全球价值链下中国产业升级的战略转换

全球价值链下中国产业升级的战略转换

一、引言

20世纪90年代以来，发达国家跨国公司为增强其核心竞争力，充分整合全球生产资源，而将最终产品的生产过程分解为不同工序、区段和环节，并在全球范围内进行空间配置，从而形成了以产品内分工为特点的全球价值链（GVC）体系。在这一过程中，跨国公司按照自己的战略意图在全球范围内整合资源，构建、治理并控制着价值链上的各国生产厂商。而包括中国在内的广大发展中国家因为拥有廉价的劳动力和自然资源，被跨国公司嵌入到其价值链的低端环节上，成为被治理者。尽管在嵌入过程中，中国获得了一些发达国家溢出的生产技术和管理经验，并且随着它们的产业链布局调整实现了出口产品的快速升级。但在这一过程中中国始终是一个被动的参与者，随着中国在发达国家主导的GVC中嵌入得越来越深，嵌入产业越来越广，中国产业发展的主动性在不断减弱。从各国产业发展的历程来看，曾经以参与者身份加入到全球生产活动中的日本、韩国等国家，通过逐步培育起自己的跨国公司，形成自己的GVC，实现了经济的稳定增长，而同为参与者的一些拉美国家则因为始终没有建立起自己的GVC，而长期被锁定在低端环节，甚至面临被踢出GVC的风险。打造由中国自己主导的GVC是跳出“悲惨增长”的陷阱，实现中国产业升级的战略选择。

二、GVC的构建者与嵌入者的利润分配与产业升级

（一）GVC的构建者与嵌入者的利润分配

在全球价值链中，产品的设计、开发、制造、营销、销售和售后服务等价值增值环节被分割开来，分散到全球空间。从完整的产品生产过程来看，分散在各环节上的厂商之间是一种相互依赖、互相合作的关系，但这并不意味着在价值的分配中它们是平等的。1992年，中国台湾宏基电脑创始人施振荣先生在描述个人电脑的各个工序附加值时提出的“微笑曲线”，直观而形象地阐述了GVC内部各功能环节间的价值等级特征。其中研发和营销是产品价值链中利润最丰厚的两部分，中间产品加工和组装是价值链中利润最微薄的部分。一般而言，处于“微笑曲线”两端的利润率均在20%以上，而处于底端的加工装配环节利润率只有5%。那些把持着“微笑曲线”两端的正是构建GVC的跨国公司。它们不仅凭借占据了价值链中较高的附加值环节获得了更多收益，而且为了获得尽可能多的价值份额，这些GVC 的主导者们还采取制造过剩生产能力以增强价格主导权、转移前置时间成本、在加工贸易中实施转移定价策略等手段不断压榨嵌入在低端生产者的利润。例如：戴尔、惠普等国际大购买商在中国台湾采取的策略就是不断更换代工厂商，为了能够抢得大买家的订单，各大代工厂商不得不拼命压低价格。为了降低平均成本，增强产品竞争力，又倾向于竞相扩大生产能力，增强资产专用性。但是供过于求的产能竞争、较高的资产专用性和沉淀成本最终更加削弱了台湾厂商的整体谈判能力，陷入了一种恶性循环。跨国公司给予中国台湾代工厂商的合

同越来越苛刻，中国台湾厂商被逐步压缩获利空间（张晔，2006）。

可见，嵌入者的命运是相当悲惨的。那么我们能不能通过从低端嵌入者变为高端嵌入者来改变自己的境遇呢？这也是几乎不可能的，因为任何通过在发达国家构建的GVC中攀升到高端环节的企图都是不现实的。

（二）GVC的构建者与嵌入者的产业升级

在产品内分工条件下，产业升级不再表现为产业的整体升级和完整的产品价值链升级，而是表现为某一产品价值链的某一功能环节、某一生产阶段、某一工艺流程和某一技术特征的升级。Humphrey和Schmitz（2002）提出了四层次升级与创新分类法：工艺流程升级、产品升级、功能升级和链条升级。

