第三章组织文化管理心理学
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• 故事 • 仪式 • 物质象征 • 语言
十二、创建道德的组织文化
➢ 高道德标准组织文化的特征
– 风险容忍度高 – 中低水平的进取性 – 看重结果的同时也重视手段
➢ 创建道德的组织文化的描施 – 成为一个有形的角色榜样 . – 表达道德期望 . – 进行道德培训 . – 明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动 .
十三、建设回应顾客的文化
➢ 回应顾客文化的关键变量
1. 员工本身的类型。 2. 低正规化。 3. 低正规化的进一步扩展与延伸——广泛使用授权。 4. 良好的倾听技能。 5. 角色清晰。 6. 在回应顾客的文化中，员工普遍表现出组织公民行为
。
十三、建设回应顾客的文化
• 管理活动: • 聘用那些服务取向的员工，这些员工的人格特点和态
八、社会化模型
•E X H I B I T •18-2
九、入门社会化的各种方法
• 正式的与非正式的 • 个体的和集体的 • 固定的和可变的 • 序列的和随机的 • 授权的和强制的
•E X H I B I T •18-3
十、文化是怎样形成的
•E X H I B I T •18-4
十一、员工怎样学习组织文化
大范围的一些东西 . 4. 增强了社会系统的稳定性 .
五、组织文化做什么？
• 文化成为一种束缚:
1. 变革的障碍 2. 多样化的障碍 3. 兼并和收购的障碍
wk.baidu.com
六、保持组织文化的活力
➢ 甄选
– 试图确保员工与组织相匹配 . – 为求职者提供了一些有关组织的信息 .
➢ 最高管理层
– 高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗 透到组织当中 .
种良好的服务 .
十四、组织文化怎样影响到员工绩效与工作满意 度
•E X H I B I T •18-7
十五、心理契约
➢ 1962年：不成文契约，事先约定好的、内隐的、没说 出来的，各自对对方所怀有的各种期望。如婚姻
心理契约的类型
➢ 交易型：钟点工 ➢ 变动型：临时代理 ➢ 平衡型：长期工 ➢ 关系型：家族企业中的员工
➢ 社会化
– 帮助新员工适应组织文化的过程.
七、社会化过程的阶段
•原有状态
•包括新成员进入组织之前的 所有学习活动
•碰撞阶段
•新成员看到了组织的真实 面貌，并可能面对着个人 期望与真实现实相脱节的 问题。
•调整阶段
•新成员掌握了工作所需技能 ，成功完成了自己的新角色， 并且调整自己以适应工作群体 的价值观和规范
第三章组织文化管理心 理学
2020年4月19日星期日
一、什么是组织文化？
➢ 1、G·Moorhead
➢ 帮助成员理解什么行为可以接受，什么行为不可能接受。 ➢ 2、马金 ➢ 打交道方式 ➢ 观念性的行为准则 ➢ 价值观 ➢ 管理哲学 ➢ 游戏规则 ➢ 组织风气
一、什么是组织文化？(续)
•主文化 •体现的是一种核心价值观，它 为组织中绝大多数成员所认可和 共享。
•亚文化 •通常在大型组织内部发展起来 ，反映了其中一些成员所面临的 共同问题、情境和经历。
一、什么是组织文化？(续)
•核心价值观 •组织中绝大多数成员所认可 和共享的主文化
•强文化
•组织的核心价值观得到强 烈而广泛的认同
一、什么是组织文化？(续)
➢ 文化与正规化
– 强文化会提高行为的一致性，强势的组织文化可以扮演 正规化的替代物。
（三）奎因的划分
➢ 1、官僚文化：制度化、正规化、程序化、等级化 ➢ 2、氏族文化；忠诚、承诺、团队 ➢ 3、企业家文化：冒险、创造力、机会主义、快速反应 ➢ 4、市场文化：结果
五、组织文化做什么？
• 文化的功能: 1. 起着划清界线的作用 . 2. 表达了组织成员对组织的一种认同感 . 3. 使组织成员不仅关心自我利益，还支持更
霍夫斯塔德评估文化的构架(续)
•个人主义
•一个国家的人民喜欢以个 体为单元活动、而不是成 为群体成员进行活动的程 度。
•集体主义
•集体主义则与个人主义相反， •它等同于低个人主义。
霍夫斯塔德评估文化的构架(续)
•生活数量
•人们看重积极进取、金 钱及物质的获得与拥有、 竞争的程度。
•生活质量
•人们重视关系、并对他人 幸福表现出敏感和关心的 程度。
二、组织文化的基本特征：年文化
三、文化构成
➢ 1）霍夫斯泰德： ➢ 最外层符号 ➢ 次外层英雄 ➢ 内层仪式层 ➢ 核心层价值 ➢ 2） ➢ 共同假设：经济人 ➢ 文化价值 ➢ 共同行为 ➢ 文化象征：大M标志
➢ 3）孙本文 ➢ 物质文化 ➢ 精神文化 ➢ 社会文化：民俗 ➢ 知能文化：科学技术
四、组织文化的类型
➢ （一）桑奈尔菲尔德的划分 ➢ （二）霍夫斯泰德的划分 ➢ （三）奎因的划分
（一）桑奈尔菲尔德的划分
➢ 1、学院型：知识、新工作刺激，成就感 ➢ 2、俱乐部型：忠诚，黑社会 ➢ 3、棒球队型：冒险、创新，绩效型 ➢ 4、堡垒型：生存
（二）霍夫斯泰德的划分
•权力距离 •一个国家的人民对于机构和组 织内权力分配不平等这一事实 的接纳和认可程度。
度与高度的服务取向相一致 . • 培训与社会化员工的顾客中心观念. • 组织结构需要给员工更多的控制权 . • 给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动
的日常决策 .
