家公司，至少有专门讨论小组成员的10％选中的组织才能成为全球MAKE最后参加决赛的公司；在第三轮也就是最后一轮中，使用以下8个指标作为评选标准对公司打分，每个指标最高为十分(excellent),最低是一分(poor)。

最后Teleos会根据专家讨论结果并结合其他指标综合分析给出最终结果。

（1）公司在创建适应需要的知识型文化环境方面的努力；
（2）公司高层管理人员对知识管理的支持与认可程度；
（3）公司开发和提供知识型产品或服务的能力；
（4）最大限度发挥公司智力资本价值的成就；
（5）公司在创建能促进知识共享的环境方面的措施；
（6）公司是否已形成了一种能不断进行持续学习的文化环境；
（7）有效管理顾客知识以增加顾客的忠诚度与利润贡献度；
（8）通过知识管理为股东最大程度创造财务利润。

2.4知识管理评估工具（KMAT）
知识管理评估工具（Knowledge Management Assessment Tool, KMAT）是由Arthur Andersen 顾问公司和美国生产力和品质中心开发的一种实用知识管理评估工具，用来测量组织本身的知识分享和管理知识的程度，并评估组织本身知识管理实践的优劣，提醒组织负责人重视需要加强的知识管理领域。

评估模型将支持组织创造知识的因素表示为两个动态的轨道。

外面的轨道包括关键性的组织可行条件，即可以促进知识创造的技术、文化、领导和评估等因素。

里面的轨道包括知识管理的关键过程：信息收集、知识识别、知识创造、知识共享、知识运用和知识组织。

在评估中，该工具共有五个部分，分别为：知识管理流程、领导、文化、技术及评估，通过这几个方面，可以测量组织在以上五个部分知识管理实施的强度。

KMAT的评估表中，这五个部分由24道题目构成。

根据各个题目的提问，按照“1=没有表现、2=表现不佳、3=尚可、4=表现良好、5=表现优异”五个等级进行评分，然后通过计算各个部分的分数总和，评估组织知识管理实施的效果。

也可以在组织内部进行跨时间段的多次评估进行比较，以审视组织本身知识管理的进展情况。

或与其它相关机构的表现做比较，获得组织内知识管理的强弱分布情形。

2.5知识管理诊断工具（KMD）
知识管理诊断工具（Knowledge Management Diagnostic）是根据Bukowitz＆Williams（1999）合撰的《知识管理实践（The Knowledge Management Fieldbook）》一书发展出的知识管理评估工具。

这种方法从组织实施知识管理的流程出发，评估确认组织知识管理不足的领域，并找到实施流程中需要改进的步骤。

KMD认为组织知识管理的流程由七个步骤构成，整个流程包括：信息收集－>信息使用－>知识学习－>评估－>正式确立－>去除非战略性知识。

在这个流程中，每个部分都是相互关联的，应该得到有效的管理，达到整合组织知识的目的，使组织能够运用日常的知识，响应市场的需求或机会，促使组织的知识资产能够符合长期的战略性需求。

KMD的评估表包括前述的七个步骤，每个部分都由20道题目构成，共计140道题目，每道题目的评分等级分为强、中、弱三种，根据最后的得分，对组织的知识管理实施做出全面的评估。

2.6 David Skyrme Associates的知识管理评估工具
David Skyrme Associates在他的全球最佳知识管理实践报告——《创造以知识为基础的企业(Creating the Knowledge-based Business)》研究的基础上，发展出一套知识管理评估工具。

David Skyrme Associates在他的报告中指出，在他所发现的最成功的知识管理实施框架中，经常有以下一些因素出现（如下图）。

于是，在这些因素的基础上，David Skyrme Associates提出一个包括十个部分，每个部分由5道问题组成的知识管理评估量表。

这十个部分是：领导，文化环境，流程、显性知识、隐性知识、知识中心、市场效果、评估、人员和技术、科技基础设施，共计50道题目。

David Skyrme Associates的知识管理实施框架
2.7知识受益指数(Knowledge Profit Index，KPI)
知识管理评估，也可以使用知识受益指数来做具体衡量。

知识受益指数指的是组织实施知识管理后的有形收益与无形收益的总和，与导入知识管理的总成本的比值。

可以用如下的公式表示：
KPI＝（有形收益＋W*无形收益）/知识管理导入成本
这里的有形收益，指在实施知识管理后，组织受益中可以直接看得见的收益，比如营业额、毛利率、每月赢利、客户满意度、新客户开发数等实质性的收益值，无形收益则是指在知识管理实施后，组织领导对知识分享、工作效率、作业流程改善、项目质量提高度、员工提案数等方面的满意程度。

该满意度事先由组织领导设定评估项目，再由内部高层主管共同评分。

W指的是无形收益的加权值，也是由组织领导设定，一般情况下值的范围在20％－100％。

3 总结
知识管理是一个由概念到行动、由局部到全局的过程，对知识管理进行评估是为了更好地进行知识管理的实践。

如果通过合理和完善的知识管理评估机制，可以得出实施知识管理能够获利的结论，那么将会有更多的组织去关注和应用知识管理，形成一股推动力。

总结以上各种知识管理评估方法，在评估指标的选取上，既有共性的地方，也有很大的差异，不同的评估方法关注的焦点是不同的。

评估方法大多是定性与定量相结合，因为很多主观性指标是无法确切量化的。

知识管理评估的大概流程是：确定评估的目标－>选择评估体系－>确定评估方法－>实施评估－>编写评估报告。

如同知识管理实践本身有一个发展和完善的过程一样，对知识管理评估也应随着知识管理实践本身进行相应调整，最终能够使知识管理在组织中实现可持续发展。

进行知识管理的评估，要遵从整体完备性、科学合理性和简易可行性原则，从人、流程、技术、效用性和发展
性等角度建构知识管理评估指标体系，并需要通过不断的论证与改进，发挥它对组织决策者以及其他使用者的鉴定作用、诊断作用、导向作用与决策作用。