业务流程再造讲义
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（2）未来的展望：公司应转变成什么样的公 司？（目标或前景）
37
2、识别需再造的流程
选择需再造的流程的准则： （1）机能失调：哪些流程的问题最严重？
（2）重要性：那些流程对公司的客户影响 最大？
（3）可行性：哪些流程再造成功的可能性 最大？
38
3、评价使能因素
正是信息技术，使公司有可能对其业务流程进 行再造，是流程再造的驱动因素（使能器）。 创造性的应用信息技术。 “我们怎样才能利用新技术做我们过去所未曾 做过的事。”——归纳法 “我们怎样才能利用新技术的潜力来加强、革 新或改造我们现有的工作？”——演绎法 再造是创新，应使用归纳法进行思维。
28
企业经营体系菱形图
业务流程
工作职位和结构
价值观和信念
管理和测评制度
29
三、实施再造的人
领导人 流程主持人 再造团队 指导委员会 再造总管
30
领导人（Leader）
有权批准和发动整个再造的高级主管人员。
公司中再造的发动者。提出新思想、定出新目标，任 命流程主持人，引导工作人员，把理想变成现实。
9
根本的改变：以流程为中心
3C要求企业有灵活应变能力，能迅速作出反应。 一切从头做起，一切从零开始。 必须以流程（而不是以职能）为中心去工作。 继亚当·斯密劳动专业化之后的又一次革命。
10
面向职能和面向过程的管理
研发 生产销售 职能金子塔组织
顾
研发 生产 销售
客
面向职能的管理
顾
研发 生产 销售
客
变化（Change）：无所不在，持续不断，越来越快。 产品寿命周期在缩短，开发和推出新产品的时间在缩 短。
8
新的环境要求新的工作方式
在一种环境下有效运行的模式，在另一种新环境下 不一定也能有效运行。
过去有过许多方法：目标管理，多种经营，质量控 制，分权管理，计算机辅助管理，自动化等等，虽 有一定成效，但不能根本解决问题，真正改进企业 的绩效。因为基本的做法或运行模式没变，即官僚 指挥体系下的以分工负责为基础的、面向职能的做 事方式没有改变。
对现状提出基本的问题：为什么要做？为什 么要这样做？ 改革应没有因袭的前提和规则，不以现状为 起点。任何现有事物都不是理所当然的。应 注重事情“应该”怎样，而不是“现在”怎 样。
16
关键词（2）
“根本的”（Radical）
从事物的根本进行重新设计，不是现有事物 的表面变动。 应把旧的一套组织、流程、做法统统抛弃， 另辟新的途径，重建新的业务流程。
33
指导委员会（steering committee）
有高级经理组成的决策机构，策划本公司 总的再造策略并监督再造进度。 是企业再造管理机制可选择的一种做法。 通常包括流程主持人和其他人员，主席由 再造领导人担任。 考虑最多的问题是再造项目的有限次序和相 应的资源配置。 解决流程主持人遇到的自己无法解决的问 题，调停不同流程主持人之间的冲突。
23
再造后业务流程的新特征（续）
减少检查和控制。检查和控制工作是不增值的工 作，所花的时间和费用有时比实际的好处还多。 采取总检查或滞后检查。
最大限度地减少调整工作。减少对外接触点，从 而减少可能的不一致所增加的工作。 个案经理（case manager）是企业同其客户的唯一 联系人。得到授权的客户服务代表：能接触与流 程相关的所有信息系统、人员，并能得到他们的 进一步支持。
19
再造的几个要求
以流程为导向 雄心壮志（点滴细小的改良是不够的） 打破常规 创造性地运用信息技术
20
不要误解再造
不同于改进经营计划和采取短期的补救性措施。 不同于利用信息技术实现自动化。 不同于重组、精简机构和缩减规模。 不同于TQM等提高质量的方法。
再造是重新开始，在一张白纸上重新开始设计。 把过去的种种假设和前提、习以为常的做法统统 搁在一边。
Michael Hammer，James Champy： Reengineering the Corporation — A Manifesto for Business Revolution. 1993.
