企业战略管理第十一章战略控制

控 制 类 型 的 相 对 重 要 性
战略控制
战术控制
作业控制
公司 一级 经营单位 或事业部级 职能 一级
图11-1 控制结构
战略控制的形式

事前控制 事前控制是指在战略实施中，对战略行动 的结果趋势进行预测，并将预测结果与既 定的标准进行比较和评价，发现可能出现 的偏差，从而提前采取纠偏措施，使战略 实施的结果始终不偏离正确的轨道，保证 企业战略目标的实现
第十一章案例讨论题

试分析福特公司战略控制过程。 福特公司战略控制如何保证公司的战略实施？
一、确定评价标准
定性：西摩•蒂尔斯设计了用于战略评价的6个 定性问题。 1. 战略与企业内部条件一致吗？ 2. 战略与外部环境一致吗？ 3. 战略与可资利用的资源相匹配吗？ 4. 战略所涉及的风险程度可以接受吗？ 5. 战略实施的时间表适当吗？ 6. 战略可行吗？

二、评价工作成绩

评价工作成绩是指将实际成绩（控制系统的输 出）与确立的评价标准相比较，找出实际活动 成绩与评价标准的差距及其产生的原因。这是 发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么 问题以及为什么存在这些问题的重要阶段。
第十一章 战略控制

学习目标

学习本章后，你应该能够：

了解战略控制过程； 掌握控制过程的三个重要因素； 理解一般的战略控制方法。
引入案例——风险控制
缺失之巴林银行
第一节 控制类型及控制过程
一、控制类型及其结构 劳瑞格（P.Lorange）等人认为，在企业中有 三种类型的控制：战略控制、战术控制和作业 控制。 战略控制：涉及在与环境的关系方面，企业基 本的战略方向或态势； 战术控制：涉及战略的实施和执行； 作业控制：涉及短期的企业活动。 控制结构（见下页图）
三、反馈
对实际工作成绩与评价标准发生偏差的原因很多: 1、战略目标不现实； 2、为实现战略目标而选择的战略错误； 3、用以实施战略的组织结构错误； 4、主管人员或作业人员不称职或玩忽职守； 5、缺乏激励； 6、企业内部缺乏信息沟通； 7、环境压力。

三、反馈

这些原因表明，战略控制过程的输出结果影响 着战略管理过程的其他阶段，这样，整个企业 的战略管理过程实际上就是一个反馈系统，它 依据控制系统和组织环境的信息而必须经常加 以调整。

事后控制

又称反馈型控制。是指在战略结果形成后， 将战略行动的结果与预期结果进行比较与 评价，然后根据战略偏差情况及其具体原 因，对后续战略行动进行调整修正。事后 控制方法在战略控制推进中控制监测的是 结果，纠正的是资源分配和人的战略行动； 根据行动的结果，总结经验教训来指导未 来的行动，将战略推进保持在正确的轨道 上。
二、评价工作成绩


在评价工作成绩时，企业不仅将实际成效与评 价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实 际工作成绩与竞争对手相对照。这样的比较更 能发现自身的长处或弱点，以采取适当的纠正 措施。 评价工作成绩中的主要问题，是要决定将在何 时何地以及间隔多长时间进行一次评价。
三、反馈

对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对 其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制 的目的所在。如果制定了评价标准，并对工作 成绩进行了评价，但并未接着采取恰当的行动， 则最初的两步将收 效甚微。当然，如果工作 成绩标准恰好令人满意的得到满足时，完全可 能不采取必要的纠正行动。但如果评价标准没 有被满足，管理人员就必须找出偏差的原因并 加以纠正。
一、确定评价标准


战略评价标准的选择取决于特定企业的规模、 产业、战略和管理宗旨。 战略评价基于定量和定性两种标准。经常使用 的战略评价定量标准是各种财务比率。（投资 收益率，为税前净收益除以投资总额。每股收 益；股东权益收益率）
一、确定评价标准
使用定量标准进行战略评价存在的问题： 首先，绝大多数定量标准都是为年度目标而不 是为长期目标设定的。 其次，对许多定量标准来说，使用不同的会计 方法计算出的结果不同。 再次，在设定定量标准是总要涉及直觉判断。
第十一章复习思考题



