NPS丰田式管理

意识篇
1 .浪费的认识
1.1 钱在哪里?
企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。每一个人都知 道，将售价减去成本就是利润的来源，所以，要增加利润，就必须 提高售价或者降低成本。我们可以将售价、成本及利润用数学的公 式表现出来：
（A） 售价=成本+利润 （成本主义、卖主方定价） （B） 利润=售价-成本 （售价主义） （C） 成本=售价-利润 （利润主义）
“多制程作业”.NPS的合理化方向，就是朝“多制程作业”方式来努力 .
4-2-2 作业员的技能
技法篇
换句话说：NPS作业员是以培养多能工对象，而非以训练同一工作技能 的工作速度为对象。
4-2-3 在制品流向
因此，每一批在制品都有可能在每一台机器间流动，此种流动的方式称 为“乱流方式”。制程越多，以及同一制程的机器台数越多，因其可能 的组合方式也越多，则乱流的程度也越高速度的同步化 条件五：作业员的多能工化 条件七：机器设备的小型化
条件八：生产线布置的U型化
技法篇
4-4 流线化生产的建立
（1） 不必等待机器
（2） 应该现在就做
（3） 充分利用已有的资源
比较好的经营者或许会说：“等待以后要盖新厂房或者设计新的生产线时， 再依照流线化生产线的条件及要领去做吧！”其实这种想法，仍是不够积 极的。我们必须从原有的生产设备出发，马上尝试朝流线化生产线的理想 去做才对。
NPS丰田式管理基本内容
■NPS基本内容可分为“心、技、体”三大部分
◇ “心”即表示思想观念的改变，NPS的思想与传统的生产 观
念有很大的不同，必须先从意识改革。 ◇ “技”即表示技法的意思，就是要应用什么样的技法，才 能
表达出思想，就技法而言，可分成四个招式，第一招是 “流线化生产”，第二招是“安定化生产”，第三招是 “平稳 ◇ “化体生”产即”表，示第体四验招、是实“践超的市意化思生。产NP”S。可以当做新生产的 功 夫。
七种浪费之五：加工的浪费
七种浪费之六：库存的浪费
NPS大胆地断言：“库存是万恶的根源”.这是NPS对浪费的见解与传 统见解最大不同的地方，也是NPS能带给企业很大利益的原动力。NPS 中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关.NPS为什么将 库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下 列的浪费：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费.使 先进先出的作业困难.损失利息及管理费用。物品的价值会减低，变成呆 滞品.占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费
七种浪费之七：制造过多/早的浪费
上文提到库存是万恶之根源，而制造过多或提早完成，在NPS中则被视为 最大浪费。NPS所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必 要数量的必要的东西。此外都属于浪费。因此，NPS强调，绝无理由制造 过多（早），因为：它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已， 并不能得到什么好处。它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员 漠视等待的发生和存在。它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使 制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的 距离因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
意识篇
3. 库存是企业的墓场
NPS一再强调，库存是万恶之根源，库存不但造成成本的增加，更隐藏 了许多问题，是企业发展的桎梏，相信大家对这一点已有充分的认识， 接下来是思考如何去消除或减少这些库存，但在开始介绍NPS的技法之 前，先让我们探讨一下库存的成因，NPS理论认为有十一个理由导致库 存的存在，归纳如下：
步骤三：选定示范生产线
技法篇
流线化生产的建立必须按部就班来完成，不是一蹴而就的，现在，就建 立流线化生产的八个条件，逐一说明如下：
条件一： 单件流动
流线化生产的首要条件，就是采用单件流动的工作方式，单件流动就是 仅做一个、传送一个、检查一个、将制品经过一个个的加工制程而做成 成品。
条件二：按制程顺序布置设备 条件四：多制程操作的作业 条件六：边走边做的走动作业
意识篇
分辩出动作的差别，然后彻底地将浪费的动作排除掉。NPS 改善的终极目标就是要赚取更多的利益。以劳动改善的方式 所能获取的利益远大于劳动强化的方式。所以NPS的改善绝 对要以“劳动改善”的方式来进行。
1.4 七种浪费 NPS将所有浪费归纳成七种：
（1）等待的浪费； （2）搬运的浪费； （3）不良品的浪费； （4）动作的浪费； （5）加工的浪费； （6）库存的浪费； （7）制造过多/早的浪费
这种利润为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润 主义”。新生产方式的思想观念就是以利润主义为推动企业改革的 原动力。在自由竞争的市场下，商品的售价的高低不是企业自己决 定，而是由市场决定的。这也就是买方市场。因此，要达到目标利 润就必须努力达到目标成本。
意识篇
1 .浪费的认识
1.2 真的不浪费了吗?
