上汽收购双龙案例分析

上汽在管理中存在哪些失误？
战略整合 管理短视 忽视人员整合 文化整合不到位

战略整合
上汽收购双龙后面临的第一个选择就是：上汽双龙 做中国企业还是韩国企业。不考虑民族感情，从经济角 度讲，上汽双龙的目标应该是做韩国最好的汽车企业， 至少要恢复上世纪中期的市场地位。不仅意味着上汽双 龙必须融入当地的生产制造网络，更重要的是，要让韩 国乃至世界认可双龙“韩式风格”的价值创造。 如果仅仅把双龙当做“技术中心”，上汽笼罩下的 双龙品牌能够获得韩国乃至世界市场的认可、上汽通过 双龙消化自身产能的现实也不会太大。 业务整合（是否整合）、经营战略（是否介入，介 入多深）、工作重点尤其是治理战略整合。
——廖运凤著.中国企业海外并购.中国经济出版社,2006.3
强工会观点

“韩国工会的斗争性和对抗性非常明显，每年都会有春斗和秋斗，定 期向资方要求更多的工资和福利”——汽车行业资深评论员贾新光
“韩国的强势工会世界闻名，工会已经不仅是劳方利益代表或是发 言人，而是质变为一个管理者、权力拥有者和一个政治机构，这与 我们印象中的中国工会角色大相径庭。”跨国并购中的文化整合——上



以赵曙明为代表的跨国公司人力资源管理、国际企业跨 文化管理研究者 赵曙明的研究始于1994、2002年。 其他人的研究体现在2005年、2006年、2007年的人力资 源管理著作当中。


与其他资本主义国家比较，韩国企业的劳资关系还是比较稳定协调的。其原 因主要在于劳资双方力量对比较为悬殊，企业员工不可能构成强有力的联盟 来与资方抗衡。根据目前的有关法律，成立工会必须满足会员人数等一系列 苛刻条件，而且只允许有一个工会存在。企业往往利用自身的有利条件率先 成立自己的“御用工会”。也正因为员工对工会作用失去了信心，他们对加 入工会的态度非常冷淡，且有继续加重的趋势。 另外，韩国政府规定，出金融机构外，大学毕业的管理人员（白领工人）不 能加入工会，因为管理人员对本企业的情况了解的比较清楚，在劳资关系中 容易掌握主动权。他们被排除在工会之外，极大的削弱了工会的号召力。在 宏观方面，韩国政府一直把自己限制工会运动作为其“治安对策”的重要组 成部分，把低工资作为实现经济起飞的重要措施，因而政府与企业主属于一 条战线。于是必然导致工会力量的下降，但正是因为劳资双方力量对比的悬 殊，韩国企业中的劳资关系表现出协调性，这对于企业的发展壮大应该说是 十分有利的。
教训四不能忽视软实力的建设



约瑟夫· 奈的观点：一个国家的综合国力，既包括由经 S· 济、科技、军事实力等表现出来的“硬实力”，也包括 以文化、意识形态吸引力体现出来的“软实力”。 中国企业在提升硬实力的基础上，要提升企业的责任理 念、道德水准等软实力，做负责任的公司。 一些德国人认为：中国企业的并购只是为了获得技术和 生产设备、转移产品、获得品牌，一旦转移完成，中国 企业马上就将离开，留下破产的德国中小企业。作为中 国的投资者，我们决不能给外人留下这样的印象。欧美 大多讲究互利，我国很多企业“一锤子买卖”。
管理短视
一般来说，各公司能成功管理多元化的能力不同。只有当高层管理 者对每个业务部门的目标和战略在深度和广度上都深刻理解时，他 们才能用战略调控手段来评估表现。由于缺乏多元化信息的能力， 缺乏对业务部门战略目标的深刻理解，这些管理者更多地依赖财务 控制来评价经营者的表现。财务控制以财务目标评估体系为基础， 例如投资回报率。为了短期利润的提升而使长期投资降到一定程度 时，就会影响到未来的发展。 上汽双龙真的没有投资价值了吗?已经变成鸡肋了吗？ 2004年10月正式收购双龙48.92%的股份； 2007年5月增持双龙股份至51.33%； 2009年1月双龙进入回生程序。 （四年多的时间）
上汽收购双龙案例分析
上汽当初应不应该收购双龙？

