华润集团多元化分析

华润多元化收益
在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润 中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。 华润自2001年开始实施“再造华润”发展战略，通过两个战略 期的发展，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力大幅提 升。截至2011年底，集团总资产7,644亿港元，营业额3,365亿港元 ，利润总额358亿港元。 目前，华润集团正在实施“十二五”发展战略，将在充分发挥多 元化企业优势的基础上，打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿 的战略业务单元，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000 亿，经营利润1000亿，总资产1万亿的目标，打入世界500强的前 250位，把华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”。
多元化案例分析
——华润（集团）有限公司多元化
多元化战略分类及定义
多元化战略又称多角化战略，是指企业 同时经营两种以上基本经济用途丌同的产 品或服务的一种发展战略。它是相对企业 与业化经营而言的，可分为相关多元化战 略和非相关多元化战略。 相关多元化战略：企业进入不现有业务 在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。 非相关多元化战略：公司增加不现有的 产品或服务、技术或市场都没有直接或间 接联系的丌大相同的新产品或服务。
1、华润一直是中国进出口贸易公司在港澳及东南亚的总代理。改
华润多元化企业的管理
（1）对于如何合理配置资源，形成行业竞争力，华润集团确
立了“集团多元化，利润中心专业化”的发展战略。内建立起 相关联的多元化业务，由此增强抗风险能力，确保整体业绩平 稳增长；而旗下利润中心则以竞争战略为导向，开展专业化经 营，努力打造具有强大竞争力和行业领导地位的专业化企业。 华润集团是多元化控股公司，旗下利润中心致力于成为具有强 大市场竞争力的专业化企业。目前，华润采取战略型母公司管 控模式，集团总部通过掌控行业整合战略与资 源，追求在特定业务领域内的经营和投资 回报最大化。并且进一步，华润致力于使 每一利润中心都成为上市公司，从而是这 些利润中心具有更大的自主权，向专业化 方向发展。
华润多元化存在的问题
（1）只通过并购和资本运作，华润扩张不容易，也依 然没有避免多元化公司可能出现的整合困境。整合中 的冲突、混乱与效益低下，在现实中将华润多元化的 潜在收益抵消殆尽。 （2）华润采取的是多元化管理模式，与经营的需要形 成了冲突。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域 分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理 复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别 中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。 “产业整合”更是无从谈起。 （3）华润实行产业多元化后，在财务管理上具有尤为 突出的问题，出现了资金管理分散、子公司的财务信 息严重失真、投资管理和资产管理无序，多头担保失 控等问题。 主要问题：管理资源稀缺。要用何种适用于多元化企 业的管理手段，克服眼前的整合困境，从而最大程度 地获取多元化带来的诸多收益。
华润公司简介
华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股
企业集团。其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948 年更名为华润公司。1983年，华润将所管理的下属机构经重 组转为以股权为纽带的公司，在此基础上成立了华润（集团） 有限公司。此后华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一 系列实业化投资，推劢企业逐步发展成为在香港和内地颇具影 响 力的、以实业化为核心的企业集团。 华润从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消 费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业。华 润集团下设7大战略业务单元、旗下共有21家一 级利润中心， 在香港拥有6家上市公司：华润创业、华润电力、华润置地、 华润微电子、华润燃气和华润水泥，是以实业化为核心的企业 集团，为全球500强企业之一。
华润集团主要框架图
华润集团选择多元化原因
革开放后贸易体制改革，众多内地企业纷纷获得自营进出口权， 华润的外贸代理地位日益衰弱。因此，寻找新业务成了华润谋求 进一步发展的必由之路。多元化发展是华润的一个选择。 2、华润集团拥有特殊的背景，具有国内并购活劢中其他 企业难以企及的优势，于是通过并购活劢展开多元化发展 成为了华润进一步发展的道路。 3、华润具有庞大的资本实力和政府资源上的独特优势， 使的华润有了多元化的充足理由：政府资源丌仅令华润 解决了外资所面临的交易成本问题，同时又具有国内资 本难以比拟的资金实力。 4、GE对华润选择多元化具有较大的影响和指导。
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结
“华润6S管理体系”至多只部分解决了总 部与并购来的各子公司之间的关系，但华润面 临的另一严峻挑战却是如何向已购并企业注入新 的管理资源以及处理被并购企业与华润在经营理念与企业文化上的 冲突等。对于这些棘手问题，华润显然未能找到有效的解决办法。 目前来看，决定华润未来发展的核心要素恰恰是在于其是否能成功 解决整合困境，有效地组织一个庞大的企业集团。 惟一能让华润感到轻松的是，由于其背景与国内特殊环境，其 多元化并购潜在收益非常庞大，以至于它只需在 管理效率上做少量提升，便有望获取可观收 益。不过，华润是否能在多 元化 管理上做出实质性的进步，尚需要它用 进一步的行动来回答。
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（2）对于集团而言，其对各利润中心的管理主要体现在华润从自 身出发探索出的多元化控股企业的管理模式——“6S管理体系”上 。6S管理体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其 作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建 、落实、监控和执行。6S管理体系通过管理运行的规范和管理理念 的引导，对推动企业集团的业务重组和利润中心专业化，形成和完 善的行业战略、地域战略、组织战略、人才战略、财务战略，发挥 了根本性的作用。其目的是为了保障战略目标的实现。