产品研发流程优化与研发项目管理-PPT
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28
某公司理想项目经理的衡量标准
1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有 充分的了解。
2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力， 包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开 拓性。
3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺 术的人。
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
资源
资源
资源
PM
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）
阶段
步骤 任务 活动
38
产品开发结构化流程的特点
➢ 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些， 越到下层越具体
➢ 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所 有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工 作，用什么方法去完成
36
结构化到什么程度合适？
37
结构化产品开发的层次
▪ 层次结构
➢ 阶段（Pocket Card） ➢ 步骤（如：软件开发） ➢ 任务和活动（如：概要设计、详细设计） ➢ 详细的开发指南（指导书、模板、表单、
用用用户户户
8
产品开发的理念
产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，
而是要对产品包进行全方位的开发 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的
事情 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开
发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径 和组织保证）
9
产品成功的标准是什么？
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产 市场需求 品 线
KPI
公
司 战分 略解
绩 效 管
资 源 线
理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
流程 工具 方法
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
8.如何成功实施 产品管理体系的
优化
34
本单元学习目标
流程设计方法论Design Flow 详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡 产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和
活动 掌握结构化流程的设计方法 结构化产品开发流程的设计和推行思路
35
为何要把开发流程结构化？
▪ 为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、 定义清楚的流程
▪ 支持PDT工作
➢ 确定项目开发的人员及资源 ➢ 参与设计及评审
职能部门 项目
项目1
项目2
项目3
33
课程目录
1.研发管理业 界最佳模式及
案例分析
2.产品开发 的组织与团队
3.产品开发的 结构化流程
4.产品开发中 的商业决策 和技术评审
5.项目的立项 管理
6.研发项目的 计划控制
7.研发项目的 风险管理
外围组 核心组 LEADER
管理层：管理产品交付
产品管理团队 产品开发团队
外围组 执行层：执行产品开发管理
核心组 产品经理/ 项目经理
23
产品开发团队中的角色
不是名字，不等于职位 角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职
责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相 同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工 程师就是一个角色 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有 多个人来承担
人力资源部总监 市场部总监
公司总裁
财务部总监 法律部总监
项目A 项目经理
项目B 项目经理
经 理
工 程 部
系统 机械 软件
经 理
制 造 部
制造 检测 组装
经 理
供 应 部
采购 品保 质检
问咨 团询 队顾
设计评审 培训
经 理
工 程 部
系统 机械 软件
经 理
制 造 部
制造 检测 组装
经 理
供 应 部
采购 品保 质检
▪ 与管理层进行沟通：
➢ 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给 公司管理层
➢ 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 ➢ 及时提供项目的进展情况
26
项目经理的职责（二）
管理整个项目小组：
1. 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行 销和销售计划互相耦合
2. 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成 员详细制定各功能领域的WBS
资料来源：项目管理网络，2006年4月，第16卷
13
影响产品开发成功的因素