从国家和政府方面来考虑 从上汽自身来考虑 从民族感情、公众情绪来考虑
从国家和政府方面来考虑
国家形势 上海汽车工业(集团)总公司是中国汽车工业的特大型国有企业集团之一； 90年代初开始，“市场换技术”的实用主义政策； 20多年的合资经历，充分证明此路不通，民族汽车工业已近乎沦为买办性 质的悲惨局面； 中共十六届五中全会：“自主创新”作为国家战略第一次写入全会公报。 上海形势 上海市政府找到了一条获取先进技术的特殊发展道路：用政策鼓励和支持 企业对外并购。2001年——2004年10月发生的并购案：
汽双龙并购案跨文化分析.庄恩平，全国贸易经济类核心期刊Market
Modernization


注：以上强工会的论点都发表于讨论双龙案例之时，目前，尚未找到双龙 事件前的关于韩国工会强势的文章。
工会资料的矛盾解释

如果公认事实是弱：
一、被上汽的做法逼急了眼，忍无可忍； 二、上汽利用了其地位引导传媒舆论； 三、工会被韩国有关方利用带有了政治原因（另一个线索就是：朝鲜日报的 报道将它升级为中韩外交问题）。

百度文库
上海光华印刷机械并购日本秋山（世界印刷业前六名） 上海电气集团收购日本池贝机床公司 上海张江公司投资参股美国中芯国际公司 上工集团收购德国DA公司 上汽集团收购韩国双龙
中国的汽车投资不是按市场决定并购、参股和合作的理性行为，而是 一种屈从于政策的投资压力。
从上汽自身来考虑



收益： 完善其产品类型（争夺SUV市场）、获得核心技术（双龙汽车制造的核心 技术——发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车 宝贵技术）、提升整车研发和生产能力、生产自主品牌从而构筑全球战略体 系 成本： 收购成本+整合成本+（整合失败后的成本：如社会成本）。 权衡： 在新经济时代，技术的突飞猛进使得产品生命周期急剧缩短，中国的汽车企 业比发达国家的先进技术落后40-50年左右。20多年的合资历程使我们几乎 丧失了自主研发的能力，完全依靠自己点滴的积累来从头搞研发很困难。因 为起点低，学习了别人以后开始追，虽然在学习进步，但是国外企业进步的 更快。世界上没有几个大和民族。“上汽损失的钱比起自己投入搞研发还 是要少的多！”从这个意义上讲，如果获得了一个新的更高的技术平台， 上汽将飞的更高！损失的钱，如果用追赶世界先进技术的时间的缩短来平衡， 成本也许就不重要了。 单从蓝星集团半路杀出、抬高收购价格后，上汽还坚定追求双龙就足以说 明双龙对于上汽很有吸引力。
面对崛起的中国，韩国担心我国汽车工业获得核心技术，对韩国汽车工业造成威 胁，这是中国车企第一次海外汽车业并购，它要给世界敲响警钟——中国崛起会威胁 世界！ 双龙事件究竟是哪一类型的事件，与上汽的角色定位有极大关系！

如果公认事实是强：
面对失败，就要从自身找原因了，既然收购前就知道强势工会，就应该做好 更充分的准备。
教训二对被并购的企业要有清晰的战略定位

并购后，必须把目标企业的战略纳入整个企业战略规划 中来，重新规划目标企业在本企业中的地位和作用，对 目标企业原来的战略进行调整，甚至要重新制定战略目 标以及相应的战略，使之与本企业形成一个相互配合的、 紧密相联的战略体系，发挥战略协同效应。
上汽收购双龙后面临的第一个选择就是：上汽双龙做中国企业还是 韩国企业。不考虑民族感情，从经济角度讲，上汽双龙的目标应该 是做韩国最好的汽车企业，至少要恢复上世纪中期的市场地位。不 仅意味着上汽双龙必须融入当地的生产制造网络，更重要的是，要 让韩国乃至世界认可双龙“韩式风格”的价值创造。如果仅仅把双 龙当做“技术中心”，上汽笼罩下的双龙品牌能够获得韩国乃至世 界市场的认可、上汽通过双龙消化自身产能的现实也不会太大。
较中立观点

对于韩国的工会，沈剑平在尽职调查阶段也有所了 解。他被告知，韩国主要有两个工会系别，韩国劳 动总工会比较温和，民主劳动总工会比较激烈，而 双龙的工会属于“金属工会”，直接隶属于民主劳 动总工会。
强工会观点

强大的工会势力——包括上汽在内中国国有企业实际上都已经将工 会视为企业的“稳定器”，但是在韩国，工会是私营企业主的对立 面。双龙当然是韩国的私人企业，上汽控股双龙也改变不了其私营 企业的性质。所以工会作为代表一线工人的组织，必将表现出一定 的对立色彩。在韩国籍的双龙汽车员工眼中，不会考虑中韩友好而 放弃对增加工资等的追求，股份的变换意味着只是换了一个中国老 板而已。工会组织罢工、示威的能力相当强，每年的年底，通常是 其和资方斗争的关键期，对此资方也会准备各种预案，以期来年有 一个稳定的劳资环境。

