薪酬福利体系的架构与设计

薪酬福利体系的架构与设计

薪酬福利体系很复杂，主要包括五个方面：工资体系、奖励体系、福利体系、股权期权、激励体系。本文的目的，就是让大家认识薪酬福利体系的基本框架并了解如何运用公司现行的薪酬福利政策。

在薪酬福利体系当中，有一个非常著名的理论依据，叫“3P”理论，就是指不同的企业有三种不同的支付薪酬的方法：

第一个“P”叫以岗(Position)定薪，为岗位付酬。大多数公司都是采用这个方法，不管你是博士还是本科毕业，你这个岗位值多少钱，我就付给你多少钱。一个人不管是大学毕业还是初中毕业，在这个岗位就拿这么多钱。一个硕士生来公司开车，也只能拿司机的薪水。

第二个“P”以业绩(Performance)定薪，为业绩付酬。我不管岗位，也不管这个人怎么样，做出多少业绩，公司就付给你多少钱，这个方法经常运用于很多的销售公司，按销售额提成。

第三个“P”是以能力(Person)定薪,为能力付酬。所谓能力的评估就是看你的学历和你以前的经验。这个方法在国内某些企业也在用，深圳有一家企业以前采用的薪酬体系就是以能力来定薪。

3P理论是最基本的薪酬理论，其背景在于制定薪酬制度政策和它的价值分配理念，一定是基于这家公司高层管理者的价值理念，高层管理者认为应该怎样付给员工工资，公司就怎么付。有些公司老总认为市场总监是最重要的岗位，他付给市场总监的工资就有可能高于其他各个总监;北京中关村的很多公司提倡技术为先，认为技术总监是最重要的，所以技术总监的工资往往是总监里最高的。国外很多公司，把CHO首席人事官、人力资源总监这样的岗位放在最重要的地位，人力资源总监的工资比任何总监的工资都高。企业价值理念的不同，会导致企业在定薪酬的时候差异很大。

表1：价值创造、价值评价和价值分配的关系

价值创造观价值评价理念价值分配理念

目标价值创造源泉价值贡献度价值分配形式

结论谁创造了价值创造了多少价值价值如何分配

性质理念依据实现

现实承认创造的因素将价值贡献度量化得到什么

一个企业价值创造的源泉决定它的价值分配理念。从表1可以看到，价值创造观的目标是价值创造源泉，结论就是在一家企业当中，谁创造了价值，谁就会成为企业中一个非常重要的角色。现实就是承认创造的因素。但实际上企业和企业对创造的定义有差异，这就导致了各个企业的价值观不同。价值评价理念的课题是：价值贡献度到底有多大?例如

以前在国有企业，所有的处长拿一样的工资，所有的科长也拿一样的工资，大锅饭导致企业养了很多不干活的人，而很多有能力的人不屑这样拿工资，于是辞职离开。现代的公司里面有CEO首席执行官、CFO首席财务官、CTO首席技术官、COO首席运营官，这四位如何排序?CEO老大没问题，谁老二?CFO、CTO和COO是平级的，由于我们大部分的情况是以岗来定薪，按照价值评价理念，平级的工资应该一样，但实际情况往往并非如此。每个人都是有差异的，每个岗位、每个企业也都是有差异的。技术创新型的研发企业更重视CTO，有些企业更重视CFO，还有一些企业更重视的是COO，认为内部运行管理是最重要的。每个人，特别是企业家，对于每个岗位的价值贡献度的理解也是不一样的。如何把每个岗位价值贡献度来量化?是应以市场为依据，以公司对于技术研发的投入为依据，还是以公司的人才流失率为依据?这是我们要探讨的主要问题之一。

价值评价的基本原则有三个方面：效率优先，兼顾公平，可持续发展，这三个方面有赖于员工能力的提高和潜能的激发。价值评价的标准是一个动态评价标准，站在人力资源开发的角度来看有两个方面：个人现有的能力可以创造的价值，加上个人潜在的能力可以创造的价值，对这两者做一个评价，看看这个员工能为公司创造多少价值。现有的能力是指在现在岗位上完成职责的能力，包括工作效率和工作质量;

潜在能力是指在高效率完成本职工作的前提下，还有能力承担更高职位的工作职责或完成超出现行本职工作范围的其他能力。所以价值评价，实际上是对人力资源使用价值(人才的能力与业绩)的评价。

通过价值创造、价值评价，最后根据岗位评估的结果来得到价值的分配。

1. 劳动创造价值,但是它创造的是一部分而不是全部价值。

2. 知识创造价值。企业的知识技术是创造价值的根本所在，所以它创造了企业的部分价值。

3. 企业家创造了价值。正如彼得•杜拉克所说：所谓组织就是结合平凡的人做不平凡的事。一个好的企业家能够聚集在他身边几十、几百甚至成千上万的人，他同样创造价值。

4. 资本也创造价值。

这四部分构成了企业的全部价值。

人力资源工作到底有哪些?很简单只有四个字：选、用、育、留。“选”指招聘和选拔，前者是从外往里选，后者是从下往上选，这是人力资源最基础的东西。“用”：如何用好人才?业绩管理是一个手段，目的是为了激励，最终要做到知人善用。业绩管理不等于绩效考核，绩效考核只是业绩管理当中的一个动作，再把目标设定、员工指导，这三个动作加在一起叫做业绩管理。“育”就是指培训和员工指导，

前者是一对众人，后者是一对一。“留”，是指如何留住人才。我们认为一般分为两个方面：一个是精神方面，包括企业文化留人，事业留人，感情留人;一个是物质方面，也包括三个内容：薪酬、福利、奖励。福利给人安全感，工资给人价值感，缺一不可。

在搞清楚人力资源工作内容后，我们来架构一下人力资源部：招聘有招聘部，业绩管理有绩效考核部，培训有培训部，薪酬、福利、奖励有薪酬部。除了这四个部外应该还有一个人事行政部，负责盖章和员工的档案。但是选拔、知人善用、员工指导、员工生涯发展等没有包括在内，很多大公司为此成立一个部门专门负责这四项工作，称为HR开发部，或者叫人力资源开发部，有些企业叫做储备干部部，主要就是评估员工的潜能，储备干部的培养及评估。过去在国有企业里，这个部门叫干部处或组织处，归党委管理;而在现代化的企业中，这个选拔干部的部门一般是归属于人力资源部。

人力资源有两大基石：第一大基石叫做组织架构，这是人力资源的基础。没有组织架构，就根本没有岗位。组织架构的前提是这家企业的治理结构，同时，组织架构要为企业效益最大化而服务的。

第二个基石是职位说明，或者叫做岗位评估。所有一切都是于此。招聘需要职位说明;绩效考核中的KPI关键业绩