4
企业过去在执行订单方面的一般工作流程
（1）客户服务部门接收客户订单，登记，查看订单填 写的完整性和正确性，交给财务部门； （2）财务部门审核客户信用； （3）销售部门对所订之货确定价格； （4）仓储部门查看是否有现货，如无现货，交生产计 划部门，并确定交货时间表； （5）运输部门确定运输方式、路线和承运人； （6）生产部门按要求生产，完成后交付于仓储部门； （7）运输部门从仓库提货，核对订单，装运，将货物 委托给承运人 ； （8）承运人将货物运送给客户。
22
再造后业务流程的新特征
若干职位组合成一种职位。个案工作人员（ case worker ），个案团队（ case team ）。 工作人员有决定权。他们对整个流程有广泛而深入 的了解和必要的知识。 业务流程中的各步骤按自然顺序进行。并行工作， 而非一味地串行工作。 业务流程有多种多样。使同一流程具有多种变化形 式。以满足不同的具体需求。 在最合适的地方安排工作。打破组织机构的界限。 客户自己也能执行流程中的一部分。
这是19世纪的“产物”，20世纪运行得不错，但是 ，在21世纪却举步维艰。 企业内部分工太细，规模庞大，机构臃肿，机制不 灵，本位官僚，无人负责，因循守旧，重任务轻顾 客，……。
7
当前的环境（3C ）
顾客（Customers）：买方市场，需求多样化。想买什 么？什么时候购买？怎样购买？怎么付款？
竞争（Competition）：价格，种类，质量，时间，服 务。资金，技术，人员，知识。
普遍实行集中与分散运作相结合。信息技术：计 算机网络，配置器，共享数据库等。
24
流程再造后企业的变化
从职能部门变为流程团队（process team）。个案 团队：由若干名具有不同技能的工作人员组成， 一起工作，完成日常发生的工作任务。虚拟项目 团队：负责执行一项特定的短期任务，一旦完成 就解散。个案工作人员：只有一人，从头至尾综 合处理全部流程的工作，实际上是一名综合办事 员。
总裁 President
研究与开发 R&D
工程
制造
Engineering Manufacturing
营销 Marketing
流程团队 A 负责人
流程团队 B 负责人
流程团队 C 负责人
流程A 流程B 流程C
组织的支柱
环境
顾客 产品/服务
过程
13 人 技术
14
二、再造（Reengineering）的含义
26
流程再造后企业的变化（续）
从按工作成绩转变为按工作能力确定晋升标准。 工作成绩与过去相联系，能力与未来相联系。
从维护型转变为开拓性的价值观。再造要求公司 文化发生相应的重大变化。真正树立并力行一种 价值观：为顾客工作，而不是为头头工作。
从监工转变为教练。简单的工作岗位变得复杂起 来，复杂的流程变得简单起来。流程团队需要的 不是人员安排、任务分配和工作指令，而是指导 或咨询。教练的职责是培养人，提高人的技能， 注重人的长期发展。管理人员应该是教练，是一 种职业人员，不同于运动员。
面向过程的管理
11
面向职能（Focused on Function）
总裁 President
研究与开发 R&D
工程
制造
Engineering Manufacturing
营销 Marketing
项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目
AB
C
AB
CAB
CA B
C
12
面向流程（Focused on Process）
27
流程再造后企业的变化（续）
从多层次等级制转变为少层次的组织结构。 传统组织的管理部门是信息上传下达、监督 控制、实现完整流程的粘合剂，现在不需粘 合了，其作用消失了，因而不再需要了。 从计分员转变为领导人。主管人员更接近直 接工作人员和顾客，不对实际工作人员指手 画脚，其主要职责是：设计出能使工作人员 胜任要做的工作、绩效考核制度和报酬制度 等能促使他们努力工作的业务流程。
业务流程再造
Business Process Re-engineering
业务流程再造
2
（Business Process Re-engineering，BPR）
一、背景
二、流程再造的含义
三、实施流程再造的人
四、流程再造的步骤
