第十章渠道冲突管理.pptx

▪ 百大不会影响大局。由于百大长期和KC合 作，而且关系良好，双方之间利益纠缠在 一起，因此百大绝不会轻易放弃KC.
突破：主动出击，借力打力
▪ 冷冻国光。陈宾首先代表KC公司向国光A 市卖场负责人提出严重抗议，立即中断了 与国光A市卖场的合作，对其进行冷处 理……
▪ 安抚民兴 。陈宾坦诚地将处理事件“始作 俑者”——国光的措施告诉民兴，提出将 那款彩电产品全部撤离A市。
▪ 所以，陈宾要想在A市实现中高端突围， 就不得不依赖A市最重要的经销中高端彩 电产品的经销商民兴。
▪ 国光是本次冲突的源头，但在整个冲突中 占有的位置并不是非常关键。国光虽然和 总部签定有年度经销协议，但是，在A市， 无论是销量还是市场份额，都不足以媲美 民兴和百大 ，在短期内，自己可以暂时放 弃国光，同时也可以向民兴和百大示好。
二、渠道冲突管理方略
1、冲突预防 2、冲突预警 3、冲突处理
1、冲突预防
▪ 设立超组织目标 ▪ 强化渠道组织管理工作 ▪ 建立健全有关信息沟通制度 ▪ 向每个销售渠道提供不同的产品 ▪ 评估问题导致冲突发生的可能性
以李维公司（Levi Strauss）为例：
✓一般收入家庭：选择像沃尔玛一类的连锁 店渠道，销售以Britannia和Levi为品牌的 休闲服饰
▪ 民兴立马将店铺内的那款型号KC彩电大幅度降价。 ▪ 百大得知民兴全面下调KC产品价格，随即也参与
到这场价格战中去了，并在当晚的电视台上播放 了降价消息，威胁将主销其他品牌产品，甚至提 出将KC彩电清理出场！
分析：确定问题的核心
▪ 首先，KC的市场定位已经从中低端转向中 高端，营销重心也放在高附加值、高利润 空间的中高端产品上。
一、渠道冲突的类型
1、按渠道成员的关系类型分类:
批发商
批发商
零售商
零售商
1)水平冲突
▪ 产生原因: ➢目标市场中间商数量或区域市场规划不 合理 ➢跨区域销售 ➢压价销售 ➢不按规定提供售后服务
制造商 批发商 零售商 2)垂直冲突
▪ 产生原因： ➢上游经销商与下游经销商争夺客户 ➢下游经销商希望得到上游经销商更多的 权力和利益 ➢生产企业越级直供 ➢生产企业因品牌优势压制渠道 ➢渠道连锁增强渠道谈判能力
制造商 批发商 零售商
制造商 批发商 零售商
3)不同渠道系统之间冲突
例：IBM公司的渠道冲突 全国级客户管理者 超大客户 地区销售人员 大客户 电话直销人员 中等规模客户 经销商 城市小客户 代理商 农村小客户
冲突 冲突
2、按产 生原因
3、按显 示程度
4、按性 质
竞争性冲突 非竞争性冲突 潜在冲突 现实冲突 功能性冲突 病态性冲突
9
28
减少销售费用支出
24 29
➢冲突的预警水平=重要程度×强度×频度
3、渠道冲突的处理
▪ 协商方式 ▪ 说服方式 ▪ 调解方式 ▪ 仲裁方式 ▪ 诉讼方式
例：传统渠道与网络渠道的冲突
网络渠道冲突
传统bricks-and-mortar的渠 道
制造商
中间商：大、中介商、 顾客、
批发商、零售商
消费者
✓针对追赶时髦的年轻一族：选择品牌专卖 店或较高档的时装店，销售的品牌为 Dockers和Silver Tab
✓针对年轻职业人员购买休闲类商业服饰的 需求 ：通过大型高档购物中心销售Slates 品牌服装满足需求
✓针对价格敏感者：通过自己众多的折扣店 进行分销
➢不同通路是否服务于同一类最终用户？ ➢通路之间是恶性竞争还是互相受益？ ➢现有通路利润恶化是其它通路入侵的结果
▪ “收复”国光 。国光负责人看到对方态度 这么“强硬”，而且已经解决了其他两大 巨头，心头也开始忐忑不安了——在被陈 宾“冷冻”期间，国光负责人曾多次打电 话给陈宾及陈宾上级，要求和平解决矛盾 。 后面的事情就比较简单了 ，双方的合作再 次重新展开。
第九章 渠道冲突管理
内容提要： 一、渠道冲突的类型及原因 二、渠道冲突管理方略 例：传统渠道与网络渠道的冲突
▪ 并用新的畅销产品来替代，今后将视民兴 为KC在A市及周边区域的战略合作伙伴， 并对民兴进行重点支持！… 最终民兴同意 坚决支持KC品牌在A市的发展！
▪ 笼络百大 。陈宾承诺，在A市场内实行产 品差异化营销，留几款型号单独由百大经 销，实施“加价保利”政策，确保百大有 利可图。同时，陈宾表示，将给予百大在 营销政策、财务结算、市场政策、渠道建 设方面的大力支持，协助百大大力开发乡 镇网络，由百大来统一代理A市各个乡镇的 业务；同时，对百大的工程机销售提供优 惠政策。使百大再次全心投入到KC的怀抱 中来。
第九章 渠道冲突管理
案例：制衡策略化解渠道冲突
背景：三足鼎立
▪ 陈宾是某知名彩电企业（以下用KC企业替 代）的区域销售经理，具体负责华东A市 及周边两个小县的彩电销售工作。
▪ A市真正优质的经销商只有三家，分别是 百大、民兴电器和国光连锁。
缘起：Βιβλιοθήκη Baidu价起纷争
▪ 国光未经陈宾同意就直接在当地主流媒体发布 “降价大优惠”信息，KC品牌的一款彩电“荣幸” 入选，这款彩电恰恰是民兴的畅销和主推的产品。
线上直销
网络渠道冲突
传统渠道与网络渠道冲突的表现
✓ 客户资源的抢夺 ✓ 利润的重新分配：生产者尽可能地绕过中间渠道
成员，直接与消费者进行对话，扮演新型终端。 在最大化地获取利润的同时，努力收集消费者和 竞争者的信息，保持良好的互动关系，提升顾客 满意度与忠诚度。 ✓ 搭便车现象：生产商的网上销售搭了“传统分销 商的优质服务的便车”。 ✓ 对现实理解的偏差：即使制造商不想淘汰旧渠道， 只是想支持顾客，但是由于对渠道的不同理解也 会引起渠道的冲突。
表3-1：制造商和分销商对通过分销商进行销 售的优势的感受
通过分销商进行销售的优势
制造商 分销商
扩大市场覆盖率，增加销售能力
72 66
地区性，经常性的接触
54 60
本地库存/分销商仓库
57 68
分销商承担信用风险
18 36
分销商处理帐单和票据
14 28
制造商负责装运
14 6
分销商可以处理服务/安装问题
还是通路本身的问题？ ➢一个通路的衰败是否真的威胁到了企业的
利润水平？
2、冲突预警 ➢寻找引起冲突的可能性因素 ➢评估问题本身对于渠道成员的重要性
通路冲突的破坏性
大 立即行动转 听任通路衰
化或解决通 败 路冲突
安抚并提高 继续关注事
小 通路控制力 态变化
大
小
通路冲突对企业利润的影响
通路冲突管理决策框架