项目的目标、范围是否明确 产品开发流程是否清晰并结构化 是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否建立了良好的、积极的工作氛围 项目经理的项目管理经验
▪ 协同外围小组的活动
31
外围小组成员的角色及义务
▪ 具体活动的责任主体
➢ 关注具体的项目任务
➢ 独立完成设计、测试等工作
组长
➢ 主动寻找所遇问题的解决方案
➢ 对个人工作遇到的问题进行反馈
外围组
➢ JUST DO IT
▪ 协助组员
➢ 参与相关方案讨论、评审等活动
➢ 协助相关成员进行问题定位
➢ 积极支援关键路径上的活动
3. 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规 格说明书执行各类活动
4. 进行风险评估和制定风险管理计划 5. 管理和控制整个项目执行过程中的变更
27
项目经理素质模型
技术能力 15%
个人影响力 15%
业务能力 20%
项目管理与团队 管理的能力 35%
人际沟通及处理 冲突的能力 15%
资料来源：《银湖计划》
微笑曲线
3
本单元学习目标
掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中 有哪些主要的项目管理活动
结构化产品开发流程的特点 推荐读物：《培思的力量》
1、DCP；2、PDT； 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理
4
研发管理的业界最佳模式
公公司司愿愿景景与与目目标标
14
项目管理的9大知识领域
项目管理领域
项目整体 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目成本 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
项目沟通 管理
项目风险 管理
项目采购 管理
15
5个过程组
16
项目管理和流程管理的比较分析
项目
业务流程
1
2
3
4
5
6
交 付 件
没有，以 前没有做
最近开发 的流程
流 过此项目
具体过程中将涉及以下3个基本平衡：
范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望）
资料来源：PMBOK
PDMA手册 12
项目管理现状并不乐观
由Standish Group Of West Yarmouth，MA 调查显示，低效的项目管理行为将导致：
31％的项目在尚未完成前就被取消了 88％的项目都超出了预算、进度 平均超出的成本是原来预测的189％ 平均超出的时间是原来预测的222％
研发管理系列课程
产品研发流程优化与 研发项目管理
课程目录
1.研发管理业 界最佳模式及
案例分析
2.产品开发 的组织与团队
3.产品开发的 结构化流程
4.产品开发中 的商业决策 和技术评审
5.项目的立项 管理
6.研发项目的 计划控制
7.研发项目的 风险管理
8.如何成功实施 产品管理体系的
优化
2
金融危机给我们带来的启示
市场规模
市场份额
销售利润率 服务利润率
X
X
+
=
市场成功
财务成功
10
项目的定义
项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时 工作
例如：
开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统
资料来源：PMBOK 2007年版
11
什么是项目管理
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用 到项目活动中去，以便达到项目的要求
问咨 团询 队顾
设计评审 培训
21
矩阵式组织结构
人力资源部总监
公司总裁
财务部总监
项目总监
研发总监
市场总监
制造总监
技术支持总监
客项 户目 客项 户目 客项 户目
C
B
A
经 理
软 件 部
经 理
硬 件 部
经 理
测 试 部
案解 经决 理方
经 理
产 品 部
经 理
装 配 部
经 理
检 测 部
划生 经产 理计
经 理
▪ 注：特殊情况下，可能没有外围小组
组员
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
职能部门
职能部门中不工作于 该项目的人员
32
职能部门经理的角色及义务
▪ 提供技术指导
➢ 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 ➢ 协调跨项目的技术合作、经验共享 ➢ 发展并管理职能部门
▪ 建立优异的职能部门团队
➢ 执行职能部门预算 ➢ 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 ➢ 领导职能部门项目
工 程 部
经 理
客 服 部
A
项 理目
经
张工 牛工 陈工 周工 郑工 卢工 小王 何工 周工 苗工
B
项 理目
经
王工 陈工 刘工
季工 钟工 王工 庞工 王工 施工
C
项 理目
经
小李 吴工
陈工
李工 乔工
22
业界最佳产品管理团队的层次
投资评审团队
外围组 核心组 CHAIRMEN
决策层：公司层面，决定产品/项 目投资策略
30
核心小组成员的角色及义务
▪ 小组相关领域的职能专家
➢ 主导解决相关领域问题 ➢ 在项目决策时代表职能部门 ➢ 共同负责小组的最终结果 ➢ 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报
▪ 对功能部门的交付负责
➢ 小组与职能部门的沟通桥梁 ➢ 向职能部门经理汇报项目情况 ➢ 应用职能部门的策略、工具和标准
财务总监
市场部总 监
工程部总 监
制造部总 监
采购部总 监
客 服 部 经 理
内 销 部 经 理
进 出 口 部 经 理
系电软机 统子件械 工工工工 程程程程 经经经经 理理理理
制 造 部 经 理
装 配 部 经 理
检 测 部 经 理
生 产 计 划 经 理
生行 产政 采采 购购 经经 理理
20
项目型组织结构
4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：