五、案例
3
一、背景
麦克尔·哈默，詹姆斯·钱皮：
《再造公司——企业革命的宣言》
17
关键词（3）
“显著的”（Dramatic）
不是业绩的点滴改进或渐渐提高，而取得显 著的改进效果。不是百分之几的提高，而是 百分之几百的跃进。 点点滴滴的改进只需微调，显著的改进则需 破旧立新。
18
关键词（4）
“来自百度文库程”（Process）
将输入转化为对顾客有价值的产品和服务的 一系列活动。 应以流程为导向，而不是以将流程分解后的 具体任务为重点。如果流程不通，顾客得不 到所需产品和服务，所有任务都毫无价值。 最重要的，但又是最难做到的。
再造（Reengineering）：“针对企业业务流程 的基本问题进行反思，并对它进行彻底的创 新设计，以便在成本、质量、服务和速度等 当前衡量企业业绩的这些重要的方面取得显 著的进展。”
四个关键词： “基本的”，“根本的”，“显著的”，
“流程”。
15
关键词（1）
“基本的”（Fundamental）
34
再造总管（reengineering czar）
公司负责指定再造的方式方法和手段的人，同时负 责公司内各个分散的再造项目的协调工作。
企业再造领导人班子的头目，负责企业再造的日常 管理工作。 协助和支持每个流程主持人和流程再造团队；协调 所有正在进行的再造活动。 应掌握实施再造的方法，拥有再造工作的经验，以 便为新的流程主持人提供帮助。
从简单的任务转变为多方面的工作。流程团队内 虽然也有分工，但所有成员对流程的结果共同负 责，彼此沟通，相互学习，掌握多种技能。工作 是完整的，因而更有意义。
25
流程再造后企业的变化（续）
从受控转变为授权。既然将整个流程的责任交给流 程团队，是必要向其授予决策的权力。如果时时事 事都要等待上级的指令，那就不是流程团队。 从职业培训转变为学校教育。加强工作人员的洞察 力、理解力、判断力的提高，让他们懂得“为什么 ”，而不仅仅是“怎样做”。 从按活动转变为按结果衡量业绩和予以报酬。一项 单独的活动是难以度量其价值的，只有整个产品或 结果才是有价值的。
目光远大，有胆有识，信念坚强，富有激情，善于引 导。
31
流程主持人（process owner）
负责一个特定流程及其再造工作的管理人员。 应是一位负有直线业务责任的高级管理人员。 通常是与进行再造的流程有关的某一职能部门的管理 人员。 在公司内有声望、信誉、有影响力。 不做具体的再造工作，主要是促使其完成。 负责组织一个再造团队，并保证该团队的再造工作得 以顺利进行。掌握团队的资源，是团队的建议者、鼓 动者、监督者、代言人、联络员、协调者和保护人。 不是老板或发号施令的人。
32
再造团队（reengineering team）
由若干个致力于特定流程再造的个人组成的小组。 调查研究现行流程存在的问题并监督流程的再设计 及贯彻实施。 为公司的再造做实际工作的人。 一个团队只再造公司的某一个业务流程。 5~10人组成。包括： 局内人：原先的工作与正在造的流程直接相关。 局外人：原先的工作与正在造的流程不相关。 是有共同目标的朋友，虽然有争论和冲突，但要能 容忍不同的见解，还能吸取经验教训，善于学习。
BPR与TQM的比较
实质 着手处 变化程度 变化频率 变化类型 所需时间 推行方向 范围 风险 基本工具
TQM
改良 现有流程 渐进的 经常的 文化的 较短 自下而上 较窄，职能内部 中等 统计技术
21
BPR 革命 摒弃旧流程，建立新流程 大幅度的 突变的 文化和结构的 较长 自上而下 较宽，跨职能 较大 信息技术
5
传统做法的优、缺点
不必雇用高级人员，使工作简单化； 各部门承担各自的工作责任； 便于进行严密的控制。
没有一个人具体负责整个流程和结果； 容易出错； 延误时间； 对顾客要求反应慢，服务差。
6
传统做法的前提条件
企业现有的工作、组织方式的前提是：企业外部环 境的变化都是不大的，而且都是可以预见的。因而 把一个完整的流程分解成七零八落的种种任务，通 过设置各种专业部门去完成。
35
四、再造流程的步骤
再造的对象不是组织机构，是业务流程；不 是职能部门，是他们所做的工作。
公司里的业务流程是与其自然形成的业务活 动相对应的，虽然经常被若干个职能部门分 割成零散的段落。
