公司治理与资本运营—南京大学 商业模式分析
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◦ 多种收益机制
针对产品 和服务向 客户收费 费或永不收费，而由利益相关者 支付 网游：收费、免费、玩家付费
企业成本结构：
◦ 多种成本分配机制 ◦ 成本结构与收入结构是否一一对应？
手机销售，与运营商 的服务捆绑，给客户 送手机
南京大学商学院
2015-4-14
8
自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入 扣除现金投资后的状况（其贴现值反映了采用该商 业模式的企业的投资价值） 不同的自由现金流结构反映企业商业模式的的差异， 影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高 低以及受资本市场亲睐程度
关键资 源能力
定位
业务系 统
现金流 结构
企业 价值
盈利模 式
南京大学商学院
2015-4-14
4
波特：定位是企业选择应该做什么？关注企业在公 司层面如何发展？ 特劳特：聚焦在企业具体的产品服务层面，在营销 方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理 认同的独特产品地位，利用消费者已有的观念构筑 差异化的产品形象，在目标受众的头脑中占据一席 之地。 科特勒：STP工具：细分市场(Segmentation)；确 定目标市场(Targeting)；定位(Positioning)，对 于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特 定位置。
•
麦当劳（31000家）、肯德基、星巴克、家乐福、 7-11 锦江之星（390家）、克里蒂娜（台湾，3000家） 国内：苏宁电器
南京大学商学院
2015-4-14
35
图：银行规模与市场策略
B (1000) 专注型 死亡之谷 大型
$400亿 ($ 111万亿)
$3500亿
A
南京大学商学院
2015-4-14
是不是可行的商业模式？ 最近,一种新型的快递模式开始流行。您只需下载一 款手机应用，再通过一个手机APP软件认证后,就有 可能变身成为一名“自由快递员”。比如说，上下班 顺路，回家顺路等等，你就可以马上通过软件进行 抢单，顺路带个快件送到目的地，您就能够得到10 到30元不等的报酬
南京大学商学院
南京大学商学院
2015-4-14
37
• • • •
• •
规模化、标准化、统一化、信息化的经营管理系统 标准化复制（“连锁拓展的复印机原理”） 核心：单店管理+集成能力 具体：“形象统一、进货统一、店面管理统一、采 购进货统一、售后服务统一” 目标：市场覆盖与最大限度渗透 关键：后台的信息系统平台
南京大学商学院
50年代，新的商业模式是由McDonald和Toyota汽车创 造的； 60年代的创新者则是Wal-Mart和混合式超市(Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场) 70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US 玩具商店的经营里 80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell； 90年代则是Southwest Airlines，Netflix，eBay， Amazon.com和Starbucks咖啡。而没有经过深思熟虑的 商业模式则是许多dot - com的一个严重问题。
南京大学商学院
2015-4-14
5
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各 合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的 方式和内容 施乐
◦ 行业价值链 ◦ 企业内部价值链 ◦ 合作伙伴的角色
高度集成化 自己：整机、配件、 耗材、销售、维修、 技术支持、融资
业务系统是商业模式的核心 赢得企业竞争优势 内外利益相关者的价值网络
2015-4-14
13
行业 业务 区域 定价 投资
定位 业务系统
关键资源能力 盈利模式 自由现金流量 企业价值
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2015-4-14
14
一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业 的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式 就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体 点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并 展示其产品或服务。
户 产品 产品
每季度的平均数（Quarter Ending）
南京大学商学院 资本经营 徐志坚
2015-4-14
31
70 年代中期建立时，耐克公司从亚洲的公司获得 运动鞋，由于缺少 IT 去协调和控制运作，起初是 派技术人员到每一个工厂去协调公司和当地管理 人员的关系以及控制产品质量。 到80 年代，这些技术人员被连接美国设计人员和 亚洲制造商的跨组织信息系统所取代。 耐克公司用信息技术将它的运动鞋生产外包给供 应商，而自己的注意力和资源都放在产品设计和 营销上。90年代，耐克公司取得了很大的成功
◦ 定位影响成长空间 ◦ 业务系统、关键资源能力影响成长能力和效率 ◦ 业务系统、关键资源能力与盈利模式影响自由现金流结构， 即影响企业投资规模、运营成本支付和收益持续成长能力 和速度，进而影响企业价值及其实现的效率和速度
南京大学商学院
2015-4-14
10
1.核心资源(我是谁,拥有啥) 2.关键业务(要做啥) 3.客户群体(我能帮助谁) 4.价值服务(我怎样帮助他人) 5.渠道通路(怎样宣传自己) 6.客户关系(怎样和对方打交道) 7.重要合作(谁可以帮我) 8.收入来源(我能得到啥) 9.成本结构(我要付出啥)
2015-4-14
38
• •
•
直营连锁（店铺均由公司总部全资或控股开设） 特许经营连锁（特许加盟，特许者将自己所拥有的 商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等 以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许 者向特许者支付相应的费用） 自由连锁（自愿连锁，连锁公司的店铺均为独立法 人，各自的资产所有权关不变，在公司总部的指导 下共同经营）