忽视人员整合
并购后，上汽未能处理好利益相关者所关心的形形色 色的问题，包括职位的流失、重组的责任、削减权力等， 而首先关心任务问题（例如财务报告），未能对人的问 题给予足够的重视。
文化整合不到位


上汽双龙错过了文化整合的最佳时期，并购初期的整合 流于形式。 中韩两国虽同属集体主义倾向的东方文化，但是韩国民 族有不同于中国文化的特点。
进行海外并购的企业要有可持续的核心竞争力。无论机械技术、 设计能力还是动态化的市场前瞻力，韩国汽车工业可资为师的地方由 很多，上汽无疑曾获得了近身学习的机会。与国际著名的跨国公司相 比，中国企业的优势体现在成本优势以及本土化市场上。但随着我国 经济实力的不断增强，这些优势不可持续。尽管对于上汽来说，并购 的动因是拥有品牌和技术，但是在缺乏可持续核心竞争力的时候，它 是难以驾驭在技术上先进的海外市场和海外企业的。打开韩国双龙汽 车公司的英文网站，浏览公司简介，根本无法看到任何关于上汽的标 识及文字描述，仿佛上汽这位控股其51.3%的公司与双龙根本没有任 何关系。我们会觉得是韩国人太高傲，可实质上是我们没有能够驾驭 它让它服气的核心能力。
含糊的措辞：为平息2005年底的罢工，“目前没有转移 设备到中国生产的计划”中韩文化在理解方面的差异。
上汽收购双龙的教训
一、可持续的核心竞争能力 二、对被收购的企业要有清晰的战略定位 三、中国国有企业在海外收购时要考虑自己的角色 四、不能忽视软实力的建设 五、跨文化管理问题（省略）
教训一可持续的核心竞争力

教训三国有企业在海外收购时要考虑自己的角色




商业角色？政府的工具？ 中海油并购优尼科、海尔并购美泰遭遇的问题（在媒体 的高曝光率下，收购被泛政治化） “没有政府的救济和保护，国有企业很难生存下去；中 国政府的性质不可避免地使国有企业海外扩张代价更高， 甚至不可能。” 工会资料的矛盾：
弱工会观点
从民族感情、公众情绪来考虑
上汽如果收购成功：


将是中国车企首次在海外收购整车企业； 开创中国汽车在国际范围内整合品牌和技术资源的先 河； 上汽战略并购双龙，是呼应大局发展的需要； “提升民族士气、灭外国人威风”。
上汽在收购运作中存在哪些失误？



一、并购成本——花费不当 2003年10月16日，双龙汽车及其债权团称将把55.4%的股权出售给上汽集团旗下的 上海汇众公司，出售价格为3000——5000亿韩元（4.2亿——5亿美元）； 2003年11月初，蓝星集团半路杀出，将价格抬高至6500亿韩元； 2003年12月19日，上汽集团宣布已获得国家发改委批准成为韩国双龙汽车公司的独 家中国收购方； 2004年3月，蓝星集团发言人宣布因价格问题放弃对双龙的收购； 2004年7月23日，上汽集团宣布已正式获得对韩国双龙股份的收购权，价格5900亿韩 元（5.4亿美元）； 最终成交价格与当初议定的价格：多花0.4——1.2亿美元。 2008年金融危机巴双龙拖向深渊： 上汽被迫向双龙紧急输血4500万美元（大大低于韩国方面所估计的2亿多）。 二、前收购问题 在谈判中是否涉及或谈妥技术转让、在中国建厂等问题?并就这些问题与双龙达成共 识？ 这些共识是否已经成为合同条款/或合同中是否有明文阐述？ 收购后韩方以这些问题作为罢工理由，充分说明在谈判中达成的条款存在问题或不够 详细。
——徐光华等.人力资源管理实务.清华大学出版社，2005

弱工会观点
赵曙明和武博在《外国经济与管理》2002年第十一期：美日德韩人力资源管理发展与模式比较中：
劳资关系 劳资对立、零和思维（美）； 劳资和谐，缓和劳资矛盾（日）； 稳定协调，工会力量弱，力量对比悬殊（韩）。 人际关系 人际关系对立，人情关系淡薄，人际理性，制度化管理，顺序为 法、 理、情(美)； 和谐，人际关系微妙，和为贵，顺序为：情、理、法(日)； 企业强调员工忠于企业主（韩）。