隐形冠军(邓地)

其成功昭示的是一条以专注、专业和核心竞争力为基础的道路 “刺猬理论”
外销——隐性冠军公司是真正的全球公司，它们把全 世界均视为它们的市场，并以此操作运营

产品、技术和客户需求的狭窄聚集要和全球化的营销结合起 来 全球范围能够使利基市场足以满足充分的规模经济和经验曲 线效应 成功的全球化可能源自于各种不同的动机，但行动一定要迅 速 在海外市场应该更多地通过建立自己的子公司与客户保持直 接地联系 全球化可以帮助企业消化一些由于狭窄市场定位带来的风险 既要密切注视避免与当地竞争对手的面对面的直接竞争，又 要设法将竞争对手的势力范围限制在当地 面对新出现的市场，所有公司都应该认识到“捷足先登”的 重要性 小公司能够克服各种障碍——主要是心理上的障 碍——而 成为全球强有力的竞争对手，全球化不是大公 司的专利。



成功
评价指标——
？
企业长期生存能力 市场份额
盈利能力
自身满意度
隐性冠军的概念界定
西蒙把隐性冠军的标准归纳为以下三点： 市场份额占世界市场第一或第二，或占欧洲 市场第一，或者至少处于市场领先地位 年销售收入不超过10亿美元（少数除外；所 举的公司例子中，约有4.4%的公司，年销售 收入超过10亿美元 鲜为人知，社会知名度低
市场——隐性冠军企业一般把市场界定得比较窄，然后以一种 高度关注的方式去深耕细作。市场界定有以下特征

客户的需求和产品、技术方面的优势都纳入考虑的范围 对市场相当了解，在于他们贴近市场，而且十分关注 不接受客观的市场定位和市场范围，而把市场定位和市场范 围作为主观的企业战略的一部分，并自主的加以控制 市场定位和产品范围主要应向深度进军，而不是向广度发展 一旦选定市场，就高度地依赖这个市场 面临较高的市场风险——寻求到正确的市场定位和市场焦点 是一件十分艰难的事情
隐性冠军
Hidden Champions
Lessons from 500 of the World’s Best Unknown Companies
[德] 赫尔曼· 西蒙 著 邓地 译
概述
作者运用国外企业管理，特别是中小企业管理的研究成 果，采用案例研究的方法，对西方杰出中小企业的战略选择、 成长方式和管理模式进行广泛和深入的研究。 揭示了1个事实——并不总是只有那些大公司才能征服市场， 而那些行动迅速、市场集中、高度专业化的公司同样能够将 他们的谋划付诸实施，努力最优先地接近客户，从而取得市 场领先地位 阐明优秀管理的2个基本要素——了解自己的优势并熟练地 持续运用这些优势 隐形冠军的3条标准 隐形冠军的6个特征 隐形冠军的“2者兼得原则” 隐形冠军的3个同心圆和9条经验 作者分别从10个方面进行阐述
创新——创新是隐形冠军们构建世界市场统治地位的基石之一。 许多公司是新产品的开创者，或新产品市场的开拓者 公司的指导方针明确规定要进行技术创新并引起高度重视 创新不能局限于产品本身的更新，更为重要的是公司企业要 为创新提供条件，特别是要为满足顾客需要的创新 创新要远远超出突破 开创一个新产品的市场是创新最有效的途径之一 技术是创新中最重要的组成部分 为了充分挖掘潜力，技术创新应该是面向国际的 技术和市场不是对立的，而是互相补充的，具有同等重要的 地位 公司应该将内部资源创新战略和外部竞争创新战略有效的结 合起来 客户是创新思路的一个很有价值的源泉 创新的成功与其说是组织能力或财力的成功，还不如说是企 业承诺、职工素质、企业文化，以及执著的创新精神的成功
人
员工做事的能力和态度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ组织
组织流程
制造
技术
产品
竞争优势的持久力
时间
产品质量
经济实惠
输送 贴近客户
价格
重 要 性 服务 发行 系统协调解决 与供应商合作 广告支持
竞争表现
伙伴——一家公司要居于领导地位，就不能把借以建立起统治 地位的核心业务转给别的公司，公司要在一种较为广阔、能够 使其获利的环境中经营