36
•
•
•
•
连锁行业要对供应商的商品资源进行高度整合。像 苏宁电器连锁要整合10万个规格型号。 家电连锁企业属于资金密集型行业，每天有上亿元 资金在流转，一旦资金断链，则造成致命打击。 连锁企业地域多元化、商品多样化、交易频繁化等 决定了每天有数以亿计的海量般信息在快速传递。 连锁经营要求全国任何一个分支机构必须与总部保 持运作上的高度一致性，否则，总部无法对其众多 的分支机构进行有效管理。
超越宏观经济 商业模式决定企业价值
商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？（白话）
饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公 司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和 仓储来赚钱。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工 具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司 所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴 网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一 价值并产生可持续盈利收入的要素。（定义1） 商业模式本质上就是利益相关者的交易结构（定义2）
◦ 以租赁方式使用厂房、设备的企业与自己购买厂房、设备 的企业的现金流结构不同
南京大学商学院
2015-4-14
9
企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可 以产生的自由现金流的贴现值 企业的投资价值是商业模式的归宿（定位是起点）， 是评判商业模式优劣的标准 企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效 率和成长速度决定
营销 供应 后勤
供应
营销
后勤
管理
管理
生产 研发
服务 生产 研发 服务
企业
企业
•
产品开发模式
– 汉王手写笔
•
IT新业务模式
– 北京神州泰岳软件的飞信
•
差异化服务模式
– 立思辰影印服务外包
•
米聊软件
•
沃尔玛零售连锁(8000家)
– 一个卖廉价衬衫和鱼竿的小摊贩怎么会成为美国最有实力 的公司呢？
•
•
◦ 外部利益相关者：顾客、供应商、其他合作伙伴 ◦ 内部利益相关者：股东、企业家、员工
企业能有效运行并实现自身目标的基础架构
南京大学商学院 2015-4-14 2
第一是用户模式，要回答谁是自己的用户，给他们 提供什么样价值的东西； 第二是产品模式，就是你要做什么产品，不做什么 产品； 第三是市场模式，你要如何定位，用什么样的手段 去推广； 第四是收入模式，怎么把产品和用户转换成商业价 值。
南京大学商学院
2015-4-14
16
转移商品 赚取差价
跨期开发 部分分包 杠杆运行 低毛利，高利润
放贷赚取差价 杠杆比例
◦ 国家银行因金融牌照的限制而享有特权和垄断收益
大规模投资 以西方财务核算，短期亏损 但按资产记，资产增值 收入递增，享受垄断收益
南wenku.baidu.com大学商学院
2015-4-14
39
“美苏”争霸 2009年，苏宁张近东：新开200家店面；老对手黄 光裕在北京看守所，被传自杀未遂。 眼下：国美疲于应付“黄光裕”带来的余震；苏宁 在香港落地生根，其第一家“自建店”也成功“入 住”江苏无锡
• •
29.88元（2004年7月21日上市开盘价) 10送10红1元（2004年末期）；10送8（2005年中期）；10送2.5（股 改）；10送10（2006年中期）；10送10（2006年末期）；10红2元 （2007年末期）；10送10红1元（2008年中期）；10送5红0.3元 （2008年末期）；10送5红0.5元（2009年末期）；10红1元（2010年 末期）；10红1.5元（2011年末期）；10红0.5元（2012年末期） ((((13.99+0.05+0.15+0.1)*1.5+0.05)*1.5+0.03)*2+0.1+0.2)*2*2* 1.25*1.8*2（81倍）+0.1＝1166.77元（2013年10月10日收盘价） 1166.77/29.88=39.05倍 上证指数2190.93/1446.52＝1.51倍
南京大学商学院 资本经营 徐志坚
2015-4-14
26
南京大学商学院 资本经营 徐志坚
2015-4-14
27
元件 订单 元件制造商————Dell电脑公司————————————终极客户 分销商 产品
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2015-4-14
28
元件 销售预测 订单 元件生产商――――PC生产商——————分销商/转售商————公司客
跨行业杂交融合的趋势 传统产业与互联网的结合趋势 行业娱乐化趋势 各种金融及衍生工具综合运用的趋势 从产业链的低盈利区向高盈利区移动的趋势 成熟商业模式不断扩展、复制、放大的趋势
南京大学商学院
2015-4-14
24
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内 的竞争优势。 但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它 的商业设计。 随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一 个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。 一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否 符合了消费者的优先需求。
商业模式的设计是商业策略（Business Strategy ）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组 织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及 系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作 （Business Operations）的一部分。这里必须要 清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（ Business Modeling）通常指的是在操作层面上的 业务流程设计（Business Process Design）；而 商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面 上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