十三、建设回应顾客的文化
• 管理活动(续) : • 领导者通过言行举止来传递组织的文化 . • 基于行为的绩效评估与顾客服务的提高相符相承 . • 如果管理层希望员工提供良好的服务，就需要奖励这
➢ 组织文化与民族文化
– 民族文化比组织文化对员工的影响更大 . – 跨国公司在员工选拔过程中，寻觅并雇用那些与组织的
主文化相匹配的员工 .
制度化：文化的前奏
•制度化 •有了制度化，组织就有了自 己的生命力，独立于组织的 创建者和任何组织成员之外
二、组织文化的基本特征
➢ 历史积淀 ➢ 异质性 ➢ 符号为象征：口号、标志、图形
霍夫斯塔德评估文化的构架(续)
•不确定性规避 •一个国家的人民喜欢结构化 而不是非结构化情境的程度。
霍夫斯塔德评估文化的构架(续)
•长期取向 •生活在长期取向文化中的人们 ，总是想到未来，而且看重节俭 与持久。
•短期取向 •短期取向的人们看重的是过去 与现在，强调对传统的尊重以及 社会义务的履行。
十二、创建道德的组织文化
➢ 高道德标准组织文化的特征
– 风险容忍度高 – 中低水平的进取性 – 看重结果的同时也重视手段
➢ 创建道德的组织文化的描施 – 成为一个有形的角色榜样 . – 表达道德期望 . – 进行道德培训 . – 明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动 .
十三、建设回应顾客的文化
➢ 回应顾客文化的关键变量
1. 员工本身的类型。 2. 低正规化。 3. 低正规化的进一步扩展与延伸——广泛使用授权。 4. 良好的倾听技能。 5. 角色清晰。 6. 在回应顾客的文化中，员工普遍表现出组织公民行为
。
十三、建设回应顾客的文化
• 管理活动: • 聘用那些服务取向的员工，这些员工的人格特点和态
八、社会化模型
•E X H I B I T •18-2
九、入门社会化的各种方法
• 正式的与非正式的 • 个体的和集体的 • 固定的和可变的 • 序列的和随机的 • 授权的和强制的
•E X H I B I T •18-3
十、文化是怎样形成的
•E X H I B I T •18-4
十一、员工怎样学习组织文化
大范围的一些东西 . 4. 增强了社会系统的稳定性 .
五、组织文化做什么？
• 文化成为一种束缚:
1. 变革的障碍 2. 多样化的障碍 3. 兼并和收购的障碍
wk.baidu.com
六、保持组织文化的活力
➢ 甄选
– 试图确保员工与组织相匹配 . – 为求职者提供了一些有关组织的信息 .
➢ 最高管理层
– 高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗 透到组织当中 .
种良好的服务 .
十四、组织文化怎样影响到员工绩效与工作满意 度
•E X H I B I T •18-7
十五、心理契约
➢ 1962年：不成文契约，事先约定好的、内隐的、没说 出来的，各自对对方所怀有的各种期望。如婚姻
心理契约的类型
➢ 交易型：钟点工 ➢ 变动型：临时代理 ➢ 平衡型：长期工 ➢ 关系型：家族企业中的员工
➢ 社会化
– 帮助新员工适应组织文化的过程.
