物业管理的商业模式[1]
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监管物业服务企业的成本较高，该模式下企 业缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得 超额利润和实现快速增长。
物业管理的商业模式[1]
商业逻辑：管作分离 ≠ 以管代作
推广条件： 1、把控价值链条的能力 2、专项服务市场的成熟 3、稳定扶持政策的落实
物业管理的商业模式[1]
模式五：物业资产运营商 （物业资产管理模式）
多样性： 普通小区：方便和实惠 高端物业：享受和尊重 建设单位：品牌营销 物业业主：保值增值
物业管理的商业模式[1]
递进性： 满足居民的消费需求和实现物业的使用功能 满足业主的投资需求和实现物业的增值功能 满足主业的保障需求和实现物业的生产功能
物业管理的商业模式[1]
三、经营收益的稳定性和安全性
务商模式的普适性和局限性，反对舍本逐末、 不切实际地扩大物业服务的边界。
物业管理的商业模式[1]
成功商业模式的共性
物业管理的商业模式[1]
科学的商业模式： 一、客户价值、企业能力和盈利方式的有机统一 二、客户需求和企业目标的有机统一 三、经营风险和企业收益的有机统一
物业管理的商业模式[1]
成功商业模式的七个基本要素
物业管理的商业模式[1]
物业管理商业模式的基石 = 物业管理的专业价值
物业管理的专业价值
物业设施管理 物业资产管理 客户关系管理 客户行为管理
物业管理的商业模式[1]
物业管理商业模式的六个基本特征
一、目标客户的长期性和互动性 二、核心需求的多样性和递进性 三、经营收益的稳定性和安全性 四、成本支出的透明性和高效性 五、服务产品的准公共性和差异性 六、价值链条的系统性和优势性
物业管理的商业模式[1]
一、目标客户的长期性和互动性
长期性： 1、物业服务的持续性
2、服务合同的长效性 3、表决规则的法定性 4、解约成本的高昂性
物业管理的商业模式[1]
互动性： 业主：被动接受 主动参与 消费者 体验者
企业和客户互动合作 共同创造物业管理价值
物业管理的商业模式[1]
二、核心需求的多样性和递进性
物业管理的商业模式[1]
二、核心需求的满足
成功的商业模式，要求企业能够将目标 客户的核心需求翻译成特殊的产品属性，企 业所提供的特殊属性的产品不仅能够满足客 户的核心需求，甚至能够超越客户以往的消 费体验，进而引导并长时间保持客户的购买 习惯。
物业管理的商业模式[1]
三、持续收入的增长
成功的商业模式，必定能够给行业或企 业带来收入的革命性增长。
企业运营的低成本和客户评价的高满意相协调 企业运作的标准化和客户体验的个性化相结合
跨越式发展
物业管理的商业模式[1]
六、核心资源的掌控
核心资源
独特能力 专业团队 高新技术 稀缺资源 销售渠道
成功的商业模式，其竞争优势的制高点 是，通过控制核心资源进而形成行业的价值 链控制力。
物业管理的商业模式[1]
物业管理的商业模式[1]
现有商业模式的剖析 成功商业模式的共性 物业管理行业的个性 未来商业模式的构建 物业服务企业的选择
物业管理的商业模式[1]
现有商业模式的剖析
物业管理的商业模式[1]
模式一 ：物业服务提供商 （基础服务模式）
物业管理的商业模式[1]
特征：提供综合性的基础服务获取服务费收入 实质：直接向业主出售准公共性物业服务产品
物业管理的商业模式[1]
物业服务提供商 = 主流商业模式
形成原因：
一、将物业功能局限为生活资料（消费资料）的产品定性 二、将物业管理局限为（开发产品）售后服务的传统定位 三、作为市场买方的业主团体发育的不成熟 四、作为市场要素的专业队伍发展的不成熟 五、政府公共服务的不足与物业服务边界的不清 六、廉价劳动供给的过剩与基础劳动要素的保障
稳定性： 1、物业存量关系密切
2、外在因素影响较小 3、具有自然增长特性 4、服务价格波动较小
物业管理的商业模式[1]
安全性： 1、无等待购买准备期
2、先行取得酬金优势 3、供求和成本压力小
物业管理的商业模式[1]
四、成本支出的透明性和高效性
