柯达战略管理分析2
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缺乏危机意识
缺乏危机管理与应对的发展战略。 失去紧迫感。 忽视危机管理。
角色模糊
竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。 就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几, 大部分是服务项目的联盟。
柯达的错误战略方向使其很多努力白费,而其 根源是管理出了 问题。像柯达这种企业,再发 展到一定阶段后很容易出现一些通病,例如问 题尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂、 创新精神衰退等。而这些问题很容易影响战略 管理的各个环节。要摆脱必然消亡的命运,确 实需要企业寻求道路,而这是一个痛苦的过程, 以下是一些参考。
柯达第一台数码相机
战略管理没有长远性
战略管理从时间上来说具有长远性 对战略的执行力不足 在近20年的时期内,并不是说柯达的历任CEO都没有能够做出任何正确的决策。 遗憾的是,不能保持战略连续性,从而导致柯达的业务发展“厄运循环”
。
没有考虑企业的外部环境
技术 社会 其他竞争者 顾客
。
这期间,柯达的决策者做出了错误的判断,他们不想让新兴的数码技术过快地影 响现有的胶片业务,并且他们认为顾客更愿意选择胶片。柯达并没有放松对数码 技术的研发,但将他们的数码技术成果秘而不宣,也不积极地将这些技术转化为 应用。这样做的意图是,尽可能地延缓数码相机的发展速度,从而延长传统胶片 业务的生命周期。他们选择了用数码技术来提高胶片质量。 收购策略失误 未选择选择继任人 中国地区频繁更换高层
历史
1880年,当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明 的专利技术批量生产摄影干版,这就是伊士曼柯达公司的前 身。伊士曼在干版生意上大获成功,翌年与商人斯特朗合伙 成立了伊士曼干版公司,伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职,投 入全部精力经营自己的新公司,同时继续研究简化摄影术的 方法。 1883年,伊士曼发明了胶卷,摄影行业发生了革命性的变化。 1888年,柯达照相机推出,伊士曼奠定了摄影大众化的基础。 1900年,柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其 它欧洲国家。 1976年,柯达就开发出了数字相机技术,并将数字影像技术 用于航天领域。 1986年1月9日,柯达输掉了与宝利来(Polaroid)的专利官司, 因此退出了即时拍相机行业。
2004年底,柯达将停止制造使用Advanced Photo System和35mm胶片的相机。胶片的生产还将继续。 2005年1月,柯达任命了新的CTO:William Lloyd, 这位在惠普工作了31年的技术专家,被外界冠为“数 字CTO”的称号。
2011年10月1日凌晨,美国当地时间周五,拥有131年历史的 相机制造商伊斯曼-柯达公司(EK)可能提交破产保护申请。 受此消息影响,美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%,创下 该公司自1974年以来最大的单日跌幅
2012年1月3日,柯达公司宣布已收到来自纽交所的警告,因 为其平均收盘价已连续30日跌破1美元。如果股价在未来6个 月内仍无起色,柯达将面临摘牌。 2012年1月19日,美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破 产保护,以争取渡过流动性危机,确保业务继续运营。 2012年4月20日,美国伊士曼柯达公司正式宣布破产。 2013年9月04日,柯达完成重组
破产原因与战略管理
柯达的一系列 战略失误是造成其战略转型迟 缓的重要原因 未注重全局性和资源的合理配臵 高层人员决策失误 战略管理没有长远性 没有考虑企业的外部环境 缺乏危机意识 角色模糊
未注重全局性和资源的合理配置
战略管理涉及企业大量资源的配置问题企业的资源,包括人力资源、 实体财产和资金,或者在企业内部进行调整,或者从企业外部来筹集。 在任何一种情况下,战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系 列的活动,而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此,这就需 要为保证战略目标的实现,对企业的资源进行统筹规划,合理配置。 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间 的过渡和切换时机把握不当,造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产 线和冲印店设备的低水平简单重复投资,挤占了对数字技术和市场的投 资,增大了退出/更新成本,使公司陷于“知错难改”,“船大难掉头” 的窘境。
高层人员决策失误
战略管理的主体---是企业的高层管理人员 由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面,虽然它也需要企业上、下层管理者 和全体员工的参与和支持,但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。 这不仅是由于他们能够统观企业全局,了解企业的全面情况,而且更重要的是他 们具有对战略实施所需资源进行分配的权力
柯达战略管理分析
目录
简介 历史 原因 反思
简介
是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。 领域:摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提 供数码和传统产品及服务; 医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存 储和输出产品及服务 商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品 及服务; 元器件—为原始设备生产商,提供光学元件和感光芯片; 显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体,显示屏 以及其它特殊材料。
反思
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一. 使决策尽量科学化,确定正确的战略方向,宗旨和目标 1从全局出发进行思考和行动,注意外部环境,发现机会和威胁; 2调整管理体系,完善企业治理结构,正确处理集权与分权的关系,适时(并非 频繁地更换)更换领导人; 3管理者要分析组织的资源,识别优势和劣势,重新评价组织的宗旨和目标 4具有一个接受变革的企业心态; 二.使战略实施顺畅 1削减机构,裁减冗员,职权分明。 三.及时进行战略评价, 审视战略的科学性和有效性 1能够调整经营模式,使之适应于不断变化的市场环境,及时反思. 四.永远创新,创新不但基于技术和管理层面,更基于商业模式、乃至消费体 验层面。 五.通过独特的企业文化来预防大企业病
1991年,柯达就有了130万像素的数字相机。 2000年,柯达的数字产品只卖到30亿美元,仅占其总收入的 22%。 2002年柯达的产品数字化率只有25%左右,而竞争对手富士 已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片 技术的速度,形成莫大反差。 2003年9月26日,放弃传统的胶卷业务,重心向新兴的数字 产品转移。 2004年1月,柯达宣布裁员其现有20%的员工,即当时 70000名员工在生产和行政部门的12000到15000人。 2004年1月13日,柯达宣布将停止在美国、加拿大和西欧生 产传统胶片相机。