NPS以衡量可动率来评估设备的运用效率。所谓可动率的意义就是 指当设备要被占用时，它能被使用的几率有多大。就以前例来说，设备 一天24小时的最大产能为100个，市场的需要量为一天为70个，所以， 稼动率为70%，仅须以24小时× 70%，即以16.8小时的时间来生产即可， 就在这16.8小时内，可动率要达到100%为最佳。如果可动率仅有90%， 即仅有16.8小时× 90%即15.1小时可生产，产量仅有63个而已，则无法 达到市场的需求。同样地以自和轿车来说，我们所关心的就是可动率， 希望每一次要用车时，它都不出毛病没有故障。
意识篇
七种浪费之一：等待的浪费
等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。 造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、待料、质量不良， 设备故障等。
七种浪费之二：搬运的浪费
搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置采用批量生产、依工作站为区别 的集中的水平式布置所致。缺乏NPS流线生产的观念。
NPS所强调的是要通过不断的改善活动，以提高企业的素质，创造 利益，持续生存成长。所以，要改善必须改变现状，而只有改变人的观 念之后，才能改变人的做法、物的做法、机器的做法等等，才能获得成 果。
NPS的最终目的就是能过消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取更 多的利益。NPS的主要特点，就是它的改善成果迅速，而且是多方面的。 只要依照NPS的方式进行生产，就能同时达成劳动生产率的提升、不良 率的降低、库存量的减少、生产制程时间的缩短、节省生产空间、提高 机器设备的可动率等等。更可贵的是，它具有成本低花费少的特点。 NPS是FPS与JIT长期实践与不断提升的精华。
步骤一：全员的意识改革
因为不能改变旧观念而排斥新生产方式的情形，比比皆是。所以观念上 的改变，也就是意识改革，就成为最重要的一个步骤。尤其是工厂的最 高经营者、中层干部以及基层管理者，必须接受NPS的教育训练，经常 地举办研讨会，形成一股学习热潮，以取得共识。
技法篇
步骤二：成立示范改善小组
经过教育训练之后，并不意味着全体员工能全盘接受NPS的观念。 目的：以点带面 人员：中层干部
在传统的思想里，认为不是浪费的地方，在NPS的思想里却被 认为是浪费，这是最大的差别。现场管理优良的公司，它的作业里 无效的浪费动作所占的比率就较少，反之，则相反。
1.3 劳动改善胜过劳动强化
现场作业员的工作中，包含了不会赚钱的浪费动作以及会赚钱 的动作，改善的重点就是增加会赚钱的动作的分量。“劳动强化” 与“劳动改善”是全然不相同的东西，劳动强化没有将作业员的浪 费动作排除，仅是增加作业员的工作量。浪费仍然存在。产量增加 有限。与劳动强化相对的就是劳动改善。劳动改善的做法首先要从 排除作业员工作中的浪费动作开始：通过现场观察，了解作业的整 个过程
4. 3 流线化生产的八个条件
一种是制造技术亦称为固有技术；另外一种就是管理技术亦称为联结技 术。固有技术就是指制程本身的制造加工或装配的技术，而为了提高管
理的绩效，就必须依赖管理技术，也就是联结的技术，固有技术的改 善固然重要，联结技术的改善更是非常必要。
流线化生产，就是联结技术中最重要的技术。它的基本想法，就是在避 免制造不良品的同时，将成品经由生产流程一个一个地制造出来。
NPS丰田式管理模式知识讲座
NPS丰田式管理及导入意义
■ NPS管理模式概况:
NPS（New Production Skills）是导源于日本的丰田生产方式。由 早期与丰田生产方式的创始者大野耐一一起开发、实施的一群人，将其 内涵及应用范围加以改进，而推广应用于汽车业以外的许多不同规模和 行业的新型生产方式。
意识篇
