企业战略管理结构体系

经战 营略 资能 源力 分分 析析
核环 心境 能分 力析 分技 析术
PEST分析模型 六种力量模型
竞争对手分析模型
价值链分析 雷达图分析法 战略要素评价矩阵法 SWOT分析法
❖分析的意义
在于： 评价这些因
素对企业战略目 标和战略制定的 影响。
政治要素
世界贸易协定 垄断与竞争立法
税收政策 就业政策与法规 公司与政府关系
战略制定
战略目标设定 公司战略 竞争战略 职能战略
战略评价与选择
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 产品－市场战略3Ⅹ3矩阵
不同竞争竞争战略的成本曲线
“波士顿”矩阵 新“波士顿”矩阵
GE矩阵 政策指导矩阵 SWOT分析模型 战略选择矩阵 战略聚类模型
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 可参见企业的成长方向／P9
安索夫
Politics
社会要素
Society 人口统计
收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 教育水平
经济要素
商业周期 GDP趋势 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期
未来的市
场及行业 变化趋势
技术要素
政府对研究的支出
政府和行业的技术关注
新产品开发
劳动生产率变化
技术工艺发展水平评估
Econemic
S W T O 分 析 法
潜在外部威胁（T）
市场增长较慢
外 竞争压力增大
部 不利的政府政策
环 新的竞争者进入行业
境
替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强
用户需要与爱好逐步转变
通货膨胀递增及其他
潜在内部优势（S）
产权技术 成本优势 竞争优势
内 特殊能力 部 产品创新 环 具有规模经济 境 良好的财务资源
低
低利润低风险 稳定的低利润
分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集 团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司 群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争 状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
未来目标
各管理层的目标和综合目标
现行战略
企业当前的竞争方式
竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最
单
不同竞争战略的成本曲线
位
产
品
成
本
0
Q0
如果是小批量生产（0<Q<Q0），则采用差异 化战略是有利的；若是大批量生产（Q>Q0），则 成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲 线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或 特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领 先战略显然是不合算的。
差异化战略 成本领先战略
高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他
潜要外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
潜在内部劣势（W）
竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化 产品线范围太窄 技术开 发滞后 营销水平低于同行业其他企业 管理不善 战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润率下降 资金拮据 相对于竞争对手的高成本及其他
企业战略管理
有关模型
企业战略管理之结构体系
战略分析
外内 部部 环环 境境 分分 析析
企业战略管理
战略制定
战 公竞 职战
略 司争 能略
目 战战 战评
标 略略 略价
设
与
定
选
择
战略实施
战战 略略 实控 施制 ／ 执 行
“战略分析”层次
战略分析
外部环境分析
内部环境分析
宏 产竞 观 业争 环 环对 境 境手 分 分分 析 析析
市场
产品
现有市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发 多元化
产品－市场战略3 Ⅹ3矩阵
市场
产品
现有市场
相关市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场发展 市场转移
相关产品 产品发展
多元化 市场创造
全新产品 产品革新 产品发明 全方位创新
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透 战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二 是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。
行业平均水平，又称 为标准线。
雷达图分析法
最大
圆圈代表 同行业先 进水平或 平均水平 的1.5倍
收益
生
安
产
全
成长 流动
同心圆的最小圆
圈代表同行业平均水 平的1/2或最低水平。
通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以 内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。
某种产品的产量
适量的 正或负 资金流
市 场 25％ 增 长 率
10％
（波士顿矩阵）
大量的负 资金流
？
适量的
正或负 资金流
大量的正 资金流
4.1
2.0
1.0 0.5 0.25
相对市场占有率
相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。 它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比
取得独 多 特优势 的途径 少
分散化 死胡同
小
专业化 大量化
大
新“波士顿”矩阵
竞争地位差别
最适宜采用集中化战略
最适宜采用差异化战略
分散化 专业化 大量化 死胡同
具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。
优质品率
Technology
利益相关者
潜在进入者
进入壁垒
政府部门、工 会等力量
潜在竞争对手的威胁
讨价还价能力
供方
退出壁垒
产业竞争者
讨价还价能力
现有企业之 间的竞争
买方
从战略制定的角度来看，六种
力量决定着一个产业竞争的强度和 潜在的盈利能力
替代产品服务的威胁
替代品
进入
退出
高
低
高
高利润高风险 稳定的高利润
有影响力的因素如何？
自我假设
关于自己企业及其所处产业的假设
潜在能力
优势与劣势
判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接 地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开 发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
价值链分析
人力资源、财务资源 物质资源、组织资源 技术资源、商誉
有形资源 无形资源
对企业经营资源 进行分析的常用 工具Βιβλιοθήκη Baidu波特的价值链
价值链分析的重点 在于价值活动分析
基本 活动
辅助 活动
经营资源是企业 竞争优势的根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架
中间圆圈代表同