36
1、陈述再造的意义
向职工阐明再造的意义，以取得全企业所 有人员的理解和支持。
（1）再造的必要性：公司当前的处境如何？ （现状或理由）
37
2、识别需再造的流程
选择需再造的流程的准则： （1）机能失调：哪些流程的问题最严重？
（2）重要性：那些流程对公司的客户影响 最大？
（3）可行性：哪些流程再造成功的可能性 最大？
38
3、评价使能因素
正是信息技术，使公司有可能对其业务流程进 行再造，是流程再造的驱动因素（使能器）。 创造性的应用信息技术。 “我们怎样才能利用新技术做我们过去所未曾 做过的事。”——归纳法 “我们怎样才能利用新技术的潜力来加强、革 新或改造我们现有的工作？”——演绎法 再造是创新，应使用归纳法进行思维。
28
企业经营体系菱形图
业务流程
工作职位和结构
价值观和信念
管理和测评制度
29
三、实施再造的人
领导人 流程主持人 再造团队 指导委员会 再造总管
30
领导人（Leader）
有权批准和发动整个再造的高级主管人员。
公司中再造的发动者。提出新思想、定出新目标，任 命流程主持人，引导工作人员，把理想变成现实。
9
根本的改变：以流程为中心
3C要求企业有灵活应变能力，能迅速作出反应。 一切从头做起，一切从零开始。 必须以流程（而不是以职能）为中心去工作。 继亚当·斯密劳动专业化之后的又一次革命。
10
面向职能和面向过程的管理
研发 生产销售 职能金子塔组织
顾
研发 生产 销售
客
面向职能的管理
顾
研发 生产 销售
客
变化（Change）：无所不在，持续不断，越来越快。 产品寿命周期在缩短，开发和推出新产品的时间在缩 短。
8
新的环境要求新的工作方式
在一种环境下有效运行的模式，在另一种新环境下 不一定也能有效运行。
过去有过许多方法：目标管理，多种经营，质量控 制，分权管理，计算机辅助管理，自动化等等，虽 有一定成效，但不能根本解决问题，真正改进企业 的绩效。因为基本的做法或运行模式没变，即官僚 指挥体系下的以分工负责为基础的、面向职能的做 事方式没有改变。
对现状提出基本的问题：为什么要做？为什 么要这样做？ 改革应没有因袭的前提和规则，不以现状为 起点。任何现有事物都不是理所当然的。应 注重事情“应该”怎样，而不是“现在”怎 样。
16
关键词（2）
“根本的”（Radical）
从事物的根本进行重新设计，不是现有事物 的表面变动。 应把旧的一套组织、流程、做法统统抛弃， 另辟新的途径，重建新的业务流程。
33
指导委员会（steering committee）
有高级经理组成的决策机构，策划本公司 总的再造策略并监督再造进度。 是企业再造管理机制可选择的一种做法。 通常包括流程主持人和其他人员，主席由 再造领导人担任。 考虑最多的问题是再造项目的有限次序和相 应的资源配置。 解决流程主持人遇到的自己无法解决的问 题，调停不同流程主持人之间的冲突。
23
再造后业务流程的新特征（续）
减少检查和控制。检查和控制工作是不增值的工 作，所花的时间和费用有时比实际的好处还多。 采取总检查或滞后检查。
最大限度地减少调整工作。减少对外接触点，从 而减少可能的不一致所增加的工作。 个案经理（case manager）是企业同其客户的唯一 联系人。得到授权的客户服务代表：能接触与流 程相关的所有信息系统、人员，并能得到他们的 进一步支持。
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再造的几个要求
以流程为导向 雄心壮志（点滴细小的改良是不够的） 打破常规 创造性地运用信息技术
20
不要误解再造
不同于改进经营计划和采取短期的补救性措施。 不同于利用信息技术实现自动化。 不同于重组、精简机构和缩减规模。 不同于TQM等提高质量的方法。
再造是重新开始，在一张白纸上重新开始设计。 把过去的种种假设和前提、习以为常的做法统统 搁在一边。
Michael Hammer，James Champy： Reengineering the Corporation — A Manifesto for Business Revolution. 1993.
