绩效管理概念和目标
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– 内部客户 – 在整个过程中的反馈和建议 – 所有的目标设定和评估都必须有内部客户的参与
OKR是什么？
• OKR = Objective and Key Results目标和关键 结果 • OKRs 是由下列要素组成的：
– 一个较高层次的目标（O）：组织，部门和个 人所期望的成果/结果 – 一个更具体的描述，为什么这个目标如此重要 – 一个说明这个目标是怎么和当事人的团队和公 司的更高层次的目标联系在一起的 – 3 – 5个有助于达成上述目标的关键结果
KPI是什么？
• 指的是一组衡量指标，聚焦于那些对于组 织的现在和将来的成功至关重要的组织绩 效。 • 重点在于找出那些显著影响关键最终结果 取得的因素，以及我们能够做什么来把这 些因素搞定。
KPI的七个特点
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 不是财务指标（例如：不是用钱来表示） 能够经常衡量（例如：24/7，每天或每周） 公司管理层可以随时采取行动跟进（例如： CEO可以随时找相关人员询问事情的进展） 很清晰地表示员工应该采取什么行动（例如： 员工知道衡量指标以及出了问题如何解决） 衡量指标和团队的职责绑在一起（例如：CEO 能够要求某个团队领导采取必要的行动） 有很显著的影响（例如：影响到一个或几个关 键成功因素） 推动相关的行动（例如：如果衡量指标设置得 当，当事人必须采取积极而具体的行动才能达 到指标）
挑战性的目标
• 员工主动给自己提出更高的要求通常会产生更 高的绩效，即使不一定全都做到。只要员工自 己认可设定的目标，也有能力做到，那么目标 的困难程度越高和工作质量也趋向于越高。 • 设定的目标要足够挑战才可能推动员工超出他 们的设限。当所有的人都这么做时，就会引发 认真的讨论，到底需要什么才能超越自我，超 越期待。 • 当你设定较高的目标时，你就会更使劲地考虑 需要采取 什么步骤才能真正取得结果。
• 立项时的需求是否准确
– 销售团队是否能准确理解平界定 – 客户自身是否真正了解自己的需求
• 职能主动确认客户需求
– 代码质量：
• 代码各分层的稳定 • QA测试的质量：应用场景的覆盖 • 员工的胜任力
KPI 1.1：确认客户需求
• 除了接受销售提供的各户需求，每次项目 开始前都要从工程角度和客户确认需求
• 有一个目标 • 从上至下，下层目标与上一层的目标一致（cascading） • SMART 原则: 具体，可衡量，行动导向/可完成的，现实 的，以及时间限制 • 每个绩效层级都有标准：先确定基础线（必需的，生 存），例如什么是达到期望值 • 与工作价值链的上下游目标的联系，目标得到下列部门 的认可
PM作为一个体系
至少包括下列组成部分:
• 设定目标：主管与下属就做什么，怎么做 以及取得什么结果达成共识。 • 及时反馈: 正式与非正式 • 员工发展/提升 • 数据收集和观察 • 绩效评估: 评分与排序
PM作为一个流程
一般经过下列步骤:
• • • • 计划: 目标设定 检查/跟进: 目标完成的现状，反馈 绩效评估: 目标完成的现状, 评价和反馈 公司内部合作伙伴的作用
PM的目的
• PM体系不是用来作为武器而对付员工的， 而是一个工具用来激励员工团结一致地工 作，还可以增加透明度，责任心和主动性。
关于PM的数据
• 使用正式目标设定流程的公司每年的财务结果处于 高端的可能性都比其它公司高3.5倍。 • 只有7%的员工表示完全了解他们公司的业务战略以 及期待他们做什么以帮助达到公司的目标。 • 一般的员工在任一时间段里只能为3 -5 目标工作。 • 只有50% 的高管在年度里修改他们的目标 • 只有1/3的管理者在绩效年度里修改他们的目标、 • 只有1/5的一线员工修改他们的目标
– 内部供应商：其产品/服务为本部门的输入 – 内部客户：其产品/服务取决于本部门的输出
• 基础目标与挑战性目标
目标设定：目标+行为 行为/做事方法:
• 可观察到的 • 有助于目标的达成 • 符合公司的价值观（例如：责任心，效率 等）
关于目标的事实
