华为的组织机构与全球化

华为公司简介

华为技术有限公司于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为公司组织机构的发展

华为的组织结构变革大致可以2002年为界分为两个阶段。

1998—2002：

直线制：

公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。

这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。

华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。到1995年，华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础。

随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数发展到了800人，产品领域扩张，市场遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。

于是组织机构发展成为直线职能制：

2003年至今：

2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，而其组织机构经过不断变革，现已形成一种比较完善的事业部制与矩阵式相结合的组织结构模式，实现了全方位信息沟通。

华为整体组织结构图

华为组织结构分解图

从分解图中我们可以看出：横向是按照职能专业化原则设立的职能组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队（EMT），按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制。

矩阵结构是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程，这种结构天生具备权力互相制衡的特征。华为的公司权力结构也是一种矩阵结构，公司永远都不会有一个稳定的矩阵结构网。当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当扩张时，网就会拉开，就意味着要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程始终能够保持相对的稳定状态。

关于华为全球化战略与其组织结构设计的一点思考

通过上文的阐述，我们已对华为公司的组织结构变革有了一个大致的了解，下面笔者就华为的全球化战略与其现有组织机构形式相结合做一些简要分析。

管理学大师德鲁克认为，企业战略决定企业组织结构，华为公司目前的组织结构形式也正是对其全球化企业战略的一种配合和适应。

（一）华为的全球化：

全球化发展历程：

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤：第一步：进入香港。1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

第三步：全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩

第四步：开拓发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。

另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所，通过这些技术前沿的触角，华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。

华为全球化成果：

目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球 100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。目前，华为在海外设立了 8个地区部，100 多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。同时华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

（二）华为全球化面临的组织环境特点：

（1）动态性：指环境变化速度及其不可预测性。在全球经济一体化和快速的技术进步背景下，华为面临的外部环境很难保持长时间的稳定，而且环境变化的方向和幅度很难进行预测，外部的动荡性增加了信息的不确定性，使华为在进行战略抉择和生产运营时面临巨大风险。

（2）复杂性：指环境组成要素的差异性及竞争激烈程度。华为受到产业链上下游供应商、客户、竞争对手、合作者等众多因素的协同作用，各影响因素差异较大，产业链各环节的竞争越来越激烈，多方的信息冲击使华为面临复杂的信息处理过程。

（3）敌对性：指环境对组织生存和发展的支持程度。在中等发达国家市场上，华为打下了很好的基础，与俄罗斯等有良好的合作关系，敌对性程度相对较低；但是在发达国家市场，华为面临竞争对手及强大政府的阻挠，敌对性程度较高。

（三）华为的矩阵式结构对于开拓全球市场的优势：

第一，从应对环境不确定性角度。华为组织环境的不确定性来自较高的复杂性、动态性、敌对性。扁平的组织结构可以更快感知到各种环境因素的变化；由于其决策链缩短，华为可以及时对外界环境的变化做出反应，对运营管理中出现的问题及时进行调整，降低环境高度不确定性给华为造成的威胁。

第二，从响应本地市场角度。各地市场存在很大差异，尤其是发展中国家和发达国家之间。由于客户对产品的需求不同，各地经济环境、政府政策上的差异，一视同仁的看待全球市场会忽视本土市场的发展机遇，错失市场机会。华为横向的区域组织正逐步向一线转移，有利于加强对当地市场的组织和管理，及时捕捉到本地市场信息，快速响应本地市场的需求。

第三，从促进产品差异化角度。华为的组织结构是面向市场设计的，根据不同的客户对业务部门进行了细分，具有强烈的市场导向意识。四大业务运营中心针对不同的细分市场，可以根据不同客户的需求研发新的产品，推进产品多元化发展。而且矩阵式结构具有良好的前瞻性和扩展性，当华为进入新的产品或者竞争领域时，可以根据需要增加新的利润中心。

综上所述，我们可以看出，华为公司在国际化进程中战绩显赫，华为的成功对于其他进行国际化的中国企业非常有借鉴价值。面对高度不确定的外部环境，华为在国际化战略导向下多次变革组织结构，形成了完善的矩阵式结构，该组织结构实现了灵活性和专业性的有效统一，使华为能够在海外扩张中积极应对环境变化，更快响应本土市场需求，促进产品的差异化。企业要想获得持续发展，必须密切关注环境的变化，根据企业所选择的发展战略，适时对组织结构进行改革，使组织结构与组织战略、组织环境相适应。