– IQ－智商 – EQ－情商 – AQ－逆商，逆境中的承受能力。
5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。
29
项目经理的培养
体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训（内部、外部） 自我批评总结，改正错误（批评与自我批评） 资源池集中培养（挑选、培养、考核）
程
有流程 模板
重复的， 重复的，需 主要部分 做最小程度 需客户化 的客户化
重复的， 不需做客
户化
效率增加
风险增加
17
课程目录
1.研发管理业 界最佳模式及
案例分析
2.产品开发 的组织与团队
3.产品开发的 结构化流程
4.产品开发中 的商业决策 和技术评审
5.项目的立项 管理
6.研发项目的 计划控制
7.研发项目的 风险管理
这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后 把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动 研发部？
7
市场、研发、销售的关系
需求拉动PULL
来自百度文库
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
5
案例：我的项目为什么会失败
各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问 题（15－20分钟）
各小组选派一名代表分享讨论成果！ 问题
项目失败的原因何在？
6
什么是产品开发
产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把
8.如何成功实施 产品管理体系的
优化
18
本单元学习目标
学习目标：
业界产品开发团队的几种构成模式 职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析 核心项目小组的构成及各角色的职责 产品经理/项目经理的素质模型
推荐读物：《西点军校领导魂》、 《谁说大象不能跳舞》
19
职能型组织结构
公司总裁 人力资源总监
生产测试
行销策划 供应商优选 供应商管理
器件优选 采购订单跟踪
外围团队
•操作 •反馈
核心小组
•策划 •计划 •监控 •组织 •协调 •评价
25
项目经理的职责（一）
▪ 领导整个项目小组：
➢ 建立和领导整个PDT团队 ➢ 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 ➢ PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策
24
跨职能领域的产品团队（示例）
Together, we Everyone Achieve Ｍore!
测试 结构 财务计划技术系统工程硬件软知件识 标产 准权渠道支持
投入产出分析 成本核算
定价
客户调研
财务 市场
开发
项目 项经 目经 理理
技术 支持
渠道服务 培训
制造
试产
竞争对手分析
采购
工艺工程
渠道管理
某公司理想项目经理的衡量标准
1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有 充分的了解。
2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力， 包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开 拓性。
3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺 术的人。
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
资源
资源
资源
PM
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）
阶段
步骤 任务 活动
38
产品开发结构化流程的特点
➢ 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些， 越到下层越具体
➢ 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所 有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工 作，用什么方法去完成
36
结构化到什么程度合适？
37
结构化产品开发的层次
▪ 层次结构
➢ 阶段（Pocket Card） ➢ 步骤（如：软件开发） ➢ 任务和活动（如：概要设计、详细设计） ➢ 详细的开发指南（指导书、模板、表单、
用用用户户户
8
产品开发的理念
产品开发是投资行为，确保市场成功/财务成功 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来，
而是要对产品包进行全方位的开发 产品开发不仅仅是开发部的事，而是全公司的
事情 产品开发是端到端的流程（建立一个有效的开
发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径 和组织保证）
9
产品成功的标准是什么？
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产 市场需求 品 线
KPI
公
司 战分 略解
绩 效 管
资 源 线
理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
流程 工具 方法
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
8.如何成功实施 产品管理体系的
优化
34
本单元学习目标
流程设计方法论Design Flow 详细学习结构化的产品开发流程袖珍卡 产品开发的结构化流程每个阶段的主要目标和
活动 掌握结构化流程的设计方法 结构化产品开发流程的设计和推行思路
35
为何要把开发流程结构化？