对于GVC的构建者，也即是“链主”来说，需要考虑的是如何通过不断地创新和价值链整合来与同行业的其他“链主”竞争，如何治理和控制价值链上各环节厂商，维持自己的“链主”地位，并领导他们为实现自己主导的产业链升级而努力。为了在同行业“链主”中胜出，某条GVC的主导者会不断地进行研发和创新，并把自己的创新意图灌输给自己所领导价值链上的参与者，要求他们为了实现自己的升级意图采用新技术、新工艺，改善工艺流程和生产出一些新的差别化的产品与其他“链主”竞争；为维护自己的品牌形象，要求生产者按照较高的标准进行生产，以保证产品的质量和档次；或者重新布局和整合价值链，以实现更优的要素配置效果。“链主”的这些活动客观上提升了嵌入者的生产能力和管理水平，推动了嵌入者在一定程

度上的产业升级。

但这种升级主要是工艺流程和产品层次的提升，并且对嵌入者来说这仅仅是一种被动的过程，获得何种技术、改善哪个环节、提升到何种水平都无法实现自主。更为重要的是，对于GVC的嵌入者来说，真正有意义的升级在于从生产环节向设计或营销等利润丰厚的环节跨越，或者是进入一条新的价值更高的相关产业的价值链，也就是实现功能升级和价值链升级。而这两种层次的升级在原价值链中都是不可能实现的。因为功能的升级意味着嵌入者获得了核心竞争力，具备了与原“链主”抗衡的能力，成为了他的竞争对手；后一种情况意味着嵌入者脱离了原“链主”所领导的GVC，破坏了他的战略布局。不论哪种情况都是原“链主”不希望看到的，为此他会采用一些战略隔绝机制，阻碍嵌入者功能与价值链的升级能力的提升。例如作为“链主”的跨国公司会采取绝对控股或独资的方式，再或者“复制群居链”，形成“封闭式”网络，减少知识外溢，对核心技术、关键的隐性知识实行战略隔绝；通过利润压榨降低代工厂商的创新投入，削弱其自主创新能力；要求代工厂商使用进口的机器设备和关键中间品，使得嵌入产业与国内产业之间的关联性逐渐减弱，降低其装备制造和生产服务业的发展动力，从而使嵌入国国内产业循环体系发生系统性紊乱和失衡，影响整个产业体系的发展。这就是为什么我们经常可以看到作为嵌入者的国家和企业较快地实现了生产工艺的改善和生产能力的提升，但却很难提高其自主创新能力，在价值链的升级中驻足不前，甚至出现降级。即使是作为全球价值链产业升级较成功的中国台湾

PC产业链条中，直到现在也只是在最上游的关键零部件与最下游的市场营销这两个利润最富集点之外的中间范围来回移动（张辉，2007）。有人认为自20世纪90年代以来，中国的出口贸易结构有了很大改善，已由出口轻纺等劳动密集型产品为主向出口机电和高新技术产品等资本、技术密集型产品为主转变，似乎实现了价值链的跨越。但需要注意的是这种出口的增加主要是基于加工贸易，1993—2008年间，中国的高新技术产品中加工贸易所占比重由70.19%上升到了91.6%，在这些高新技术产业中仍然从事的是加工、组装的低技术工作。高新技术产品出口增加的形式掩盖了中国企业仍然徘徊在劳动密集低端环节的现实。因此，这种“升级”更像是由于跨国公司寻找成本洼地和为了实现全球战略，抢占中国高端市场进行的战略布局，而非真正意义上的自主发展能力提升带来的产业升级。因此，一种嵌入式的升级将注定是失败的。

从以上分析可以清醒地看到，如果只是以参加者的身份被动地嵌入由发达国家跨国公司主导的GVC中，只可能赚取微薄的加工费，并逐步陷入“悲惨增长”的境地，并且毫无产业升级的自主权，在“链主”的严格控制下逐渐失去产业升级的动力与能力。因此，决不能靠嵌入GVC坐等所谓的“自动、有序”的升级，而应该积极地以战略的眼光去搜寻世界的资源，在全球范围内布局自己的生产网络和销售市场，构建中国自己主导的GVC。

三、中国构建GVC的紧迫性与独特性

作为后来者的发展中国家和作为先行者的发达国家在构建GVC