透明性：零地租、零库存的轻资产行业 酬金制模式下的账目公开机制
物业管理的商业模式[1]
收费模式：酬金制 客户类型：单一产权业主以及较为专业的
业主团体
物业管理的商业模式[1]
优点： 以服务成本作为定价基础，财务收支公
开透明，减少交易双方的信息不对称，有利 于消除服务买卖双方的误解和矛盾，有利于 保证企业的酬金收益和降低经营风险。
物业管理的商业模式[1]
缺点： 对交易双方的专业能力要求较高，业主
物业管理的商业模式[1]
特征： 委托物业硬件的日常维修、养护和管理工作 委托物业资产的日常投资、经营和管理工作
物业管理的商业模式
2020/11/22
物业管理的商业模式[1]
二十一世纪企业之间的竞争，不是产品 的竞争，而是商业模式的竞争。
—— 彼得·德鲁克
物业管理的商业模式[1]
狭义的商业模式 = 盈利模式
广义的商业模式 = 支持企业盈利模式的客 户需求、产品价值 、运营结构、合作伙伴 以及关系资产等一系列商业要素的集成。
物业管理的商业模式[1]
特征： 前端策划服务 + 中端监管服务 + 后端评判服务
设计管理模式 制订管理方案 选择分包企业
监督服务过程 管控服务品质
汇总客户评价 沟通客户需求 评判分包企业
物业管理的商业模式[1]
实质： 运用策划、协调、沟通和评价等专业能
力，通过控制物业管理价值链前后两端的方 式，协助业主购买专业化的物业管理服务。
特征：利用物业资源和客户资源开展多种经 营，通过搭建物业平台，直接提供家 居生活服务或者间接促成商家与客户 之间的交易，获取物业服务费用外的 收入。
实质：开发物业资源边际效益的多元化经营
物业管理的商业模式[1]
商业逻辑：关注重心从业主的物业服务需 求本身转向基于物业服务平台 衍生的多元化需求。
物业企业的优势
业企业 + 投资型物业的业主
物业管理的商业模式[1]
优点：资本投入少、企业收入稳定、经营风险低、 专业形象好、打通产业链、促进信息利用 和资源整合
缺点：收入公开透明、利润难以快速增长、专业 素质和品牌效应的要求较高
物业管理的商业模式[1]
模式三 ：物业资源开发商 （多种经营模式）
物业管理的商业模式[1]
物业管理的商业模式[1]
商业模式的表象 = 卖什么 + 怎么卖 + 挣多少 商业模式的本质 = 企业如何为客户创造价值以
实现自身价值的问题
物业管理的商业模式[1]
物业管理的商业模式，是指物业服务企业 运用专业能力，通过特定的业务流程，提供满 足客户特定需求的物业服务产品，藉此获得其 赖以生存和发展的价值回报的经营范式。
物业管理的商业模式[1]
影响未来商业模式的八个市场因素：
一、业主团体日益成熟 五、物业价值充分挖掘 二、劳动成本刚性增长 六、专业分工日益细化 三、信息技术广泛应用 七、公共服务日趋健全 四、价格机制逐步完善 八、后勤改革大势所趋
物业管理的商业模式[1]
模式四：物业服务集成商 （物业服务总包模式）
物业管理的商业模式[1]
特征：投资咨询、前期策划、销售代理 上游的开发企业 方案设计、人员培训、现场指导 中游的物业企业 租务管理、投资建议、受托理财 下游的业主客户
实质：企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品
物业管理的商业模式[1]
收费模式：佣金制 客户类型：高端产品的开发企业 + 缺乏经验的物
系下属企业的营销策略
物业管理的商业模式[1]
物业资源开发商模式的局限性： 拥有雄厚开发背景或者高端消费能力
客户的平台优势
物业管理的商业模式[1]
小结一： 充分认识物业服务提供商模式的初级性
和阶段性，反对固步自封、不思进取地固守 现有的商业模式。
物业管理的商业模式[1]
小结二： 理性评估物业资源开发商和物业顾问服
物业管理的商业模式[1]
物业服务提供商模式的特征： 一、专业化程度差
二、同质化程度高 三、交易透明度低 四、劳动密集度高
物业管理的商业模式[1]
物业服务提供商模式的潜在风险： 一、业主选择自行管理 二、供应商的越俎代庖
物业管理的商业模式[1]
物业顾问服务商模式的局限性： 具有外资背景品牌企业和具有关联关
