上汽集团与韩国双龙的并购案例分析

01
1. 上汽自身管 理不足，管理 经验缺乏 2. 上汽缺乏国 际化管理人才
02
1.上汽对中韩 商业文化差异 认识不够 2.上汽对双龙 本身特殊的企 业文化不了解
03
1. 跨国并购复 杂的劳资关系 2. 上汽对双龙
04
1.并购双方 目标不同 2 . 韩 国 的 “外资厌恶” 和“警戒技 术流失”
05
在海外并购中成功的可能性才能更大一些
恋爱忠告
2.建议
企业要明确自己的战略，只有真正需要
并购时才并购，不要为了并购而并购; 要选 择合适的并购时机；要在人、财、物以及国 家政策方面充分做好并购的准备；要充分学 习和研究并购目标企业所涉及的法律政策等 内容，学习当地风俗习惯，事先做好准备。 要得到并购企业工会的支持，避免带来雇工 风险和劳资纠纷; 积极宣传自己形象，做好 事先公关工作，为并购创造良好的社会舆论 环境;在中方立足未稳时不要急于进行人事变 动; 此外，可聘请当地具有丰富经验咨询中
上汽与双龙合并将获得双龙汽车制 造的核心技术----发动机和变速器研发能 力，以及双龙在其强项 SUV车型的整车 宝贵技术；上汽的自主研发能力也将拥 有双龙的技术平台，得以站的更高。 化
通过合并，上汽提升了自己在国 际市场的知名度，有利于今后自有品 牌的推广，也可以整合利用双龙分布 全球的经销网络，特别是在欧洲市场 的渠道资源，增加上汽在国外市场的 销量。
51.33%
恋爱双方简介
2.公司简介
2014年，上海汽车集团 是国内A股市场最大的汽车上市 公司，总股本达到110亿股。目 前，上汽集团主要业务涵盖整车、 零部件的研发、生产、销售，物 流、车载信息、二手车等汽车服 务贸易业务，以及汽车金融业务。 2014年，上汽集团整车销量达到 562万辆，1022.5亿美元的合并 销售收入，使它继续保持国内汽 车市场领先优势。
3 . 要进行跨国并购，跨国 管理人才储备必不可少
对企业来言，进行人才储
海外并购前，要多问问自己
是否真的有实力并购，并购 后是否真的有实力整合。
深入了解当地人的想法，了
解当地的风俗习惯和社会人 文等知识，对于加速并购后 的整合有着十分重要的作用 。
备，培养自己本土化的国际人
才和团队是化解这一风险的有 效途径。在考虑到人才流动的 同时，要有相应的预防措施， 以便把流动风险降到最低。
中国小鲜肉与韩国思密达的 跨国之恋
上汽集团与韩国双龙的并购案例分析
薛晓东
目录
第一部分
案例介绍
第二部分
案例分析
第三部分
总结与启示
第一部分 案例介绍
1
案例简介 公司简介 并购背景
2
3
爱情简介 1.案例简介
2004 年 10 月 28 日，韩国双龙汽车公 司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国 国旗和公司旗，标志着这家有着 50年 历史的企业的主要董东变更。当天， 中国上海汽车工业（集团）总公司与 韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署 了双龙汽车公司部分股权买卖协议。 这起拖了一年的企业并购案以上汽集 团成功收购双龙汽车公司 48.92% 的 股权而告结。次年，上汽通过证券市 场交易，增持双龙股份至 51.33% ， 成为绝对控股的大股东
03 双龙自身原因
2003 年双龙下半年，双龙汽车公 司债权团加快了出售双龙汽车公司的股 权的步伐，邀请海外企业前来投标，从 中遴选出合适的购买对象。
婚后的磨合 3.并购后的整合
企业战略 整合
人力资源 整合
技术 整合
文化 整合
A.企业战略整合
从 上 汽 来说，上汽希望通过收购双龙后，上汽可以在双龙的技术平台上，以一个更
上汽和双龙从2003年到2008年的销 量图，如图2。双龙的销量一直徘徊不前， 而且2008年由于罢工及市场等原因，更是 达到了9.22万辆的新低。上汽虽然每年销 量都有一定的增长，但其增长速度趋缓。