佳能 自己：研发和生产 经销商：销售、融 资和技术支持
南京大学商学院
2015-4-14
6
关键资源和能力是让业务系统运转所需要的主要的 资源和能力 任何一种商业模式构建的重点工作之一：明确商业 模式有效运作所需的资源能力，及如何获取和建立 这些资源和能力
南京大学商学院
2015-4-14
7
盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利 润 企业收入结构：各种客户怎样支付、支付多少，如 何分配？ 传统模式 现代模式可以对产品和服务不收
◦ ◦ ◦ ◦ 广播电视 铁路 电力电网 有线网络
烟草 彩票 盐 X 汽油？ （茶、丝绸）
随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩 （Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（ Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期年代。 在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损 状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。 比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话 时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和 照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软 件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编 辑器的定价却高达几百美金。
针对产品 和服务向 客户收费 费或永不收费，而由利益相关者 支付 网游：收费、免费、玩家付费
企业成本结构：
◦ 多种成本分配机制 ◦ 成本结构与收入结构是否一一对应？
手机销售，与运营商 的服务捆绑，给客户 送手机
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自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入 扣除现金投资后的状况（其贴现值反映了采用该商 业模式的企业的投资价值） 不同的自由现金流结构反映企业商业模式的的差异， 影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高 低以及受资本市场亲睐程度
关键资 源能力
定位
业务系 统
现金流 结构
企业 价值
盈利模 式
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波特：定位是企业选择应该做什么？关注企业在公 司层面如何发展？ 特劳特：聚焦在企业具体的产品服务层面，在营销 方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理 认同的独特产品地位，利用消费者已有的观念构筑 差异化的产品形象，在目标受众的头脑中占据一席 之地。 科特勒：STP工具：细分市场(Segmentation)；确 定目标市场(Targeting)；定位(Positioning)，对 于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特 定位置。
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麦当劳（31000家）、肯德基、星巴克、家乐福、 7-11 锦江之星（390家）、克里蒂娜（台湾，3000家） 国内：苏宁电器
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图：银行规模与市场策略
B (1000) 专注型 死亡之谷 大型
$400亿 ($ 111万亿)
$3500亿
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是不是可行的商业模式？ 最近,一种新型的快递模式开始流行。您只需下载一 款手机应用，再通过一个手机APP软件认证后,就有 可能变身成为一名“自由快递员”。比如说，上下班 顺路，回家顺路等等，你就可以马上通过软件进行 抢单，顺路带个快件送到目的地，您就能够得到10 到30元不等的报酬
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规模化、标准化、统一化、信息化的经营管理系统 标准化复制（“连锁拓展的复印机原理”） 核心：单店管理+集成能力 具体：“形象统一、进货统一、店面管理统一、采 购进货统一、售后服务统一” 目标：市场覆盖与最大限度渗透 关键：后台的信息系统平台
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50年代，新的商业模式是由McDonald和Toyota汽车创 造的； 60年代的创新者则是Wal-Mart和混合式超市(Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场) 70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US 玩具商店的经营里 80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell； 90年代则是Southwest Airlines，Netflix，eBay， Amazon.com和Starbucks咖啡。而没有经过深思熟虑的 商业模式则是许多dot - com的一个严重问题。
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5
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各 合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的 方式和内容 施乐