▪ 为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、 定义清楚的流程
▪ 支持PDT工作
➢ 确定项目开发的人员及资源 ➢ 参与设计及评审
职能部门 项目
项目1
项目2
项目3
33
课程目录
1.研发管理业 界最佳模式及
案例分析
2.产品开发 的组织与团队
3.产品开发的 结构化流程
4.产品开发中 的商业决策 和技术评审
5.项目的立项 管理
6.研发项目的 计划控制
7.研发项目的 风险管理
外围组 核心组 LEADER
管理层：管理产品交付
产品管理团队 产品开发团队
外围组 执行层：执行产品开发管理
核心组 产品经理/ 项目经理
23
产品开发团队中的角色
不是名字，不等于职位 角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职
责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相 同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工 程师就是一个角色 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有 多个人来承担
人力资源部总监 市场部总监
公司总裁
财务部总监 法律部总监
项目A 项目经理
项目B 项目经理
经 理
工 程 部
系统 机械 软件
经 理
制 造 部
制造 检测 组装
经 理
供 应 部
采购 品保 质检
问咨 团询 队顾
设计评审 培训
经 理
工 程 部
系统 机械 软件
经 理
制 造 部
制造 检测 组装
经 理
供 应 部
采购 品保 质检
▪ 与管理层进行沟通：
➢ 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给 公司管理层
➢ 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 ➢ 及时提供项目的进展情况
26
项目经理的职责（二）
管理整个项目小组：
1. 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行 销和销售计划互相耦合
2. 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成 员详细制定各功能领域的WBS
资料来源：项目管理网络，2006年4月，第16卷
13
影响产品开发成功的因素
项目的目标、范围是否明确 产品开发流程是否清晰并结构化 是否获得领导（项目赞助人）的积极支持 项目的组织是否健全、稳定 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 是否建立了良好的、积极的工作氛围 项目经理的项目管理经验
▪ 协同外围小组的活动
31
外围小组成员的角色及义务
▪ 具体活动的责任主体
➢ 关注具体的项目任务
➢ 独立完成设计、测试等工作
组长
➢ 主动寻找所遇问题的解决方案
➢ 对个人工作遇到的问题进行反馈
外围组
➢ JUST DO IT
▪ 协助组员
➢ 参与相关方案讨论、评审等活动
➢ 协助相关成员进行问题定位
➢ 积极支援关键路径上的活动
3. 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规 格说明书执行各类活动
4. 进行风险评估和制定风险管理计划 5. 管理和控制整个项目执行过程中的变更
27
项目经理素质模型
技术能力 15%
个人影响力 15%
业务能力 20%
项目管理与团队 管理的能力 35%
人际沟通及处理 冲突的能力 15%
资料来源：《银湖计划》
微笑曲线
3
本单元学习目标
掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中 有哪些主要的项目管理活动
结构化产品开发流程的特点 推荐读物：《培思的力量》
1、DCP；2、PDT； 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理
4
研发管理的业界最佳模式
公公司司愿愿景景与与目目标标
14
项目管理的9大知识领域
项目管理领域
项目整体 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目成本 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
项目沟通 管理
项目风险 管理
项目采购 管理
15
5个过程组
16
项目管理和流程管理的比较分析
项目
业务流程
1
2
3
4
5
6
交 付 件
没有，以 前没有做
最近开发 的流程
流 过此项目
具体过程中将涉及以下3个基本平衡：
范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望）
资料来源：PMBOK
PDMA手册 12
项目管理现状并不乐观
由Standish Group Of West Yarmouth，MA 调查显示，低效的项目管理行为将导致：
31％的项目在尚未完成前就被取消了 88％的项目都超出了预算、进度 平均超出的成本是原来预测的189％ 平均超出的时间是原来预测的222％
研发管理系列课程
产品研发流程优化与 研发项目管理
课程目录
1.研发管理业 界最佳模式及
案例分析
2.产品开发 的组织与团队
3.产品开发的 结构化流程
4.产品开发中 的商业决策 和技术评审
5.项目的立项 管理
6.研发项目的 计划控制
7.研发项目的 风险管理
8.如何成功实施 产品管理体系的
优化
2
金融危机给我们带来的启示
市场规模
市场份额
销售利润率 服务利润率
X
X
+
=
市场成功
财务成功
10
项目的定义
项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时 工作
例如：
开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统
