公司企业发展战略咨询研究报告

第三篇 长影股份组织管理与人力资源战略 第一章 法人治理结构与组织架构
第一节 法人治理结构的不断规范 第二节 未来组织架构战略布局
长影股份须结合企业发展战略目标的实现进行未来组织结构设计
组织的使命和目标
企
业
对组织结构的基本考虑
组
织
结
组织结构的主要类型
构
设
计
环境适应性的考虑
的
一
般
企业内部人员的考虑
由于受传统国企普遍性的约束有余、激励缺位之惯性制约，目前长影股份对经理 层的激励环节同样相当薄弱 ▪ 整个决策层和管理层基本上是靠一种对企业的感情投入或长期形成的自觉行 为而含辛茹苦地工作，这种计划经济体制下原已习以为常的情况其实十分不 利于企业的长远发展，必须在现在政策大环境并无障碍的条件下通过努力改 善小环境而逐步加以调正 ▪ 长影股份可以利用下一步建立科学的人力资源绩效评估系统而全面建立现代 企业的激励与约束机制，并首先在决策层和经理层大力推行
根据企业发展要求，长影股份在内部选拔和培养优秀人才进入经理层的同时，应 适当调整经理层的人才结构，大胆引进各种专业化的外部管理经营人才和职业经 理人，以提高经理层整体人员素质和管理水平
经理层作为董事会领导下公司日常经营管理工作的执行层，在贯彻执行董事会确 定的经营目标、重大方针和经营管理原则时，必须本着为维护股东利益，保证企 业持续健康发展的指导思想，经理层要摆正位置，尊重公司董事会和监事会，自 觉接受董事会和监事会的检查与监督，保证有效约束
总经理
综财 合务 单位B
单位A
人 事
…
…
战 略
单位C
生 财人
市
பைடு நூலகம்
产 务 事… 场
…
优势
▪ 集中关注业务 ▪ 职能部门合作 ▪ 更好衡量业绩 ▪ 能培训未来经理
生 产
财人
务 事…
市 场
生 产
财人
务 事…
市 场
…
…
劣势
▪ 昂贵的职能重复 ▪ 业务单位间竞争 ▪ 职能专家内部流动受限 ▪ 和总部关系会出现问题
第三篇 长影股份组织管理与人力资源战略 第一章 法人治理结构与组织架构
第一节 法人治理结构的不断规范 第二节 未来组织架构战略布局
法人治理结构是关于公司财产组织形式的制度安排
智囊机构
股东大会
外
部
监事会
专
家
董事会
委
员
会
经理层
权力机构 监督机构 决策机构
执行机构
公司法人治理结构各层次的角色和职能分工各不相同
长影股份应优化经理层结构，同时加强对经理层的有效激励与约束
从长期发展角度讲，长影股份须进一步强化总经理作为公司日常经营班子首脑的 角色，使公司最高领导逐渐从具体的经营管理事务中超脱出来 ▪ 董事长与经理层的职能分开并不仅仅是是形式上的需要，而是有着其深刻的 制度内涵，充分体现现代企业制度的科学性 ▪ 长影股份目前已经形成的董事长兼任总经理之格局在一定时期内是满足企业 特定情况需要的，但从长远来看，随着业务发展壮大，仍然应创造条件将两 者真正分开，直至最后建立职业经理人机制
长影股份法人治理结构形式上健全，但部分凸显实际运作中的问题
长影股份2000年3月19日召开的公司创立大会通过了《公司章程》，2001年度临时 股东大会又对《公司章程》进行了修改，引进独立董事，从形式上看，长影股份 的股东大会、董事会、监事会和经理层等公司治理结构的制度安排是健全的
从长影股份法人治理结构实际运作流程和运作效果看，还存在很多不容忽视的问 题，使得目前先进的制度安排还不能完全发挥，比较典型的是法人治理结构中每 个层次的功能实现尚不到位
过
程
建立最合适的组织结构
进行组织结构设计时的基本考虑
组织的年龄：组织时间越长，分工越细琐，则需要紧密的组织结构 组织的规模：组织成长起来，规模扩大，将更加需要正式的沟通和组织架构 企业所处环境：环境变换迅速，需要更灵活的组织结构和基层的更多职责 集权/分权：集权程度与业务性质、管理风格等相关 价值链：企业价值链需要合作、控制和合理分工 技术考虑：对于技术标准化，需要更多程序化控制，技术多样性，则需要更多灵
按规范化的法人治理结构要求，股份公司经理层担负着实施董事会决策的重大使 命，是股份公司日常经营运作的核心
长影股份需要进一步明确经理层的职责与权利，鼓励经理层进行管理创新。董事 会在强化重大经营决策权的同时，应赋予经理层以企业日常经营管理权和授权范 围内的决策权，并制定有效的激励制度，尤其是能够将个人利益与公司整体利益 紧密结合在一起的长期激励机制
董事会由公司股东大会选举产生的董事组成，对内管理公司事务，对外代表公司 的权力执行机构；经理层是指由董事会聘任、在董事会授权范围内具体负责公司 日常经营管理活动的高级管理人员
监事会不参与公司的具体活动，也不干预董事会正常行使职权，只依有关法律法 规对公司的业务和财务活动进行监督
完善法人治理结构非常重要的一点是明确所有者和经营者之间的权力和义务，建 立相互制衡的约束机制
法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理层和监事会组成的一种制度安排和 运行机制，是为了处理由于所有权与经营权分离而产生的委托、代理关系，即股 东与委托人（董事会）之间的关系、董事会与代理人（经理层）之间的关系
股东大会是对公司经营管理和股东利益进行最高决策的权力机构，既是公司的议 事机关，也是公司的最高权力机关
活性 组织文化：变革的承受能力、员工的共同期望都是组织结构设计的基本考虑因素
不同组织结构具有不同的优势和劣势
一、职能型组织结构 总经理
生财 产务
人 事
…
市 场
…
优势
▪ 简单和清晰的责任 ▪ 集中战略控制 ▪ 认可的职能地位
劣势
▪ 合作困难 ▪ 过于强调部门利益 ▪ 战略竞争反应较慢
二、以产品划分部门的组织结构
公司应重点明确和执行《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会 议事规则》、《总经理工作细则》等涉及法人治理结构中具体操作的规章制度， 确保股东大会、董事会、监事会和公司经理层能够按照《公司法》和《公司章程》 等有关规定进行规范和有效的运作
公司目前的指挥与决策高度集中、有效，符合现阶段公司运作特定需要。从长远 发展角度须加强梯队建设和复合型人才配置，并在适当时候实现公司最高决策层 （董事会）和管理执行层（经理层）的真正分离，便于科学的法人治理结构制度 能更有效地发挥作用