4
企业过去在执行订单方面的一般工作流程
（1）客户服务部门接收客户订单，登记，查看订单填 写的完整性和正确性，交给财务部门； （2）财务部门审核客户信用； （3）销售部门对所订之货确定价格； （4）仓储部门查看是否有现货，如无现货，交生产计 划部门，并确定交货时间表； （5）运输部门确定运输方式、路线和承运人； （6）生产部门按要求生产，完成后交付于仓储部门； （7）运输部门从仓库提货，核对订单，装运，将货物 委托给承运人 ； （8）承运人将货物运送给客户。
22
再造后业务流程的新特征
若干职位组合成一种职位。个案工作人员（ case worker ），个案团队（ case team ）。 工作人员有决定权。他们对整个流程有广泛而深入 的了解和必要的知识。 业务流程中的各步骤按自然顺序进行。并行工作， 而非一味地串行工作。 业务流程有多种多样。使同一流程具有多种变化形 式。以满足不同的具体需求。 在最合适的地方安排工作。打破组织机构的界限。 客户自己也能执行流程中的一部分。
这是19世纪的“产物”，20世纪运行得不错，但是 ，在21世纪却举步维艰。 企业内部分工太细，规模庞大，机构臃肿，机制不 灵，本位官僚，无人负责，因循守旧，重任务轻顾 客，……。
7
当前的环境（3C ）
顾客（Customers）：买方市场，需求多样化。想买什 么？什么时候购买？怎样购买？怎么付款？
竞争（Competition）：价格，种类，质量，时间，服 务。资金，技术，人员，知识。
普遍实行集中与分散运作相结合。信息技术：计 算机网络，配置器，共享数据库等。
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流程再造后企业的变化
从职能部门变为流程团队（process team）。个案 团队：由若干名具有不同技能的工作人员组成， 一起工作，完成日常发生的工作任务。虚拟项目 团队：负责执行一项特定的短期任务，一旦完成 就解散。个案工作人员：只有一人，从头至尾综 合处理全部流程的工作，实际上是一名综合办事 员。
总裁 President
研究与开发 R&D
工程
制造
Engineering Manufacturing
营销 Marketing
流程团队 A 负责人
流程团队 B 负责人
流程团队 C 负责人
流程A 流程B 流程C
组织的支柱
环境
顾客 产品/服务
过程
13 人 技术
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二、再造（Reengineering）的含义
26
流程再造后企业的变化（续）
从按工作成绩转变为按工作能力确定晋升标准。 工作成绩与过去相联系，能力与未来相联系。
从维护型转变为开拓性的价值观。再造要求公司 文化发生相应的重大变化。真正树立并力行一种 价值观：为顾客工作，而不是为头头工作。
从监工转变为教练。简单的工作岗位变得复杂起 来，复杂的流程变得简单起来。流程团队需要的 不是人员安排、任务分配和工作指令，而是指导 或咨询。教练的职责是培养人，提高人的技能， 注重人的长期发展。管理人员应该是教练，是一 种职业人员，不同于运动员。
面向过程的管理
11
面向职能（Focused on Function）
总裁 President
研究与开发 R&D
工程
制造
Engineering Manufacturing
营销 Marketing
项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目 项目
AB
C
AB
CAB
CA B
C
12
面向流程（Focused on Process）
27
流程再造后企业的变化（续）
从多层次等级制转变为少层次的组织结构。 传统组织的管理部门是信息上传下达、监督 控制、实现完整流程的粘合剂，现在不需粘 合了，其作用消失了，因而不再需要了。 从计分员转变为领导人。主管人员更接近直 接工作人员和顾客，不对实际工作人员指手 画脚，其主要职责是：设计出能使工作人员 胜任要做的工作、绩效考核制度和报酬制度 等能促使他们努力工作的业务流程。
业务流程再造
Business Process Re-engineering
业务流程再造
2
（Business Process Re-engineering，BPR）
一、背景
二、流程再造的含义
三、实施流程再造的人
四、流程再造的步骤
五、案例
3
一、背景
麦克尔·哈默，詹姆斯·钱皮：
《再造公司——企业革命的宣言》
17
关键词（3）
“显著的”（Dramatic）
