东风汽车薪酬体系

东风汽车公司员薪酬制度的设计

一、背景资料

东风汽车公司是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业(集团)总公司、中国长安汽车集团股份有限公司一起被视为中国综合实力最强的四大汽车企业集团之一。其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄阳（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）四大基地。除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业。其业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、校车、汽车零部件和汽车装备。

公司总部设在“九省通衢”的武汉。主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。公司现有总资产732.5亿元，员工12.4万人。2008年销售汽车132.1万辆，实现销售收入1969亿元，综合市场占有率达到 14.08%。在国内汽车细分市场，中重卡、SUV、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。2008年公司位居中国企业500强第20 位，中国制造企业500强第5位。

经过39年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”

的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。如今，公司12万多员工正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。展望未来，东风公司一定会在新的发展阶段，为广大用户提供更多的优质产品和服务，为社会、为国家、为中国汽车工业做出更大的贡献。

东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车、校车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。

瞻望前程，东风公司已经确立了“建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定位。公司将紧紧抓住中国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争通过五年的奋斗，实现产销规模、经营效益和员工收入三个翻番，企业综合实力稳居行业领先，东风品牌跻身国际。把东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。

二、薪酬制度

（一）薪酬制度原则

1.公平原则。公平是薪酬设计的基础，只有员工认为薪酬体系是公平的才能产生认同感。

2.竞争原则。企业想要获得具有竞争里的优秀人才，必须要制定出一套吸引人才的薪酬制度，这样才能减少人才的流失。

3.激励原则。通过薪酬来激励员工是最有效的方法。

4.经济原则。这原则要求合理配置人力资源，还要兼顾成本。

东风汽车公司的薪酬制度原则体现了与公司发展阶段的管理理念相适应体现公司价值取向和企业文化，体现员工的岗位、能力与业绩的差异，为员工提供发展通道。实现薪酬制度对内具有公平性的激励性，对外具有竞争性。

从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。

对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和

推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

总而言之，薪酬制度的原则要与公司发展阶段的管理理念相适应，体现公司价值取向和企业文化，体现员工岗位、能力与业绩的差异，员工提供发展通道。实现薪酬制度对内具有公平性和激励性，对外具有竞争性。

（二）主要薪资形式的实施办法（3P）

3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写，指的是职位评估系统、绩效评价系统和薪酬管理系统。

岗位、绩效、薪酬 (3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。

人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。

工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬。工资形式是工资制度的重要内容之一，它是指对劳动者实际付出量和相应劳动报酬所得量进行具体的

计算与支付的方法，工资形式规定着劳动状况和劳动报酬量之间的比例关系。

东风汽车公司自从建立以来经过了四次工资制度改革，即工资形式随时间和环境的改变而改变。

1.（1992-2001），以岗位技能为主的制度的工资形式

自 1992年起，东风公司正式实行岗位技能结构工资制度。针对不同人才，尝试了多种分配方式，如：对科技人员试行项目奖励工资制；对产品开发、营销人员实行提成奖励工资制；对有突出贡献的人员，设立总经理奖励基金，实行特殊奖励等等。通过一系列改革，死活工资的比例由过去的6：4，调整到现在的4：6；普通员工之间的收入最大拉开大到6倍。以上改革在减员增效、稳定骨干人才队伍的同时，也不可避免地出现了一些问题，如激励不够充分；业绩评价体系不健全，单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌，易导致短期行为；尚未形成长期激励机制；各类人员、岗位的工资比例关系与市场结构仍有较大错位，平均主义倾向仍然存在，“死”工资比重仍然偏高等。

2.（2001-2002），历时一年半短暂的以经济利润为主的薪酬制度形式 EVA 是英文Economic Value Added的缩写，一般译为附加经济价值，也叫经济利润。是衡量组织为社会创造价值的指标。EVA的基本计算公式是：EVA=企业当年净利润—资金成本。从2001年5月推广EVA概念开始，东风汽车公司几乎是在不借助“外脑”的前提下开始了实验；2002年下半年，东风公司开始全面实施EVA薪酬改革；2002年12月，有消