项目时间管理

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案例三：项目经理的困扰 (1)

问题1：小李应该为此项目产生的问题负责吗? (1)

问题2: 试分析小李被撤换及失败的原因有哪些? (1)

问题3：如果你是小李,面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划? (2)

案例九:电信模块局建设项目时间管理 (3)

问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作？ (3)

问题2：准备阶段引起工期变更的原因 (3)

问题3：施工阶段引起工期变更的原因 (4)

参考文献 (4)

案例三：项目经理的困扰

问题1：小李应该为此项目产生的问题负责吗?

答：小李对此项目产生的问题应该负责。作为项目经理来说，工期控制是其重

要的职责之一，如何通过科学的管理抢工期是一个系统问题，也可以说是一个运筹学的问题。

问题2:试分析小李被撤换及失败的原因有哪些?

答：（1）缺少及时有效的沟通。

任何一个项目的完成都离不开一个优秀的项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好。项目组都是有了项目之后才临时组建的，任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、表现阶段、解散阶段。

在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因此，项目经理的重要职责就是使团队的组建和磨合阶段的耗时尽量最短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历史就越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。

本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队的组建过程中并没有起到很大的作用，并没有在最短的时间内让这个团队进入正规阶段。都半年的时间了，小李所带领的团队中成员，还没有把精力全部投入到本项目中来。小李作在任职那天起就应该多和这些部门经理及时的沟通。对团队中的所有成员说明本项目的目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的好处，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。让这个团队具有一种凝聚力，尽早的投入到项目中来。

如果说项目组中的成员一段时间内还没有走上正规就应及时的查找原因，看是否自己的工作方法有问题，或是项目组中的成员是否真的有什么困难。如果项目组中成员真的有困难不能尽快的把工作经历投入到本项目中来，那么就应就应当及时的解决问题，自己解决不了的问题要及时的向上级领导求助。项目进行过程中，问题越及早解决越容易，相反，后期解决问题，是非常困难的，此时时间已经过去是无法堄补的。本案中项目经理对于部门经理不配合工作，在项目进行半年之久才向上级领导请示不能不说是一种工作方法上的失误。

（2）项目计划的变更盲目。

当项目的基准发生变化时，几乎总是伴随着质量或成本和进度的变化，因此

必须对各种发生的变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目的变更。在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更的难度越大。而在没有控制下的微小变化的堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要的负面冲突。项目实践告诉我们，项目变更是正常的、不可避免的，我们首先应在思想上认识这一客观必要性，并建立一套有效的项目变更控制程序和制度。

本案中项目经理小李，在对项目出现变化时没有做好变更的控制，而是盲目的采取措施。盲目的开发程序，没有考虑使用其他方法，而进行一段时间后才发现，计算机程序不能加快时间进度，开发计算机程序的过程成为浪费时间，增加成本的过程。

（3）对于产生的问题处理不当。

本案中项目经理小李，在问题解决过程中又范了两处错误：第一，在项目出现困境的时候，客户对于项目进度产生质疑的时候，小李的做法是将大量的工作精力放在了向客户“解释”问题上，而不是把主要精力放在“解决”问题上。客户是否对我们信任，不光靠我们如何去向客户解释，更多的还是靠我们的实际行动。我们在花大量精力向客户解释问题产生原因过程中问题并没有好转，相反，问题还在进一步恶化。第二，小李在没有充分论证的情况下就听从助理的建议，开发计算机程序，想通过程序的开发加快项目进度，事实证明程序的开发并不能扭转目前局面的。假如在程序开发初期就做一个好的规划，向软件供应商咨询一下，就不会出现后来项目出现的困境和没有必要的成本投入。项目无论在时间上还是成本上都会大大的节省。

问题3：如果你是小李,面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划?