库存隐藏问题点，造成下列后果：没有管理的紧张感，阻碍改进：库存 量一多，因机械故障、不良品所带来的不利后果不能马上显现出来，因 而也不会产生对策，同样地，换模时间的缩短也永远排不到优先解决之 列。设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡 时也看不出，人员是否过剩，也无法了解。
2.2 每个人做得越多越好吗
不以靠专门的激励来推动效率。
意识篇
2.3 要动则动，该停则停
稼动率是用来表示机器设备的运用效果的指标。传统的定义大都是 以该设备一天的实际生产量除以该设备一天的最大生产能量所得的百分 比，来表示设备运用效率的成果。NPS的稼动率是以市场的需要量除以 该设备的最大生产能量而得。以此例来说稼动率即为70%，亦即当将设 备运用到70%的水平，即可满足市场的需要量，而不是要求达到100% 的稼动率水平。
七种浪费之三：不良品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。 任何修补都是额外的成本支出。NPS的生产方式，能及早发掘不良品，容 易确定不良的来源，从而减少不良品的发生。
意识篇
七种浪费之四：动作的浪费
要达到同样的作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？ 要不要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、 弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很式动 作皆可被省掉！
NPS丰田式管理及导入意义
■企业持续生产根基
我们可以看看历史的借鉴。录像机、传真机是美国人发明的， 激光唱盘是荷兰人发明的。但谁是今天这些产品的生产、销售、 利润的龙头老大？那可是日本人。美国麻省理工学管理学院的院 长梭罗教授在台湾所作的一场演讲中，就说出如下见解：“欧美 企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品上面，而将三分之 一的钱用在生产过程的改善。日本的做法刚好相反。而我认为欧 美的做法是错误的。以前，发明、开发新产品是企业竞争最重要 的武器，但是现在竞赛的重心是在于生产过程的改善。”NPS主 是改善生产过程的最佳利器。这是因为NPS的改善，能够同时达 成质量、成本、交货期、生产空间、在库量的改善。
A：“时代错误”的库存 C： “产能不均”的库存
B：“积习难改”的库存 D：“制程集结”的库存
E： “消化不良”的库存
F： “候鸟作业”的库存
G：“讨厌换墓”的库存
H：“月底赶货”的库存
I：“基准没改”的库存
J：“顾及安全”的库存
K：“季节变动”的库存
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4. 第一招式—流线化生产：流线化生产线
4.1 流线化生产的意义
流线化生产可以说是NPS中最重要的一个招式，而形成所谓乱流的生产 方式。NPS的生产方式则大为不同，它根据产品的类别将机器设备依制 程加工顺序，一部紧接着一部连接起来摆放。此种方式就称之为流线化 生产。
4.2 流线生产与批量生产的差别
4-2-1 合理化的方向 虽然也是操作多台机器，但是这些都是不同制程的机器，因此特称为
意识篇
2. 效率的认识
2.1 效率提高了，怎么没赚钱呢?
要创造更多的利润，除了彻底地消除前述的七种浪费之外，就是要提高效 率。一般而言，所谓效率，就是指在同样的时间内，若产出量越多，效率 就越高。 简单而言，假效率是指固定的人员做出更多产品的方式，当市场需求固定 时，这种盲目提高产能的方法不但毫无利润收入，还增加储存成本和承担 死藏风险。真效率是指以最少的人员，仅做出市场需要量的产品方式，企 业要获取更多的利润，就必须朝真效率努力，而不是提高假效率。