为什么需要战略控制？有几种类型的战略控制? 在什么情况下企业需要对其战略实施过程采取 矫正行动？又在何种条件下无须对战略实施过 程采取矫正行动？ 战略控制过程包括哪些基本步骤？ 战略控制的基本要素是什么？ 讨论每种战略控制方法的适用条件。 如何设计一个有效的控制系统?
预期结果（目标）
二、控制过程
制定评价标准 反馈或 矫正行动 评价工作成绩
监测与控制
ห้องสมุดไป่ตู้
市场营销
财务
生产
图11-2 控制过程
第二节 控制过程的三要素
战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准； 评价工作成绩；反馈。这三项要素对保证有效 的控制是必不可少的。
一、确定评价标准

评价标准是企业工作成绩的规范，它用来确定 战略或计划是否达到战略目标。一般来说，企 业的战略目标是整个企业的评价标准；此外， 在较低的组织层次上，个人制定的目标或生产 计划都应是评价标准。评价标准同战略目标一 也应当是可定量的,易于衡量。选择合适的评 价标准体系主要取决于企业所确定的战略目标 及其战略。
第三节 战略控制方法和控制系统

控制方法按控制的对象的不同，可分为行为控 制和产出控制。 行为控制是指直接对人们进行的具体生产 经营活动的控制，基于直接的个人观察。 产出控制是检查活动成果是否符合战略计 划或评价标准的要求而进行的控制，基于对定 量数据，如销售额、财务或生产记录等的测定。
一、战略控制方法
在许多企业中，人们设计计算机管理系统来实际 控制企业内的各项活动。然而，为了实行有效的控 制，控制系统必须满足以下几个基本要求： 1、控制系统应是节约的。 2、控制系统应是有意义的。 3、控制系统应当适时地提供信息。 4、控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息。 5、控制系统应有利于采取行动。 6、控制系统应当是简单的。
一、战略控制方法
（二）审计 审计是指客观地获取有关经济活动和事项的论断 和论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合 程度，并将结果报知有关方面的过程。 （三）个人现场观察 指企业的各阶层管理人员（尤其是高层管理人员） 深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发 现问题，并采取相应的解决措施。
二、控制系统
战略控制的形式

事中控制

又称开关型控制或行与不行的控制。是 指在战略实施控制中，要对战略进行检查， 对照既定的标准判断是否适宜；如果发现 不符合标准的行动就随时采取措施进行纠 偏。这种方式类似于开关的通与止控制， 因而称为开关型控制。这种方式一般适用 于实施过程标准化、规范化的战略项目。
二、战略控制的形式
第十一章小结




战略控制是公司层面的控制，它涉及在与企业外部环境和企业能 力与资源方面，企业基本的战略方向或态势，控制的重点是使公 司内各种各样的活动保持一个总体的平衡。 战略控制依与战略行动的起始时间不同，可分为事前控制、事中 控制和事后控制。理想的控制是事前控制和事中控制，这样能使 偏差及时得到控制，防止纠偏不及时。 任何的控制均包括三个基本的要素，即确定评价标准、评价工作 成绩和进行反馈。从战略控制的角度讲，战略管理过程是一个循 环往复的和不间断的反馈系统，战略分析、战略选择和战略实施 之间不断地进行着信息的交互作用。 一般常用的战略控制方法有预算、审计和个人现场观察。为了实 施有效的控制，计算机管理控制系统应当是节约的，信息是及时 的，系统简单及便于操作。
为了实施有效的控制，人们在战略控制系统中 使用了许多种控制方法。 （一）预算 预算有可能是使用最广泛的控制方法和工具。 预算是一种以财务指标或数量指标表示的有关 预期成果或要求的文件。做好报表之后，通常 要送到该项预算所涉及的不同层次的负责人手 中，由他们分析偏差产生的原因，并采取必要 的纠正措施。
三、管理信息系统设计原则
管理信息系统是为了便于战略实施和战略控 制而设计的用于提供信息的正规系统。 目的是以系统化和整体化的方式，而非以分 散和零碎的方式来为管理人员提供信息。


三、管理信息系统设计原则
1、设计和运行的管理信息系统必须满足做出战略决 策的管理人员的需要。 2、设计和运行的管理信息系统必须通过系统分析人 员和管理人员的紧密合作来实现。 3、管理信息系统的输出必须最适合于管理者应用， 避免出现过多的信息。 4、设计管理信息系统的良好开端是重新考察企业现 存的信息系统。 5、一个好的管理信息系统必须具有灵活性，以适应 企业变化的环境。