一、客户定位的精准 二、核心需求的满足 三、持续收入的增长 四、经营成本的降低 五、自我复制的能力 六、核心资源的掌控 七、价值链条的整合
物业管理的商业模式[1]
一、客户定位的精准
每一个成功的商业模式，都源自于对目 标客户的精准定位。
物业服务企业在选择目标客户时，应当 综合考量企业背景、市场现状、专业优势、 经营风险和发展战略等综合因素，切实做到 扬长避短、惟精惟专，切不可眼高手低、贪 大求全。
最为接近终端客户群体 最为准确提供客户信息 最大限度降低服务成本 最为便捷促成交易达成
客户类型：具有经营价值的高端物业业主
物业管理的商业模式[1]
物业搭台、商家唱戏、业主捧场
优点：利用物业资源优势、扩张经济效益边界、 增加企业经营收入、分散主业经营风险
缺点：专业人才素质要求较高、多元经营考验 企业的综合能力、稀释有限管理资源影 响基础服务品质
七、价值链条的整合
商业模式的最高境界是，企业向上控制
上游的产品生产者（原料或者服务提供
者），向下控制终端消费者，共同形成一个
完整的商业生态系统。
整体效率最高
成功的商业模式
整体利益最大 整体成本最小
整体风险最小
物业管理的商业模式[1]
成功的商业模式，通过比客户更了解供 应商的能力和比供应商更了解客户的需求的 信息优势，可实现采购成本最小化和销售收 入最大化的商业目标。
房地产规划、设 计、施工和销售
不动产咨询、代理 投资和保障服务
物业管理的商业模式[1]
物业服务价值链
专项服务供应商 物业服务企业 物业服务供应商
比业主更了解专项服务供应商 比专项服务供应商更了解业主
物业管理的商业模式[1]
未来商业模式的构建
物业管理的商业模式[1]
改进和创新商业模式的现实意义： 一、有助于解决行业平均利润不断下降的难题 二、有助于解决相关主体矛盾纠纷频发的难题 三、有助于解决物业管理人才资源匮乏的难题 四、有助于解决物业管理社会公信低下的难题
运用最新科技成果 降低成本的两种方式
客户参与服务过程
物业管理的商业模式[1]
五、自我复制的能力
成功的商业模式，主要通过标准化实现自我复 制，从而降低对人才的依赖程度和经营的复杂程 度，自动化和信息化是其中最为有效的方法。
成功的商业模式，其自我复制并非大规模的同 质化，而是大规模的个性化，大规模保证了低成 本，个性化实现了客户满意。
成功的商业模式，通过在价值链成员中 合理而富有创造性地分享利润和分担风险， 最大限度促进价值链成员的优势互补和自身 的良性循环。
物业管理的商业模式[1]
物业管理行业的个性
物业管理的商业模式[1]
任何商业模式的构建和创新，如果离开了具 体行业甚至具体企业个性的把握和挖掘，都无异 于照猫画虎或是削足适履，是注定不可能成功的。
物业管理的商业模式[1]
收费模式：包干制 客户类型：缺乏专业素养的分散产权业主
物业管理的商业模式[1]
优点：易于操作、简单便捷 强化成本意识、提高内控水平
缺点：透明度不够、信息不对称、客户信任 度差、收费率偏低，经营风险大
物业管理的商业模式[1]
模式二 ：物业顾问服务商 （不动产顾问服务模式）
以收入增长为标志的成功商业模式，还 必需具备可持续性。
收入增长的三要件
增加客户数量 增加客户购买量 提高产品价格
物业管理的商业模式[1]
四、经营成本的降低
成功的商业模式，一定有利于行业或者 企业革命性地降低其主流产品的核心成本。
成功的商业模式，一定是在创造性降低 成本的同时，不以牺牲客户满意度为代价。
物业管理的商业模式[1]
商业模式 = 企业战略的战略 商业模式= 企业创造价值的核心逻辑
物业管理的商业模式[1]
物权法规定的三种管理形式 物业管理制度优势不复存在
物业服务企业的同质化竞争 物业管理平均利润不断下降
简单服务提供者的行业定位 物业管理社会评价不尽人意
Βιβλιοθήκη Baidu
重新审视现行的商业模式 制定科学务实的发展战略
高效性：采购成本优势 服务成本优势
物业管理的商业模式[1]
五、服务产品的准公共性和差异性
准公共性： 基础服务的复制
大规模的同质化 产业集中度过低
物业管理的商业模式[1]