◦ 行业价值链 ◦ 企业内部价值链 ◦ 合作伙伴的角色
高度集成化 自己：整机、配件、 耗材、销售、维修、 技术支持、融资
业务系统是商业模式的核心 赢得企业竞争优势 内外利益相关者的价值网络
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行业 业务 区域 定价 投资
定位 业务系统
关键资源能力 盈利模式 自由现金流量 企业价值
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一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业 的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式 就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体 点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并 展示其产品或服务。
户 产品 产品
每季度的平均数（Quarter Ending）
南京大学商学院 资本经营 徐志坚
2015-4-14
31
70 年代中期建立时，耐克公司从亚洲的公司获得 运动鞋，由于缺少 IT 去协调和控制运作，起初是 派技术人员到每一个工厂去协调公司和当地管理 人员的关系以及控制产品质量。 到80 年代，这些技术人员被连接美国设计人员和 亚洲制造商的跨组织信息系统所取代。 耐克公司用信息技术将它的运动鞋生产外包给供 应商，而自己的注意力和资源都放在产品设计和 营销上。90年代，耐克公司取得了很大的成功
◦ 定位影响成长空间 ◦ 业务系统、关键资源能力影响成长能力和效率 ◦ 业务系统、关键资源能力与盈利模式影响自由现金流结构， 即影响企业投资规模、运营成本支付和收益持续成长能力 和速度，进而影响企业价值及其实现的效率和速度
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1.核心资源(我是谁,拥有啥) 2.关键业务(要做啥) 3.客户群体(我能帮助谁) 4.价值服务(我怎样帮助他人) 5.渠道通路(怎样宣传自己) 6.客户关系(怎样和对方打交道) 7.重要合作(谁可以帮我) 8.收入来源(我能得到啥) 9.成本结构(我要付出啥)
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直营连锁（店铺均由公司总部全资或控股开设） 特许经营连锁（特许加盟，特许者将自己所拥有的 商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等 以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许 者向特许者支付相应的费用） 自由连锁（自愿连锁，连锁公司的店铺均为独立法 人，各自的资产所有权关不变，在公司总部的指导 下共同经营）
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连锁行业要对供应商的商品资源进行高度整合。像 苏宁电器连锁要整合10万个规格型号。 家电连锁企业属于资金密集型行业，每天有上亿元 资金在流转，一旦资金断链，则造成致命打击。 连锁企业地域多元化、商品多样化、交易频繁化等 决定了每天有数以亿计的海量般信息在快速传递。 连锁经营要求全国任何一个分支机构必须与总部保 持运作上的高度一致性，否则，总部无法对其众多 的分支机构进行有效管理。
超越宏观经济 商业模式决定企业价值
商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？（白话）
饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公 司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和 仓储来赚钱。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工 具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司 所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴 网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一 价值并产生可持续盈利收入的要素。（定义1） 商业模式本质上就是利益相关者的交易结构（定义2）
◦ 以租赁方式使用厂房、设备的企业与自己购买厂房、设备 的企业的现金流结构不同
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企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可 以产生的自由现金流的贴现值 企业的投资价值是商业模式的归宿（定位是起点）， 是评判商业模式优劣的标准 企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效 率和成长速度决定
营销 供应 后勤
供应
营销
后勤
管理
管理
生产 研发
服务 生产 研发 服务
企业
企业
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产品开发模式
– 汉王手写笔
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IT新业务模式
– 北京神州泰岳软件的飞信
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差异化服务模式
– 立思辰影印服务外包
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米聊软件
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沃尔玛零售连锁(8000家)
– 一个卖廉价衬衫和鱼竿的小摊贩怎么会成为美国最有实力 的公司呢？
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◦ 外部利益相关者：顾客、供应商、其他合作伙伴 ◦ 内部利益相关者：股东、企业家、员工
企业能有效运行并实现自身目标的基础架构