• 让目标对每个人都公开是在组织中获得共识和一致 性的必要条件. • 目标要有效果（即：有达成的可能性），必须有人 领受，当事人的经理要审核，两个人共同跟进。 • 个人的目标要和其经理，组织和其他同事的目标相 关联，而不是冲突。 • 目标的实现有赖于来自不同团队和部门的支持和贡 献。而目标的透明和可视性可以助力这种合作。 • 目标设定是一个动态的流程，而不是僵硬的每年一 次的活动。
个人/团队/公司
• 个人 OKRs 界定这个人应该做什么 • 职能/团队OKRs 界定该职能的优先事项，而 不是简单地集合所有个人的OKRs • 公司层面的OKRs聚焦于整个公司的运作 （例如：跨区域的合作）
示例: 工程师
• 目标: 交付 [X] 功能以增加客户粘度. • 描述: 我们的 [X] 功能将使客户随时随地进入我 们的系统，增加粘度，提供更多价值和差异化 服务，从而降低客户流失率，并通过新的价值 主张增强独特性。 • 一致性: 公司层面的目标是“成为客户乐于使 用必备工具”，其中的一个关键结果是“交付 [X] 产品以增加客户粘度，拉动销售。” 所以， 个人目标和公司层面的目标是一致的。
KPI示例
• 一家航空公司打算通过只聚焦在一个KPI上 来扭亏为盈: 减少飞行不准时。 任何不准时 的情况，不管什么时候，在什么地方发生， 都必须通知负责的高管. 这个KPI 可以影响 到下面的关键结果:
– 降低成本 – 客户满意度 (很显然的) – 员工满意度 (没必要面对不爽的乘客了)
目标设定：目标+行为
绩效管理
概念，目标，评估
2016年12月
什么是绩效管理（PM）
• 绩效（Performance）通常指的是一个人所 做的事情，其效率和效益是通过目标结果 是否取得而反映出来的。 • PM指的是通过一个流程采取一系列的相关 活动来确保组织的业务目标持续而有效地 达成。PM可以是组织层面的，也可以是部 门或个人层面的。 • PM还是一个工具，用来整合资源，体系和 人员，聚焦于战略目标和优先事项。
关键结果（KR）示例
一个组织应该有能力通过定性的指标来 跟进业务结果的达成。关键结果不是你计 划采取的泛泛的或主观的行动，而是包括 数字指标来表明已经取得了多少结果。例 如，如果一个人的目标是提升销售技能 ， 那么一个关键结果就是每周花两个小时跟 着一个销售技能最好的员工在实际工作中 模仿，手把手地教。
– 准备一个与客户沟通的checklist
• 2016年11月1日完成
– 在项目进展的每一个关键节点都与客户再确认 需求
• 所有的确认沟通都要在整合后书面发给客 户并得到书面认可（包括：客户需求和项 目计划）
KPI 1.3： 确保员工胜任当前的工作
•
•
界定目前所有岗位的胜任标准：
– 2016年11月1日前完成
• 很多管理者认为把事儿做好就行了，做了 很多事，貌似很高产，但是员工不清楚为 什么要做这些事儿，所以敬业度，激情和 主动性就有很大的差异。
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示例：A项目的绩效目标
1. 2. 3. 4. 按照事先约定的时间完成客户项目 达到或超过质量要求 保持或不断提升方案的竞争优势 提升客户满意度
注：客户满意度取决于前三点的完成
1. 按约定时间完成项目
（红色为其它团队需要设定相关目标）
• 影响项目按时完成的关键结果是：
– 客户需求的准确性/稳定性：
根据标准对所有员工进行评估并找出差距：
– 2016年11月10日前完成
• •
针对所有的差距制定个人提升计划，包括差 距描述以及如何缩小差距的具体途径
– 2016年11月15日完成
对有差距的员工每周review工作过程和结果， 发现问题及时进行指导
– 随时
关于目标的事实：误区
• 在目标设定时，总是存在先设定，然后忘 记的危险，事实上大多数人都是这么做的。 要想确保这个流程的效果，你必须经常地 回顾这些目标，评估并衡量所取得的进展。
示例: 工程师
关键结果: • 交付目标设备所需Alpha 版本到，供早期的 10个客户进行Alpha测试反馈 [完成时间: 年/ 月/日]. • 提供屏幕截图/截屏视频支持应用推出的市 场活动 [完成时间: 年/月/日]. • 发布Beta 版本[完成时间: 年/月/日]. • 在Beta受众中达到[X]的粘度指标日活跃用 户 / 月活跃用户.