差异性： 服务企业的素质差异 服务对象的需求差异
物业管理的商业模式[1]
六、价值链条的系统性和优质性
房地产价值链
房地产开发产业链 物业管理行业 不动产消费产业链
物业管理的商业模式[1]
商业逻辑：管作分离 ≠ 以管代作
推广条件： 1、把控价值链条的能力 2、专项服务市场的成熟 3、稳定扶持政策的落实
物业管理的商业模式[1]
模式五：物业资产运营商 （物业资产管理模式）
多样性： 普通小区：方便和实惠 高端物业：享受和尊重 建设单位：品牌营销 物业业主：保值增值
物业管理的商业模式[1]
递进性： 满足居民的消费需求和实现物业的使用功能 满足业主的投资需求和实现物业的增值功能 满足主业的保障需求和实现物业的生产功能
物业管理的商业模式[1]
三、经营收益的稳定性和安全性
务商模式的普适性和局限性，反对舍本逐末、 不切实际地扩大物业服务的边界。
物业管理的商业模式[1]
成功商业模式的共性
物业管理的商业模式[1]
科学的商业模式： 一、客户价值、企业能力和盈利方式的有机统一 二、客户需求和企业目标的有机统一 三、经营风险和企业收益的有机统一
物业管理的商业模式[1]
成功商业模式的七个基本要素
物业管理的商业模式[1]
物业管理商业模式的基石 = 物业管理的专业价值
物业管理的专业价值
物业设施管理 物业资产管理 客户关系管理 客户行为管理
物业管理的商业模式[1]
物业管理商业模式的六个基本特征
一、目标客户的长期性和互动性 二、核心需求的多样性和递进性 三、经营收益的稳定性和安全性 四、成本支出的透明性和高效性 五、服务产品的准公共性和差异性 六、价值链条的系统性和优势性
物业管理的商业模式[1]
一、目标客户的长期性和互动性
长期性： 1、物业服务的持续性
2、服务合同的长效性 3、表决规则的法定性 4、解约成本的高昂性
物业管理的商业模式[1]
互动性： 业主：被动接受 主动参与 消费者 体验者
企业和客户互动合作 共同创造物业管理价值
物业管理的商业模式[1]
二、核心需求的多样性和递进性
物业管理的商业模式[1]
二、核心需求的满足
成功的商业模式，要求企业能够将目标 客户的核心需求翻译成特殊的产品属性，企 业所提供的特殊属性的产品不仅能够满足客 户的核心需求，甚至能够超越客户以往的消 费体验，进而引导并长时间保持客户的购买 习惯。
物业管理的商业模式[1]
三、持续收入的增长
成功的商业模式，必定能够给行业或企 业带来收入的革命性增长。
企业运营的低成本和客户评价的高满意相协调 企业运作的标准化和客户体验的个性化相结合
跨越式发展
物业管理的商业模式[1]
六、核心资源的掌控
核心资源
独特能力 专业团队 高新技术 稀缺资源 销售渠道
成功的商业模式，其竞争优势的制高点 是，通过控制核心资源进而形成行业的价值 链控制力。
物业管理的商业模式[1]
物业管理的商业模式[1]
现有商业模式的剖析 成功商业模式的共性 物业管理行业的个性 未来商业模式的构建 物业服务企业的选择
物业管理的商业模式[1]
现有商业模式的剖析
物业管理的商业模式[1]
模式一 ：物业服务提供商 （基础服务模式）
物业管理的商业模式[1]
特征：提供综合性的基础服务获取服务费收入 实质：直接向业主出售准公共性物业服务产品
物业管理的商业模式[1]
物业服务提供商 = 主流商业模式
形成原因：
一、将物业功能局限为生活资料（消费资料）的产品定性 二、将物业管理局限为（开发产品）售后服务的传统定位 三、作为市场买方的业主团体发育的不成熟 四、作为市场要素的专业队伍发展的不成熟 五、政府公共服务的不足与物业服务边界的不清 六、廉价劳动供给的过剩与基础劳动要素的保障
稳定性： 1、物业存量关系密切
2、外在因素影响较小 3、具有自然增长特性 4、服务价格波动较小
物业管理的商业模式[1]
安全性： 1、无等待购买准备期
2、先行取得酬金优势 3、供求和成本压力小
物业管理的商业模式[1]
四、成本支出的透明性和高效性
透明性：零地租、零库存的轻资产行业 酬金制模式下的账目公开机制
物业管理的商业模式[1]
收费模式：酬金制 客户类型：单一产权业主以及较为专业的