市场领先地位包括包括“精神领袖”层面的意义 市场领先地位要在成本、营销、宣传和动机上处在优势地位 上 成为市场领袖的远大志向是隐形冠军今日成功的来源 隐性冠军企业采用的战略有应急式、深思熟虑式、企业家式 等各种模式。通往成功的道路不止一条。 目标描述的简单明了，有助于传播
一个明确的宏伟目标是成功的基础 长远的规划+ 持之以恒的毅力+旺盛的精力=追求目标市场的 必要条件
领导者应始终关注最基本的原则，而把细枝末节留给自 己的雇员。其使命是让人们对公司的核心价值观和目标深信 不疑。精力和意志力是一名卓有成效的领导者的必要的素质。
成长——成长性是隐形冠军最基本的特征之一

很多隐形冠军同时也是成长的冠军——他们并没有却步不前， 而是不断地追逐长远的增长目标 隐形冠军们强烈的成长渴望深深地根植于那些企业领导者， 尤其是创业者们的信念中 持续而平稳的增长比爆发性的增长更能造就长期的成功者 一个具体企业的成长不一定要依赖一个成长中的市场来实现 成长的道路不只一条 需要强调的一点是：没有利润的成长是很危险的。隐形 冠军们的企业盈利水平都远远超过行业的平均水平。
竞争——隐性冠军公司主要是在竞争异常激烈的寡头卖方垄断 市场下经营。一般情况下，它们都是有意奉行一种目标明确的 竞争战略，把它们的优势放在产品差异上，而不是放在成本上
竞争优势的原则与隐形冠军公司的地位 原则 生存
了解竞 争对手 机会 一致性
说明
只有获得竞争优势才 能生存 竞争情报与研究客户 同样重要 任何竞争参数都是竞争优 势的机会 公司表现与重要性相一致 只有被客户认知的优 势才有效

对于小公司的意义
应该保持对狭窄市场的专注，然后通过地域的扩张来实现成长，不 要多元化
隐形冠军的“二者兼得”哲学
领域
市场 驱动力/创新 战略 发明创新 时间观念 竞争优势 增值 工作流动 领导
既要
狭窄：产品/技术 顾客驱动力 外部机遇 产品 短期：效率 产品质量 内部核心作用 高：早期选择阶段 核心价值，目标决策 权
拥有共同价值观的员工队伍是不可战胜的，它们的价值观是建立在 一些虽然简单但是全公司上下均要严格贯彻执行的规则之上的。
领导——领导是隐形冠军公司事业有成的源泉，因为 他们身上拥有点燃推动企业发展的动力。


领导者是具备全面素质的普通人。对于领导，没有一个单一的标准 领导者是否是家族成员并不重要，重要的是管理团队的个人素质和协调 一致性 成员应该年轻化 在选拔领导时，要着重强调他们的工作精力、坚强毅力和工作热情 领导班子的长期性也是十分重要的一个方面 在考虑领导的个人魅力时，应该强调人与目标、独立思考能力、无私无 畏、工作经历和调动他人积极性的有机结合的能力 领导的作风可能是矛盾的，从根本上说，要有权威性；但在具体的操作 过程来说，要有参与性 大公司所属的隐形冠军公司，应该尽可能地让它们独立运营
客户——与客户保持关系是隐形冠军战略中的关键因素。这些 隐性冠军依靠的是实实在在的行动而不是嘴上功夫 客户关系非常复杂，关系到供求双方的相互依存 如果在客户关系中信任和长期合作意向占主导地位，那么公 司和客户双方都会因交易成本大大降低而受益 客户有可能成为，并能够成为有价值的信息来源。 管理层与客户进行经营性的直接接触极为重要 基于一流价值和服务制定战略，而不是基于价格 优质的服务是与客户保持密切关系不可或缺的一部分，尤其 是在国际环境下，必须能够成为世界范围内的客户提供快捷 的服务 与客户保持密切关系，对于一个全球型的竞争者，起到非常 重要的作用 与客户的关系是所有经济交易中的一个十分关键的一环。一 流的服务意味着企业的每一位成员，从非营销人员到高级管 理人员，都要和客户保持密切的关系。
“隐性冠军”特征
成长得更慢 在更加稳定的市场里 必须从一开始就发展国际业务，因为他们的 产品或者服务在任何单个国家的市场都不大 寿命比较长 家族企业或者封闭持股企业更多 保持中小规模