七、社会化过程的阶段
•原有状态
•包括新成员进入组织之前的 所有学习活动
•碰撞阶段
•新成员看到了组织的真实 面貌，并可能面对着个人 期望与真实现实相脱节的 问题。
•调整阶段
•新成员掌握了工作所需技能 ，成功完成了自己的新角色， 并且调整自己以适应工作群体 的价值观和规范
第三章组织文化管理心 理学
2020年4月19日星期日
一、什么是组织文化？
➢ 1、G·Moorhead
➢ 帮助成员理解什么行为可以接受，什么行为不可能接受。 ➢ 2、马金 ➢ 打交道方式 ➢ 观念性的行为准则 ➢ 价值观 ➢ 管理哲学 ➢ 游戏规则 ➢ 组织风气
一、什么是组织文化？(续)
•主文化 •体现的是一种核心价值观，它 为组织中绝大多数成员所认可和 共享。
•亚文化 •通常在大型组织内部发展起来 ，反映了其中一些成员所面临的 共同问题、情境和经历。
一、什么是组织文化？(续)
•核心价值观 •组织中绝大多数成员所认可 和共享的主文化
•强文化
•组织的核心价值观得到强 烈而广泛的认同
一、什么是组织文化？(续)
➢ 文化与正规化
– 强文化会提高行为的一致性，强势的组织文化可以扮演 正规化的替代物。
（三）奎因的划分
➢ 1、官僚文化：制度化、正规化、程序化、等级化 ➢ 2、氏族文化；忠诚、承诺、团队 ➢ 3、企业家文化：冒险、创造力、机会主义、快速反应 ➢ 4、市场文化：结果
五、组织文化做什么？
• 文化的功能: 1. 起着划清界线的作用 . 2. 表达了组织成员对组织的一种认同感 . 3. 使组织成员不仅关心自我利益，还支持更
霍夫斯塔德评估文化的构架(续)
•个人主义
•一个国家的人民喜欢以个 体为单元活动、而不是成 为群体成员进行活动的程 度。
•集体主义
•集体主义则与个人主义相反， •它等同于低个人主义。
霍夫斯塔德评估文化的构架(续)
•生活数量
•人们看重积极进取、金 钱及物质的获得与拥有、 竞争的程度。
•生活质量
•人们重视关系、并对他人 幸福表现出敏感和关心的 程度。
二、组织文化的基本特征：年文化
三、文化构成
➢ 1）霍夫斯泰德： ➢ 最外层符号 ➢ 次外层英雄 ➢ 内层仪式层 ➢ 核心层价值 ➢ 2） ➢ 共同假设：经济人 ➢ 文化价值 ➢ 共同行为 ➢ 文化象征：大M标志
➢ 3）孙本文 ➢ 物质文化 ➢ 精神文化 ➢ 社会文化：民俗 ➢ 知能文化：科学技术
四、组织文化的类型
➢ （一）桑奈尔菲尔德的划分 ➢ （二）霍夫斯泰德的划分 ➢ （三）奎因的划分
（一）桑奈尔菲尔德的划分
➢ 1、学院型：知识、新工作刺激，成就感 ➢ 2、俱乐部型：忠诚，黑社会 ➢ 3、棒球队型：冒险、创新，绩效型 ➢ 4、堡垒型：生存
（二）霍夫斯泰德的划分
•权力距离 •一个国家的人民对于机构和组 织内权力分配不平等这一事实 的接纳和认可程度。
度与高度的服务取向相一致 . • 培训与社会化员工的顾客中心观念. • 组织结构需要给员工更多的控制权 . • 给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动
的日常决策 .
十三、建设回应顾客的文化
• 管理活动(续) : • 领导者通过言行举止来传递组织的文化 . • 基于行为的绩效评估与顾客服务的提高相符相承 . • 如果管理层希望员工提供良好的服务，就需要奖励这
➢ 组织文化与民族文化
– 民族文化比组织文化对员工的影响更大 . – 跨国公司在员工选拔过程中，寻觅并雇用那些与组织的
主文化相匹配的员工 .
制度化：文化的前奏
•制度化 •有了制度化，组织就有了自 己的生命力，独立于组织的 创建者和任何组织成员之外
二、组织文化的基本特征
➢ 历史积淀 ➢ 异质性 ➢ 符号为象征：口号、标志、图形
霍夫斯塔德评估文化的构架(续)
•不确定性规避 •一个国家的人民喜欢结构化 而不是非结构化情境的程度。
霍夫斯塔德评估文化的构架(续)
•长期取向 •生活在长期取向文化中的人们 ，总是想到未来，而且看重节俭 与持久。
•短期取向 •短期取向的人们看重的是过去 与现在，强调对传统的尊重以及 社会义务的履行。