整合结果分析---股价变动
图4. 上汽股价图 单位：元 图3 . 双龙汽车股价图 单位：韩元
从总趋势来看并购后的双龙股价持 续下跌。虽然在此区间有过小幅度的上 涨，但总的发展趋势是下跌的。在 2008年的时候但双龙的股价与上海收 购出价相比，已经出现了巨大的差距。
微观背景
上汽集团 1.上汽集团的软肋：大 而不强 2.上汽确立了新的三大 目标：改制重组、整 体上市、发展自主品 牌 双龙汽车 1. 独自经营的双龙汽 车公司在陷入债务泥 潭后也面临被出售的 命运
第二部分 案例分析
01 02 03 04
并购过程 并购动因 并购后的整合 整合结果分析 失败原因分析
05
总的来说，上汽的技术整合并未达到其预期目标，核心技术仍掌握在双龙手
中。上汽技术整合的失败有一部分可归咎于上汽一开始的妥协《特殊协议》和对核 心技术问题的刻意模糊化。
D.文化整合
上汽明白文化整合的重要性，在2005年2 月 聘请了一家跨国管理咨询公司， 做了一个“百日整合计划”。双方提出了双龙新的价值观，并要求在“百日整 合”期间把这一理念全面贯彻到所有运营环节。经过“蜜月期”后，上汽也曾 多次邀请工会代表赴沪参观上汽，还曾组织过新招聘大学生到上海培训，但这 对于比较敏感的中韩文化，这是远远不够的。 韩国的工会文化是很有名的，不管是韩国企业还是外国企业，只要工会认为 该加工资了，就会举行罢工。面对如此强势的工会，上汽并没有积极地与之沟 通，而是采取“亡羊补牢”的方法，每次双龙工会罢工之后，上汽便请工会代 表来上汽参观，但这对于文化整合来说无疑是杯水车薪，根本消除不了中韩文 化的差异。 从并购方上汽来说，它在很多问题上采取了模糊化，回避核心问题。这虽然 在短时间内可以安抚双龙员工，却也面临着随时再起冲突的可能性。而且，上 汽在整合上采取了先安抚再整合的方式，因而错过了最佳整合期。
工重视程度不
足 3. 上汽的承诺 超出呈现能力
1.金融危机
第三部分 CONTENTS 总结与启示
01
经验教训
02
建议
恋爱经验 1.经验教训
1. 海外并购要慎重，没 有足够的实力不要盲目 为了并购而并购
中国企业在走出去参加
2 . 了解并购目标当地的法 律法规、风俗习惯至关重 要
在并购之后的整合中，
双龙汽车公司是韩国第四 大汽车公司，附属韩国双龙集团， 主要生产中高档越野车、高级轿 车和房车。目前双龙公司的生产 能力为25万辆，其产品已出口 到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲 等60多个国家和地区。
上海汽车 集团
双龙汽车 公司
恋爱背景
3.并购背景（04年左右）
宏观背景
1.汽车产业的全球化 2.1997 年亚洲金融危 机对韩国汽车工业的 影响 3.韩国汽车企业先后被 国内外企业并购
恋爱过程 1.并购过程
03年9月28，上汽 决定正式参与收购 双龙汽车公司
03年12月11日， 递交投标书 04年3月12日，蓝 星集团撤出
10月28日，签订正 式的买卖合同，以5 亿元购48.92%股 份 05年成为绝对控 股的大股东，股 份51.33%
7月28日，正式签署收 购备忘率
恋爱动因 2.并购动因---上汽集团方面 01 获得核心技术，增强自主研发能力 02 借助“双龙”，走向国际化、规模
从上汽股价的走势在来看，并购对 上汽的影响还是正面的，虽然双龙屡次 罢工，并连续三年亏损，但这些负面新 闻并未导致上汽股份的大幅下跌，而上 汽成功解决7.14罢工，上汽股份一路大 涨，由此来看，此次并购在初期对于上 汽来说并没有造成太大的影响。
并购后的重要事件
2005年1月---2006年6月 并购后的整合和管理 双方陷入信任危机中 具有国际化管理经验的墨 斐的和上汽一道化解罢工 危机 双方充分利用营销网络发 展自我 矛盾潜伏，暂时妥协
介机构参与。
B.人力资源整合