不是业绩的点滴改进或渐渐提高，而取得显 著的改进效果。不是百分之几的提高，而是 百分之几百的跃进。 点点滴滴的改进只需微调，显著的改进则需 破旧立新。
18
关键词（4）
“来自百度文库程”（Process）
将输入转化为对顾客有价值的产品和服务的 一系列活动。 应以流程为导向，而不是以将流程分解后的 具体任务为重点。如果流程不通，顾客得不 到所需产品和服务，所有任务都毫无价值。 最重要的，但又是最难做到的。
再造（Reengineering）：“针对企业业务流程 的基本问题进行反思，并对它进行彻底的创 新设计，以便在成本、质量、服务和速度等 当前衡量企业业绩的这些重要的方面取得显 著的进展。”
四个关键词： “基本的”，“根本的”，“显著的”，
“流程”。
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关键词（1）
“基本的”（Fundamental）
34
再造总管（reengineering czar）
公司负责指定再造的方式方法和手段的人，同时负 责公司内各个分散的再造项目的协调工作。
企业再造领导人班子的头目，负责企业再造的日常 管理工作。 协助和支持每个流程主持人和流程再造团队；协调 所有正在进行的再造活动。 应掌握实施再造的方法，拥有再造工作的经验，以 便为新的流程主持人提供帮助。
从简单的任务转变为多方面的工作。流程团队内 虽然也有分工，但所有成员对流程的结果共同负 责，彼此沟通，相互学习，掌握多种技能。工作 是完整的，因而更有意义。
25
流程再造后企业的变化（续）
从受控转变为授权。既然将整个流程的责任交给流 程团队，是必要向其授予决策的权力。如果时时事 事都要等待上级的指令，那就不是流程团队。 从职业培训转变为学校教育。加强工作人员的洞察 力、理解力、判断力的提高，让他们懂得“为什么 ”，而不仅仅是“怎样做”。 从按活动转变为按结果衡量业绩和予以报酬。一项 单独的活动是难以度量其价值的，只有整个产品或 结果才是有价值的。
目光远大，有胆有识，信念坚强，富有激情，善于引 导。
31
流程主持人（process owner）
负责一个特定流程及其再造工作的管理人员。 应是一位负有直线业务责任的高级管理人员。 通常是与进行再造的流程有关的某一职能部门的管理 人员。 在公司内有声望、信誉、有影响力。 不做具体的再造工作，主要是促使其完成。 负责组织一个再造团队，并保证该团队的再造工作得 以顺利进行。掌握团队的资源，是团队的建议者、鼓 动者、监督者、代言人、联络员、协调者和保护人。 不是老板或发号施令的人。
32
再造团队（reengineering team）
由若干个致力于特定流程再造的个人组成的小组。 调查研究现行流程存在的问题并监督流程的再设计 及贯彻实施。 为公司的再造做实际工作的人。 一个团队只再造公司的某一个业务流程。 5~10人组成。包括： 局内人：原先的工作与正在造的流程直接相关。 局外人：原先的工作与正在造的流程不相关。 是有共同目标的朋友，虽然有争论和冲突，但要能 容忍不同的见解，还能吸取经验教训，善于学习。
BPR与TQM的比较
实质 着手处 变化程度 变化频率 变化类型 所需时间 推行方向 范围 风险 基本工具
TQM
改良 现有流程 渐进的 经常的 文化的 较短 自下而上 较窄，职能内部 中等 统计技术
21
BPR 革命 摒弃旧流程，建立新流程 大幅度的 突变的 文化和结构的 较长 自上而下 较宽，跨职能 较大 信息技术
5
传统做法的优、缺点
不必雇用高级人员，使工作简单化； 各部门承担各自的工作责任； 便于进行严密的控制。
没有一个人具体负责整个流程和结果； 容易出错； 延误时间； 对顾客要求反应慢，服务差。
6
传统做法的前提条件
企业现有的工作、组织方式的前提是：企业外部环 境的变化都是不大的，而且都是可以预见的。因而 把一个完整的流程分解成七零八落的种种任务，通 过设置各种专业部门去完成。
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四、再造流程的步骤
再造的对象不是组织机构，是业务流程；不 是职能部门，是他们所做的工作。
公司里的业务流程是与其自然形成的业务活 动相对应的，虽然经常被若干个职能部门分 割成零散的段落。
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1、陈述再造的意义
向职工阐明再造的意义，以取得全企业所 有人员的理解和支持。
（1）再造的必要性：公司当前的处境如何？ （现状或理由）