论核电工程管理模式的创新及应用

论核电工程管理模式的创新及应用

摘要：伴随着我国国家经济和科学技术的高速发展，以及各种能源的日益消耗，能源短缺问题成了阻碍我国发展的拦路虎。目前我国的主要能源是石油、煤炭和

天然气，但是这些都是属于不可再生资源，并且对于居民的生活环境有着巨大的

破坏作用。为此，世界上的各个国家都在进行新能源的开发。核能是被誉为二十

一世纪最有发展前途的新型能源，并且具有“安全、稳定、环保和经济”等多种优点，但是就目前的科学技术而言，在相关的核能使用方面仍然具有一定的局限性。本文研究核电工程项目管理模式的实践与创新。

关键词：核电工程；项目管理模式；实践；创新

引言：从国内外先进工程建设企业的发展轨迹来看，高标准、高质量地推进快速

迭代的项目建设任务，需要固化的工作流程和资源配置标准，并根据不同项目的

技术或环境的差异进行适应性的调整，以满足业务规模不断扩张、核心能力不断

提升的发展需求。此种转变思路同样适用于具有投资规模大、建造周期长、技术

要求高等特点的核电项目。同时，电价倒逼机制的出台以及国家对于核电项目

建设需更加经济高效推进的要求，使得资源的统筹利用、动态配置、合理评估等

配套体制机制的建立显得尤为重要，华龙一号、AP1000等三代核电技术的研发与应用，也为新的生产关系的建立提供良好契机。

1、核电工程项目概述

1.1 核电工程项目特点

第一，安全标准很高。在进行核电工程建设的中，对于建设的环境和安全的

要求是比较高，群众对于该工程的敏感度很高，对于核电工程的安全重视度。因此，相关单位应该进行专业的监管机构设置，在进行相关标准的颁布和相关的安

全立法中，通过引进多种方法，不定期或者定期对其进行检查，监管核电站运营

与建设过程。第二，技术标准严格。核电技术主要应用在制造、设计与施工中。

其中，由于设计、制造过程参数具备的标准比较高，因此，施工中的难度比较大。另外，由于施工材料的规格比较多样，因此，施工单位需要对各类型的工艺进行

相应的评定，从而实现核电施工的质量控制目的。第三，接口复杂。由于核电的

配套很多，造成核电施工技术比较多，参建单位数量也很多，因此需要进行很多

协调与组织性接口。

1.2 我国核电工程项目管理

我国是在20世纪50年代，由于当时美国等核武国家的威胁，以及石油、煤

炭和天然气等能源缺乏的情况下，开始大力发展核能方面技术。在20世纪80年代，我国建设出第一座核电站，并于90年代开始正式发电，这是我国核电技术

的标志性进展。通过几十年的不断发展，我国的核电站有了巨大的发展，目前已

经拥有30台左右的核电站运行机组。核电站由于其使用的特殊性，所以对于核

电工程的项目管理需要特别注意，防止出现意外事故。目前我国的核能技术与发

达国家仍然存在一定的差距，但相较于以往，已经有了不小的进步。

2、组织定位与职责分工

在项目部组织机构中，由各业务中心派出的专业人员及组建的临时团队便是

项目任务承接的主体，即把某项目建设的决策权交给掌握相关知识和信息的人，“让听得见炮声的人决策”，与后台业务中心在公司范畴内有不同的角色定位和职

责分工。在公司大矩阵运作的背景下实现业务板块内部小矩阵的运作，即项目分部、专业队办与专业处组成的小矩阵，有利于前后台统一协作、资源统一调配机

制的形成，促使资源能够在各项目间有序流动，使得公司有限的人力、物力等资

源在各项目间得到最大限度平衡，从而实现资源利用的最大化。

3、组织运作及资源配置

在上述组织定位与职责分工下，搭建平衡型矩阵组织机构的重点是责权利的

重新分配，主要涉及到岗位设置及管理、组织考核与激励、员工考核与激励、成

本控制、资源调配与管理等领域。

3.1 岗位设置

为夯实专业发展以及员工的主观能动性，在业务中心后台设置永久性岗位，

即人力资源岗位规划，明确岗位规划职级，各项目业务分部设置项目阶段性岗位（无规划职级）。对于项目人员，将同时占有项目阶段性岗位和总部永久性岗位。在此种模式下，岗位聘任及职业发展依据后台永久性岗位，一般员工的“项目职务任免”，由项目部和后台业务中心联签进行工作授权发文，并不再标明职级，而对于项目总经理、分部经理、队办经理等关键岗位，需公司按照干部管理制度或流

程管理，在明确重点管理关键岗位的思路下，强调岗位存续期的概念。

3.2 岗位管理

项目根据任务分工，由各业务中心出台项目标准岗位配置，包括岗位名称、

到岗及离岗时间以及特殊岗位的任职资格要求等内容。在此基础上，业务中心将

根据现场进度计划，由各专业处室制定派遣计划，并以月度为单位跟踪和管理人

员的到离岗情况。此种管理思路的关键是标准岗位配置的准确度以及随着项目环

境变化的适应性调整，同时项目实际需求与后台业务中心的实时响应度的协调也

是主要难点之一。

3.3 组织考核与激励

项目团队作为项目任务的直接承接者，应在安全、质量、进度、成本等领域

设置考核指标，但由于职能部门或业务中心对于项目建设承担着管控、服务和支

持的角色，特别是及时、合理地为项目提供人力或物力资源，做好管理标准化成

果的输出和应用指导，也需连带承担相应的考核指标。考核指标的双重双向责任

的界定和下达，一方面可以促进前后台、项目和总部的协同，另一方面也将明晰

在矩阵型组织机构中各自的职责分工，避免相互扯皮以造成不必要的管理内耗。

3.4 员工考核与激励

在矩阵型项目团队中，项目团队需完全承担员工的日常管理责任，如考勤、

后勤安排、考核、团队建设等责任。也就是说，各项目业务分部从后台业务中心

获取到奖金包后，按照考核关系逐级分配至员工，也可根据个性化要求，对奖金

包预先进行提留，以奖励员工完成兼职、专项等额外工作的付出。但各项目大部

分奖金的分配办法应保持一致性和标准化，避免造成员工有选择性派驻项目的错

误倾向。对于项目业务分部经理、队办经理等具有管人带队伍责任的员工，建议

采用双考核的办法，因其除承担项目建设任务以外，同时承担着后台业务中心对

于能力建设、经营及科标管理的任务。

3.5 成本管控。

此领域涉及到的环节较多，如预算管理、资产管理、成本管理、组织管理和

财务授权、物项采购流程等，覆盖到公司各个管理环节和流程，建议在组织机构

和运作机明确后，系统性、结构化地考虑此问题。但需明确项目总经理作为项目

建设第一责任人，也是成本管控的第一责任人，同时具有人力和物项的审批权，

是资源合理调配的绝对发言人，以实现责权利的充分对等。同时，后台业务中心

在连带承担成本考核责任的前提下，重点关注管理成本的管控，通过建立管理程