OKR是什么？
• OKR = Objective and Key Results目标和关键 结果 • OKRs 是由下列要素组成的：
– 一个较高层次的目标（O）：组织，部门和个 人所期望的成果/结果 – 一个更具体的描述，为什么这个目标如此重要 – 一个说明这个目标是怎么和当事人的团队和公 司的更高层次的目标联系在一起的 – 3 – 5个有助于达成上述目标的关键结果
KPI是什么？
• 指的是一组衡量指标，聚焦于那些对于组 织的现在和将来的成功至关重要的组织绩 效。 • 重点在于找出那些显著影响关键最终结果 取得的因素，以及我们能够做什么来把这 些因素搞定。
KPI的七个特点
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 不是财务指标（例如：不是用钱来表示） 能够经常衡量（例如：24/7，每天或每周） 公司管理层可以随时采取行动跟进（例如： CEO可以随时找相关人员询问事情的进展） 很清晰地表示员工应该采取什么行动（例如： 员工知道衡量指标以及出了问题如何解决） 衡量指标和团队的职责绑在一起（例如：CEO 能够要求某个团队领导采取必要的行动） 有很显著的影响（例如：影响到一个或几个关 键成功因素） 推动相关的行动（例如：如果衡量指标设置得 当，当事人必须采取积极而具体的行动才能达 到指标）
挑战性的目标
• 员工主动给自己提出更高的要求通常会产生更 高的绩效，即使不一定全都做到。只要员工自 己认可设定的目标，也有能力做到，那么目标 的困难程度越高和工作质量也趋向于越高。 • 设定的目标要足够挑战才可能推动员工超出他 们的设限。当所有的人都这么做时，就会引发 认真的讨论，到底需要什么才能超越自我，超 越期待。 • 当你设定较高的目标时，你就会更使劲地考虑 需要采取 什么步骤才能真正取得结果。
• 立项时的需求是否准确
– 销售团队是否能准确理解平界定 – 客户自身是否真正了解自己的需求
• 职能主动确认客户需求
– 代码质量：
• 代码各分层的稳定 • QA测试的质量：应用场景的覆盖 • 员工的胜任力
KPI 1.1：确认客户需求
• 除了接受销售提供的各户需求，每次项目 开始前都要从工程角度和客户确认需求
• 有一个目标 • 从上至下，下层目标与上一层的目标一致（cascading） • SMART 原则: 具体，可衡量，行动导向/可完成的，现实 的，以及时间限制 • 每个绩效层级都有标准：先确定基础线（必需的，生 存），例如什么是达到期望值 • 与工作价值链的上下游目标的联系，目标得到下列部门 的认可
PM作为一个体系
至少包括下列组成部分:
• 设定目标：主管与下属就做什么，怎么做 以及取得什么结果达成共识。 • 及时反馈: 正式与非正式 • 员工发展/提升 • 数据收集和观察 • 绩效评估: 评分与排序
PM作为一个流程
一般经过下列步骤:
• • • • 计划: 目标设定 检查/跟进: 目标完成的现状，反馈 绩效评估: 目标完成的现状, 评价和反馈 公司内部合作伙伴的作用
PM的目的
• PM体系不是用来作为武器而对付员工的， 而是一个工具用来激励员工团结一致地工 作，还可以增加透明度，责任心和主动性。
关于PM的数据
• 使用正式目标设定流程的公司每年的财务结果处于 高端的可能性都比其它公司高3.5倍。 • 只有7%的员工表示完全了解他们公司的业务战略以 及期待他们做什么以帮助达到公司的目标。 • 一般的员工在任一时间段里只能为3 -5 目标工作。 • 只有50% 的高管在年度里修改他们的目标 • 只有1/3的管理者在绩效年度里修改他们的目标、 • 只有1/5的一线员工修改他们的目标
– 内部供应商：其产品/服务为本部门的输入 – 内部客户：其产品/服务取决于本部门的输出
• 基础目标与挑战性目标
目标设定：目标+行为 行为/做事方法:
• 可观察到的 • 有助于目标的达成 • 符合公司的价值观（例如：责任心，效率 等）
关于目标的事实