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第一是用户模式，要回答谁是自己的用户，给他们 提供什么样价值的东西； 第二是产品模式，就是你要做什么产品，不做什么 产品； 第三是市场模式，你要如何定位，用什么样的手段 去推广； 第四是收入模式，怎么把产品和用户转换成商业价 值。
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转移商品 赚取差价
跨期开发 部分分包 杠杆运行 低毛利，高利润
放贷赚取差价 杠杆比例
◦ 国家银行因金融牌照的限制而享有特权和垄断收益
大规模投资 以西方财务核算，短期亏损 但按资产记，资产增值 收入递增，享受垄断收益
南wenku.baidu.com大学商学院
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“美苏”争霸 2009年，苏宁张近东：新开200家店面；老对手黄 光裕在北京看守所，被传自杀未遂。 眼下：国美疲于应付“黄光裕”带来的余震；苏宁 在香港落地生根，其第一家“自建店”也成功“入 住”江苏无锡
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29.88元（2004年7月21日上市开盘价) 10送10红1元（2004年末期）；10送8（2005年中期）；10送2.5（股 改）；10送10（2006年中期）；10送10（2006年末期）；10红2元 （2007年末期）；10送10红1元（2008年中期）；10送5红0.3元 （2008年末期）；10送5红0.5元（2009年末期）；10红1元（2010年 末期）；10红1.5元（2011年末期）；10红0.5元（2012年末期） ((((13.99+0.05+0.15+0.1)*1.5+0.05)*1.5+0.03)*2+0.1+0.2)*2*2* 1.25*1.8*2（81倍）+0.1＝1166.77元（2013年10月10日收盘价） 1166.77/29.88=39.05倍 上证指数2190.93/1446.52＝1.51倍
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元件 订单 元件制造商————Dell电脑公司————————————终极客户 分销商 产品
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元件 销售预测 订单 元件生产商――――PC生产商——————分销商/转售商————公司客
跨行业杂交融合的趋势 传统产业与互联网的结合趋势 行业娱乐化趋势 各种金融及衍生工具综合运用的趋势 从产业链的低盈利区向高盈利区移动的趋势 成熟商业模式不断扩展、复制、放大的趋势
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每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内 的竞争优势。 但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它 的商业设计。 随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一 个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。 一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否 符合了消费者的优先需求。
商业模式的设计是商业策略（Business Strategy ）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组 织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及 系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作 （Business Operations）的一部分。这里必须要 清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（ Business Modeling）通常指的是在操作层面上的 业务流程设计（Business Process Design）；而 商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面 上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
佳能 自己：研发和生产 经销商：销售、融 资和技术支持
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关键资源和能力是让业务系统运转所需要的主要的 资源和能力 任何一种商业模式构建的重点工作之一：明确商业 模式有效运作所需的资源能力，及如何获取和建立 这些资源和能力
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盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利 润 企业收入结构：各种客户怎样支付、支付多少，如 何分配？ 传统模式 现代模式可以对产品和服务不收
◦ ◦ ◦ ◦ 广播电视 铁路 电力电网 有线网络
烟草 彩票 盐 X 汽油？ （茶、丝绸）
随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩 （Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（ Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Products）模式——出现在二十世纪早期年代。 在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损 状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。 比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话 时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和 照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软 件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编 辑器的定价却高达几百美金。