业主团体
物业管理的商业模式[1]
优点： 以服务成本作为定价基础，财务收支公
开透明，减少交易双方的信息不对称，有利 于消除服务买卖双方的误解和矛盾，有利于 保证企业的酬金收益和降低经营风险。
物业管理的商业模式[1]
缺点： 对交易双方的专业能力要求较高，业主
物业管理的商业模式[1]
特征： 委托物业硬件的日常维修、养护和管理工作 委托物业资产的日常投资、经营和管理工作
物业管理的商业模式
2020/11/22
物业管理的商业模式[1]
二十一世纪企业之间的竞争，不是产品 的竞争，而是商业模式的竞争。
—— 彼得·德鲁克
物业管理的商业模式[1]
狭义的商业模式 = 盈利模式
广义的商业模式 = 支持企业盈利模式的客 户需求、产品价值 、运营结构、合作伙伴 以及关系资产等一系列商业要素的集成。
物业管理的商业模式[1]
特征： 前端策划服务 + 中端监管服务 + 后端评判服务
设计管理模式 制订管理方案 选择分包企业
监督服务过程 管控服务品质
汇总客户评价 沟通客户需求 评判分包企业
物业管理的商业模式[1]
实质： 运用策划、协调、沟通和评价等专业能
力，通过控制物业管理价值链前后两端的方 式，协助业主购买专业化的物业管理服务。
特征：利用物业资源和客户资源开展多种经 营，通过搭建物业平台，直接提供家 居生活服务或者间接促成商家与客户 之间的交易，获取物业服务费用外的 收入。
实质：开发物业资源边际效益的多元化经营
物业管理的商业模式[1]
商业逻辑：关注重心从业主的物业服务需 求本身转向基于物业服务平台 衍生的多元化需求。
物业企业的优势
业企业 + 投资型物业的业主
物业管理的商业模式[1]
优点：资本投入少、企业收入稳定、经营风险低、 专业形象好、打通产业链、促进信息利用 和资源整合
缺点：收入公开透明、利润难以快速增长、专业 素质和品牌效应的要求较高
物业管理的商业模式[1]
模式三 ：物业资源开发商 （多种经营模式）
物业管理的商业模式[1]
物业管理的商业模式[1]
商业模式的表象 = 卖什么 + 怎么卖 + 挣多少 商业模式的本质 = 企业如何为客户创造价值以
实现自身价值的问题
物业管理的商业模式[1]
物业管理的商业模式，是指物业服务企业 运用专业能力，通过特定的业务流程，提供满 足客户特定需求的物业服务产品，藉此获得其 赖以生存和发展的价值回报的经营范式。
物业管理的商业模式[1]
影响未来商业模式的八个市场因素：
一、业主团体日益成熟 五、物业价值充分挖掘 二、劳动成本刚性增长 六、专业分工日益细化 三、信息技术广泛应用 七、公共服务日趋健全 四、价格机制逐步完善 八、后勤改革大势所趋
物业管理的商业模式[1]
模式四：物业服务集成商 （物业服务总包模式）
物业管理的商业模式[1]
特征：投资咨询、前期策划、销售代理 上游的开发企业 方案设计、人员培训、现场指导 中游的物业企业 租务管理、投资建议、受托理财 下游的业主客户
实质：企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品
物业管理的商业模式[1]
收费模式：佣金制 客户类型：高端产品的开发企业 + 缺乏经验的物
系下属企业的营销策略
物业管理的商业模式[1]
物业资源开发商模式的局限性： 拥有雄厚开发背景或者高端消费能力
客户的平台优势
物业管理的商业模式[1]
小结一： 充分认识物业服务提供商模式的初级性
和阶段性，反对固步自封、不思进取地固守 现有的商业模式。
物业管理的商业模式[1]
小结二： 理性评估物业资源开发商和物业顾问服
物业管理的商业模式[1]
物业服务提供商模式的特征： 一、专业化程度差
二、同质化程度高 三、交易透明度低 四、劳动密集度高
物业管理的商业模式[1]
物业服务提供商模式的潜在风险： 一、业主选择自行管理 二、供应商的越俎代庖
物业管理的商业模式[1]
物业顾问服务商模式的局限性： 具有外资背景品牌企业和具有关联关
一、客户定位的精准 二、核心需求的满足 三、持续收入的增长 四、经营成本的降低 五、自我复制的能力 六、核心资源的掌控 七、价值链条的整合