• 让目标对每个人都公开是在组织中获得共识和一致 性的必要条件. • 目标要有效果（即：有达成的可能性），必须有人 领受，当事人的经理要审核，两个人共同跟进。 • 个人的目标要和其经理，组织和其他同事的目标相 关联，而不是冲突。 • 目标的实现有赖于来自不同团队和部门的支持和贡 献。而目标的透明和可视性可以助力这种合作。 • 目标设定是一个动态的流程，而不是僵硬的每年一 次的活动。
个人/团队/公司
• 个人 OKRs 界定这个人应该做什么 • 职能/团队OKRs 界定该职能的优先事项，而 不是简单地集合所有个人的OKRs • 公司层面的OKRs聚焦于整个公司的运作 （例如：跨区域的合作）
示例: 工程师
• 目标: 交付 [X] 功能以增加客户粘度. • 描述: 我们的 [X] 功能将使客户随时随地进入我 们的系统，增加粘度，提供更多价值和差异化 服务，从而降低客户流失率，并通过新的价值 主张增强独特性。 • 一致性: 公司层面的目标是“成为客户乐于使 用必备工具”，其中的一个关键结果是“交付 [X] 产品以增加客户粘度，拉动销售。” 所以， 个人目标和公司层面的目标是一致的。
KPI示例
• 一家航空公司打算通过只聚焦在一个KPI上 来扭亏为盈: 减少飞行不准时。 任何不准时 的情况，不管什么时候，在什么地方发生， 都必须通知负责的高管. 这个KPI 可以影响 到下面的关键结果:
– 降低成本 – 客户满意度 (很显然的) – 员工满意度 (没必要面对不爽的乘客了)
目标设定：目标+行为
绩效管理
概念，目标，评估
2016年12月
什么是绩效管理（PM）
• 绩效（Performance）通常指的是一个人所 做的事情，其效率和效益是通过目标结果 是否取得而反映出来的。 • PM指的是通过一个流程采取一系列的相关 活动来确保组织的业务目标持续而有效地 达成。PM可以是组织层面的，也可以是部 门或个人层面的。 • PM还是一个工具，用来整合资源，体系和 人员，聚焦于战略目标和优先事项。
关键结果（KR）示例
一个组织应该有能力通过定性的指标来 跟进业务结果的达成。关键结果不是你计 划采取的泛泛的或主观的行动，而是包括 数字指标来表明已经取得了多少结果。例 如，如果一个人的目标是提升销售技能 ， 那么一个关键结果就是每周花两个小时跟 着一个销售技能最好的员工在实际工作中 模仿，手把手地教。
– 准备一个与客户沟通的checklist
• 2016年11月1日完成
– 在项目进展的每一个关键节点都与客户再确认 需求
• 所有的确认沟通都要在整合后书面发给客 户并得到书面认可（包括：客户需求和项 目计划）
KPI 1.3： 确保员工胜任当前的工作
•
•
界定目前所有岗位的胜任标准：
– 2016年11月1日前完成
• 很多管理者认为把事儿做好就行了，做了 很多事，貌似很高产，但是员工不清楚为 什么要做这些事儿，所以敬业度，激情和 主动性就有很大的差异。
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示例：A项目的绩效目标
1. 2. 3. 4. 按照事先约定的时间完成客户项目 达到或超过质量要求 保持或不断提升方案的竞争优势 提升客户满意度
注：客户满意度取决于前三点的完成
1. 按约定时间完成项目
（红色为其它团队需要设定相关目标）
• 影响项目按时完成的关键结果是：
– 客户需求的准确性/稳定性：
根据标准对所有员工进行评估并找出差距：
– 2016年11月10日前完成
• •
针对所有的差距制定个人提升计划，包括差 距描述以及如何缩小差距的具体途径
– 2016年11月15日完成
对有差距的员工每周review工作过程和结果， 发现问题及时进行指导
– 随时
关于目标的事实：误区
• 在目标设定时，总是存在先设定，然后忘 记的危险，事实上大多数人都是这么做的。 要想确保这个流程的效果，你必须经常地 回顾这些目标，评估并衡量所取得的进展。
示例: 工程师
关键结果: • 交付目标设备所需Alpha 版本到，供早期的 10个客户进行Alpha测试反馈 [完成时间: 年/ 月/日]. • 提供屏幕截图/截屏视频支持应用推出的市 场活动 [完成时间: 年/月/日]. • 发布Beta 版本[完成时间: 年/月/日]. • 在Beta受众中达到[X]的粘度指标日活跃用 户 / 月活跃用户.