上汽的人力资源整合有成功的一
面，但也有失败的一面：对双龙原
管理层和员工，缺乏沟通；而上汽 自身的人才机制也不够完善，主要
体现在公司缺乏跨国管理型人才，
没有必要的人才储备，以至于在墨 斐辞职后没有最适合的人接管双龙， 使上汽和双龙的前景充满了不确定 性。
C.技术整合
在这次并购中，上汽将双龙定位于技术平台，因此能否通过双龙的技术平台提 升上汽的自主研发能力是衡量上汽得失的一个关键。在并购前，上汽签订的《特殊 协议》规定：公司为新项目的开展、研发的投入、品牌的提高必须建立中长期计划 ，保证每年有一定规模的投入；保持双龙汽车的品牌和经营的独立性；公司的研发 机构保留在韩国国内。协议虽然在一定程度上为收购协议的签署准备了条件，但却 使上汽的技术整合大大受阻——上汽对双龙进行长期的研发投入却不能分享研发 产出，一直贯彻执行的“One Family”的R&D理念和R&D系统也无法使得双龙 认可和融入。
4.整合结果分析---主要财务数据
图1. 双龙销售收入与利润图 单位：亿美 元 图2. 上汽和双龙销售量 单位：万辆
我们可以看上汽和双龙并购后， 双龙的盈利情况，如图1。双龙被收购 后，只有2007年实现了0.13亿美元的 微利，2005、2006、2008三年的亏损 达到了4.01亿美元，双龙不仅没有成为 上汽“现金牛”，其自身的运营都会有 一定的困难。
财务协调效应) 点
双龙借助母公司的销售渠道实现的 收入协同效应。通过提高议价能力和共 用零部件供应系统，降低双龙的销售成 本，实现成本协同效应 双龙以生产销售越野车和高档房 车为主，这种现有的产品结构与上汽 构成很好的互补效应，可以弥补上汽 在产品结构上的空白。通过取长补短、 合作开发新产品的前景也很广大。
4. 政府在鼓励走出去的同时适当 加以全面调控很重要
为确保海外并购的成功，政府 在支持中国企业的同时也要进行科 学的论证。
5 . 中国企业要加大在海外的宣传力 度，提升自身形象，为中国企业正 名
中国企业应该充分认识到自身形象的 重要性，运用各种手段，提高自己在海外 的形象。中国企业的整体形象提升了，其
高的起点起步，开始自主研发。因此，在上汽的全球化战略中，双龙被定位于技术平台
。 从 双龙来说，他们很排斥海外技术平台这个战略定位，但又由于债务关系不得不被
上汽收购。这就造成了双龙员工和工会很矛盾的心情：一方面希望上汽的投资能挽救双
龙，帮助双龙汽车拓展中国和其他国际市场；另一方面又担心上汽收购双龙后，将核心 技术和生产设备转移到中国，导致双龙在韩国的工厂收缩甚至关闭，最终影响到员工的 雇佣问题。 因此，双龙和上汽的战略目标从一开始就是不一致的，而且上汽也没有主动地、不 断地、积极地与双龙的各方利益相关者进行广泛且持续的沟通交流，及时、清晰地向他 们传达上汽对双龙的战略定位及新双龙对他们的意义和好处，并通过行动让双龙认同这 一战略定位。双方的不一致和上汽的无作为使双方在技术转让和合资办厂等问题上都有 很大分歧，也为工会不断地罢工埋下了伏笔。
03 获得协调效应和规模效应
上汽并购双龙属于横向并购，由于 其并购的对象是同行业，这种并购完全 可以消除他们之间的竞争，使它们达到 协调效应，市场份额的进一步扩大，最 终形成规模效应。
04 完善产品结构
上汽合并双龙可以完善其产品类 型，全力打造涵盖中高级、中级、中 低级的一系列产品。
恋爱动因 并购动因---韩国双龙方面 01 获得协调效应(收入协调效应和成本、 02 合作开发技术，找到新的利润增长
2006年7月---2006年8月
双龙工人罢工
Leabharlann Baidu
2007年3月 2007年5月 2008年9月
上汽与双龙成立合资公司
上汽绝对控股双龙汽车
双龙出现大规模裁员减产
双方矛盾激化
2009年1月
双龙汽车申请破产保护， 上汽双龙两败俱伤 上汽失去对双龙的管理权
恋爱失败原因 5.并购失败的原因 管理 文化 工会 技术 环境