资料来源：PMBOK 2007年版
11
什么是项目管理
项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用 到项目活动中去，以便达到项目的要求
问咨 团询 队顾
设计评审 培训
21
矩阵式组织结构
人力资源部总监
公司总裁
财务部总监
项目总监
研发总监
市场总监
制造总监
技术支持总监
客项 户目 客项 户目 客项 户目
C
B
A
经 理
软 件 部
经 理
硬 件 部
经 理
测 试 部
案解 经决 理方
经 理
产 品 部
经 理
装 配 部
经 理
检 测 部
划生 经产 理计
经 理
▪ 注：特殊情况下，可能没有外围小组
组员
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
职能部门
职能部门中不工作于 该项目的人员
32
职能部门经理的角色及义务
▪ 提供技术指导
➢ 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 ➢ 协调跨项目的技术合作、经验共享 ➢ 发展并管理职能部门
▪ 建立优异的职能部门团队
➢ 执行职能部门预算 ➢ 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 ➢ 领导职能部门项目
工 程 部
经 理
客 服 部
A
项 理目
经
张工 牛工 陈工 周工 郑工 卢工 小王 何工 周工 苗工
B
项 理目
经
王工 陈工 刘工
季工 钟工 王工 庞工 王工 施工
C
项 理目
经
小李 吴工
陈工
李工 乔工
22
业界最佳产品管理团队的层次
投资评审团队
外围组 核心组 CHAIRMEN
决策层：公司层面，决定产品/项 目投资策略
30
核心小组成员的角色及义务
▪ 小组相关领域的职能专家
➢ 主导解决相关领域问题 ➢ 在项目决策时代表职能部门 ➢ 共同负责小组的最终结果 ➢ 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报
▪ 对功能部门的交付负责
➢ 小组与职能部门的沟通桥梁 ➢ 向职能部门经理汇报项目情况 ➢ 应用职能部门的策略、工具和标准
财务总监
市场部总 监
工程部总 监
制造部总 监
采购部总 监
客 服 部 经 理
内 销 部 经 理
进 出 口 部 经 理
系电软机 统子件械 工工工工 程程程程 经经经经 理理理理
制 造 部 经 理
装 配 部 经 理
检 测 部 经 理
生 产 计 划 经 理
生行 产政 采采 购购 经经 理理
20
项目型组织结构
4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：
– IQ－智商 – EQ－情商 – AQ－逆商，逆境中的承受能力。
5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。
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项目经理的培养
体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训（内部、外部） 自我批评总结，改正错误（批评与自我批评） 资源池集中培养（挑选、培养、考核）
程
有流程 模板
重复的， 重复的，需 主要部分 做最小程度 需客户化 的客户化
重复的， 不需做客
户化
效率增加
风险增加
17
课程目录
1.研发管理业 界最佳模式及
案例分析
2.产品开发 的组织与团队
3.产品开发的 结构化流程
4.产品开发中 的商业决策 和技术评审
5.项目的立项 管理
6.研发项目的 计划控制
7.研发项目的 风险管理
这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后 把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动 研发部？
7
市场、研发、销售的关系
需求拉动PULL
来自百度文库
项目 经理
业务开发
R&D
新技术及 行业标准
市场推动PUSH
产品概念/ 解决方案
Marketing
产品试用
Sales
市场推广
产品开发
行销策划
销售管理
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
5
案例：我的项目为什么会失败
各小组阅读案例资料，并总结完成案例中的问 题（15－20分钟）
各小组选派一名代表分享讨论成果！ 问题
项目失败的原因何在？
6
什么是产品开发
产品与样品的区别 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把
8.如何成功实施 产品管理体系的
优化
18
本单元学习目标
学习目标：
业界产品开发团队的几种构成模式 职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析 核心项目小组的构成及各角色的职责 产品经理/项目经理的素质模型
推荐读物：《西点军校领导魂》、 《谁说大象不能跳舞》
19
职能型组织结构
公司总裁 人力资源总监
生产测试
行销策划 供应商优选 供应商管理
器件优选 采购订单跟踪
外围团队
•操作 •反馈
核心小组
•策划 •计划 •监控 •组织 •协调 •评价
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项目经理的职责（一）
▪ 领导整个项目小组：
➢ 建立和领导整个PDT团队 ➢ 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 ➢ PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策
24
跨职能领域的产品团队（示例）
Together, we Everyone Achieve Ｍore!
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