答：（1）项目团队的建设。项目团队是为了完成某项特定的任务而组建的，项

目团队的成员来自于不同的部门，这些来自于不同部门的成员还可能承担着其他的工作，另外，这些成员由于来自不同的部门他们的思维方式和环境的适应能力是不同的，要让这些人能够尽快的团结起来，向着同一个目标努力，这就需要和他们加强沟通，让他们尽快转变思维，把精力尽早的从其他的工作上转移过来，投入到项目中去。所以，工作的第一步就是尽快的和这些人员进行沟通，讲清楚项目的目标、项目的前景等，让他们都对项目充满希望，有极大的热情投入到项目中来。

（2）当其他职能部门经理不配合工作是，尽自己最大的努力去说服他们，让他们尽快的把精力投入到项目中来。如果他们不听应当及时向上级领导汇报，请求上级领导的支援，项目出现困境时，时间拖得越久后期就越难更正。

（3）当项目出现困境需要项目计划变更时，对于采取的措施，要做好先期的策划和评估，看看变更计划是否切实可行，如果可行继续进行，否则马上采取其他的措施。就像本案中提到的小李听从项目经理助理的建议，采用计算机程序来完成接下来的工作，并没有提前对此方法是否可行进行前期的策划和必要的咨询工作，而是，当程序开发到一半出现困难时才向软件供应商咨询，得到的结果是此方案不可行，而此时资金已经投入到项目中去了，无法收回，时间浪费了已经无法挽回。

（4）作为一个项目经理，当项目出项困境时，不应该把大量的精力通入到

向客户解释如何才能把工作做好，而是应当把大量的时间精力投入到项目的更正上来，同时，把向客户解释项目进展情况和项目更正的事情委托给其他人员。我们的工作出现好转的兆头时客户自然会对我们有了信心，而一味的向客户解释，而项目根本没有向好的方向发展趋势，客户自然不会对我们的项目恢复信心。

案例九:电信模块局建设项目时间管理

问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作？

答：在进行准备阶段进度控制时关键要做好：各个阶段完全按照过程化的思想，

有严格的输出产物。在活动定义阶段，主要是按照工作分解结构和项目范围说明书，把项目分解成更小的活动单元，并且确定里程碑。里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要的可支付成果的完成。项目的里程碑是项目的各个关键点，形成了整个项目的骨架，是表示项目外部工作的接口。项目经理通过里程碑可以宏观的了解整个项目的完成情况，并根据实际情况做相应的决策调整。

活动排序阶段主要是明确各个活动之间的依赖关系。依赖关系包含硬逻辑关系、软逻辑关系与外部逻辑关系。硬逻辑关系是指工作、活动之间固有的、不可改变的关系；软逻辑关系是各活动之间由项目组确定的，可随项目情况做适当调整的关系。外部逻辑关系一般指项目外部的各种约束关系。

活动资源估算主要是决定需要用什么资源，用多少资源。结合本组织内部个资源情况以及各种临界资源的需求情况来合理的调配各种资源。

活动时间估算：活动时间估算主要有两种方法：关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）。

计划评审技术考虑了活动的三个时间：正常所需时间、乐观估计时间、悲观估计时间，三者按4：1：1来估算出活动所需的时间。

项目进度计划：项目进度计划主要是把前儿个阶段的各种产物归纳总结，用甘特图的形式把各个活动的时间、资源以及简单逻辑关系表现出来。

进度控制：进度控制的关键是监控项目的实际进度，定期采集项目完成情况的数据，并将它与计划进度进行比较。

问题2：准备阶段引起工期变更的原因

答：准备阶段引起工期变更还有一种方法是可以为节约时间作出贡献的。那就

是通过合理的时间安排。举个例子来说吧。如果我们能够事先将一天的时间进行分段，确定这一天完成的工作所需的工序组成及每个工序的时间组成，那么，我们有理由做到，让每个工序完成的时间基本得到控制。这样，通过事先安排，到了预定的时间点，承包人积极完成自检，监理及时到达现场，在承包人自检合格的基础上完成抽检，如果一切顺利的话，基本上不会浪费时间。这样，缩短了中间的等待时间。包括，承包人安排自己的质检人员到场所需的时间；承包人请监