物业管理的商业模式[1]
一、客户定位的精准
每一个成功的商业模式，都源自于对目 标客户的精准定位。
物业服务企业在选择目标客户时，应当 综合考量企业背景、市场现状、专业优势、 经营风险和发展战略等综合因素，切实做到 扬长避短、惟精惟专，切不可眼高手低、贪 大求全。
最为接近终端客户群体 最为准确提供客户信息 最大限度降低服务成本 最为便捷促成交易达成
客户类型：具有经营价值的高端物业业主
物业管理的商业模式[1]
物业搭台、商家唱戏、业主捧场
优点：利用物业资源优势、扩张经济效益边界、 增加企业经营收入、分散主业经营风险
缺点：专业人才素质要求较高、多元经营考验 企业的综合能力、稀释有限管理资源影 响基础服务品质
七、价值链条的整合
商业模式的最高境界是，企业向上控制
上游的产品生产者（原料或者服务提供
者），向下控制终端消费者，共同形成一个
完整的商业生态系统。
整体效率最高
成功的商业模式
整体利益最大 整体成本最小
整体风险最小
物业管理的商业模式[1]
成功的商业模式，通过比客户更了解供 应商的能力和比供应商更了解客户的需求的 信息优势，可实现采购成本最小化和销售收 入最大化的商业目标。
房地产规划、设 计、施工和销售
不动产咨询、代理 投资和保障服务
物业管理的商业模式[1]
物业服务价值链
专项服务供应商 物业服务企业 物业服务供应商
比业主更了解专项服务供应商 比专项服务供应商更了解业主
物业管理的商业模式[1]
未来商业模式的构建
物业管理的商业模式[1]
改进和创新商业模式的现实意义： 一、有助于解决行业平均利润不断下降的难题 二、有助于解决相关主体矛盾纠纷频发的难题 三、有助于解决物业管理人才资源匮乏的难题 四、有助于解决物业管理社会公信低下的难题
运用最新科技成果 降低成本的两种方式
客户参与服务过程
物业管理的商业模式[1]
五、自我复制的能力
成功的商业模式，主要通过标准化实现自我复 制，从而降低对人才的依赖程度和经营的复杂程 度，自动化和信息化是其中最为有效的方法。
成功的商业模式，其自我复制并非大规模的同 质化，而是大规模的个性化，大规模保证了低成 本，个性化实现了客户满意。
成功的商业模式，通过在价值链成员中 合理而富有创造性地分享利润和分担风险， 最大限度促进价值链成员的优势互补和自身 的良性循环。
物业管理的商业模式[1]
物业管理行业的个性
物业管理的商业模式[1]
任何商业模式的构建和创新，如果离开了具 体行业甚至具体企业个性的把握和挖掘，都无异 于照猫画虎或是削足适履，是注定不可能成功的。
物业管理的商业模式[1]
收费模式：包干制 客户类型：缺乏专业素养的分散产权业主
物业管理的商业模式[1]
优点：易于操作、简单便捷 强化成本意识、提高内控水平
缺点：透明度不够、信息不对称、客户信任 度差、收费率偏低，经营风险大
物业管理的商业模式[1]
模式二 ：物业顾问服务商 （不动产顾问服务模式）
以收入增长为标志的成功商业模式，还 必需具备可持续性。
收入增长的三要件
增加客户数量 增加客户购买量 提高产品价格
物业管理的商业模式[1]
四、经营成本的降低
成功的商业模式，一定有利于行业或者 企业革命性地降低其主流产品的核心成本。
成功的商业模式，一定是在创造性降低 成本的同时，不以牺牲客户满意度为代价。
物业管理的商业模式[1]
商业模式 = 企业战略的战略 商业模式= 企业创造价值的核心逻辑
物业管理的商业模式[1]
物权法规定的三种管理形式 物业管理制度优势不复存在
物业服务企业的同质化竞争 物业管理平均利润不断下降
简单服务提供者的行业定位 物业管理社会评价不尽人意
Βιβλιοθήκη Baidu
重新审视现行的商业模式 制定科学务实的发展战略
高效性：采购成本优势 服务成本优势
物业管理的商业模式[1]
五、服务产品的准公共性和差异性
准公共性： 基础服务的复制
大规模的同质化 产业集中度过低
物业管理的商业模式[1]
差异性： 服务企业的素质差异 服务对象的需求差异
物业管理的商业模式[1]
六、价值链条的系统性和优质性
房地产价值链
房地产开发产业链 物业管理行业 不动产消费产业链