产品开发的供应商

协调客户和积极的供应商

作为一个案例研究在产品开发的供应商合作

费雷德里克冯Corswant，克拉斯Tunälv

部门的运营管理和工作组织，查尔穆斯理工大学，

管理创新与技术研究所，SE-412 96哥德堡，瑞典摘要：本案例研究的目的是增加我们的理解什么是成功供应商合作至关重要的因素，阐明了复杂的合作。研究了作为深入的案例研究的产品开发合作瑞典汽车制造商和五个最重要的系统供应商。实证结果是基于36个人访谈和四个小组来自汽车制造商和来自5供应商的代表。相比以前的研究的说明，结果显示,现实是通常是更复杂和更多的方面。对供应商的内部组织的产品开发、生产和他们的合作与其他的生产商和供应商被发现是至关重要的。当供应商参与产品开发过程时候，不论是汽车制造商和供应商都应该适应在新产品开发中的新角色。

关键词：供应商、产品开发、合作、个案研究、汽车。

1简介：基本上,任何拥有长期竞争力的制造公司依靠的是成功的产品开发能力（Wheelwright 和Clark，1995）。产品开发，但是是一项艰巨的任务,在很多方面,表现出高度非线性和迭代过程（Lundqvist，1996）旨在移动市场的目标（Wheelwright 和Clark，1992）。此外,随着被Bonaccorsi和Lipparini（1994），需要动员的不仅有内部也有外部因素自从开发过程渗透过公司知识领域的内外。网络间的供应商（见Imai 等人。，1985），在产品开发中扮演者提高产品开发速度和灵活性的重要角色。因此,为了更好地利用提供的能力、资源，在汽车制造业方面供应

商越来越多地涉及新产品的开发（Clark和Fujimoto，1991；Lamming，1993）。早期的一臂之隔交易的正常交易与供应商的关系被更紧密的合作所代替（Smith 和Reinertsen，1995）。

在产品开发中合适的供应商管理可能的结果是，举个例子，减少开发时间和费用，开发使用新技术和提高品质（见例子Monczka和Morgan，1995），但是，如何理解影响合作效果的因素仍旧没有得以发展。这个案例分析的目的在于因此展示参与产品开发的供应商成功的关键因素，至少在汽车工业。但是，它的目的不是提供一个完整的列表因素而是给出因素特征的一种理解，应该考虑根本原因是什么，如何可能有。

2.供应商的参与程度

依据供应商参与产品开发的程度可以将他们用不同的方法进行分类。Clark（1989）和后来的Clark和Fujimoto（1991）区分三个主要类别的产品部分:

1．细节控制部分：由汽车制造商完全实施的开发。

2．黑盒部分：汽车制造商制定功能需求，而详细的工程由供应商实行。

3．供应商专有部分：由供应商自己实行标准部分的开发。

尽管细节控制部分和供应商专有部分，供应商并不是真正参与产品开发。在后面的例子中，供应商实行了开发，但是这仅仅限于关注标准或离开现场部分，不能认为是参与了产品开发。在黑盒部分，汽车制造商指定性能要求,界面的细节，供应商开发技术。通过Clark和Fujimoto （1991），这样能确保汽车制造商利用供应商的工程技术同时保持控制基

本设计和总车辆完整。因此，从黑盒部分来看供应商参与了产品的开发。但是，供应商参与是一个迭代的过程，通过Lamming（1993），Clark和Fujimoto（1991），黑盒部分并不完整。他们认为很有必要区分灰盒部分，即暗箱部分是汽车制造商对内在功能部分有更大的影响。

供应商参与产品开发的程度主要依据供应商自身承担责任的能力和在开发中的工作表现。Kamath和Lliker（1994）利用一个概念模型用以区分在买家和供应商关系中供应商的角色，就如表1所示。

表1：通过Kamath和Lliker的供应商的角色（1994年）

合作伙伴成熟儿童契约

设计责任供应商供应商合资客户

复杂产品整个子系统复杂组装简单组装简单缔约方

参数提供理念关键参数详细参数全面的设计

供应商对参数的影响合作谈判目前能力无

供应商参与阶段前概念概念后概念原型

组件测试的责任完成主要中等次要

供应商的技术能力自主高中低

可以从表中看出，供应商承担了设计的责任在合作伙伴和成熟阶段。在儿童阶段有一个共同的责任，但是提高给供应商了详细的规格，指明供应商在产品开发中很重要。但是在成熟和特别是合作伙伴阶段，供应商对设计和参与早期阶段完全负责。在比较汽车和电器机械行业，Asanuma（1989）基于提供的规格和图纸提出了对比模型区分部分和供应商。就如Twigg所注意到的（1997），在Asanuma的对比模型中，一个区分供应商的特征就是他们产品开发的能力。

3.供应商的参与-潜在的益处和关键因素

在文献中可以发现，更加密切的相互关系和供应商参与产品开发的

益处。Powell（1987）阐述一个合作关系能够使当事人获得互补的能力，经济规模的联合研究，获得新的技术和市场，而分担风险和获取知识在公司企业外的边缘。通过。通过Clark（1989），在供应商网络中，工程能力使得企业从供应商中获得其技术诀窍，从而缩短新产品开发时间。Ragatz等（1997）发现了关于成本的重要利益、质量和缩短新产品开发时间的证据。Gomory（1995）阐述：在早期阶段，使制造技术直接促进产品的开发，是高级技术管理人员的最重要的挑战之一。就如Wasti和Liker（1997）的结论，供应商参与新产品开发是正相关的可制造性的考虑和产品设计的改进设计。

但是，缺点和更密切的合作与相关的潜在风险却很少考虑。这说明了，在更大的竞争力在有关各方的关系并不总是隐含假设达成（Mohr和Spekman，1994）。Hartley等（1997）的结论是采用简单的技术文献中建议不一定会缩短开发时间或导致技术在项目成功。Eizenhardt和Tabrizi（1995）甚至发现供应商参与新产品开发能够对新产品开发的周期产生负面影响，特别是当市场和技术正在迅速和不可预知的发展时候。Litter等（1995）进行的研究表明超过40%的受访者表示，这种合作使得产品的开发更加昂贵。更加复杂、效率更低、耗费更多的时间和更难以控制和管理。他们得出的一个结论是，在产品开发协作的价值的某一点应该受到质疑。假设之间的这种利益和潜在的故障悖论表明了，一个什么样的因素是一个重要的关系的结果需要更深入分析理解。

一些研究人员已经确定了影响因素关系的最后结果是供应商的参与。Ragatz等（1997）发现，依据一项调查显示，十二个因素（例如，