目标 市场
成长 领导
外销
隐性冠军
客户 创新 竞争 伙伴
团队
目标——隐性冠军公司追求并实现市场领先地位的目标，对隐 性冠军公司来说，领先市场地位比市场份额更为重要
竞争优势
精挑细选、积极向上的员工
贴近顾客
九条经验








设定明确的、高远的目标 从客户需求和技术两方面着眼，把自己的市场界定 得狭窄一点 把狭窄的市场定位跟全球导向的营销结合起来 不论在产品性能方面还是沟通互动方面都可能贴近 客户 从产品和流程两个方面持续创新 在产品和服务两个方面都要建立起持续的优势 自力更生 永远不要养闲人 领导风格要注意原则性与灵活性相结合
对于企业的意义

对于大企业的意义
对于冠军公司——削弱边缘业务，努力 专注一些较少的事业单元。并且应该树 立更加雄心勃勃的目标，扩展他的地域 分布，改善他的竞争优势 对于多元化企业——个个事业部要 多多少少按照隐形冠军的思路来发 展。给它们一个清晰的使命，让他 们去努力成为各自市场的领导者。 同时也要给它们更大的自由度。
团队——浓厚的企业文化是隐形冠军公司个性魅力的 一个重要特征


企业文化是企业的价值观和追求目标，是一种合理利用资源和减少内部摩擦的 有效方式 一个共同分享的企业文化是发挥员工个人特长和调动积极性的基础 调动职工的积极性会降低职工的缺勤率和跳槽率，提高企业的经济效益 企业文化应以员工的表现为中心，消灭员工表现差的现象 公司和分公司的规模应该向小型化发展路线 好的公司驻地或许会为公司的发展起到良好的推动作用 为了在瞬息万变的市场中立于不败之地，在工作时间以及人事任命方面，公司 应该尽力为员工队伍争取更大的灵活度 公司应当更加关注员工的资质问题，不仅仅是专业资源，还包括工作的水平， 建议进行职业技术培训 一流的职工队伍是建立在能够吸引、挑选和留着一流的人才的基础上的
隐形冠军公司的地位
充分了解这项原则；取得一 两项竞争优势 通过接近竞争对手而了解它们；少量正 式的竞争情报；不可陷入模仿的圈套 把主要精力放在核心产品或服务的 优势上；软性优势可长期保持 调整好；在一些技术性公司可能有例外 一般地说是好的，但新的、复杂 的产品会带来问题，沟通手段时 显疲软
认知
竞争优势起源
又要
宽广：世界，地区 技术驱动力 内部资源/综合能力 加工过程 长期：实力 服务/互相作用 非核心活动的品牌宣传 低：长期人员 在细节，加工过程的合 作
隐形冠军的三个同心圆与九条经验教训
外圈：外部的机遇 内圈：内部的竞争力
狭窄的市场聚焦
全球导向
持 续 的 创 新
强势的领导 核心 雄心勃勃的目标
自 力 更 生
外部活动
制造方面外购
隐形冠军公司的态度
一般来说是反对的；品质比成本更重要，特别是 对核心零部件 反对，认为公司内部的调查开发是保护核 心能力的关键 赞成，有关于成本和品质的可变性； 与供应商保持不间断的联系 一般反对；更喜欢一手操纵；自立更生的 想法普遍
研究开发 非核心活动 战略联盟/合作
在涉及核心业务方面等的某些领域，企业应当学会特立 独行，但在一些非核心商业活动方面以及来自客户、竞争对 手或者总体环境的基里，企业还是应当对外放开怀抱、有容 乃大。
结论

西蒙的预言——也许未来的企业竞争中，成功的
大企业就是一个大冠军或者一个隐形冠军集团。更 进一步说，我建议企业如果发展到一定规模并且涉 及不止一个市场的业务，那么你就不要再努力去建 议更复杂，更庞大的组织机构了，不妨把一个臃肿 不堪的巨人分拆成一个个真正独立的， 能够像隐形冠军那样 运作的小公司。