企业管理诊断报告样例

企业管理诊断报告样例

要紧诊断的方式有：

人员访谈：同意访谈的人数为51人;

咨询据调查：共回收有效调查咨询卷67份;

工作现场诊断：生产系统各部门;

现有文件、资料审核：人事资料、薪酬资料、公司相关制度、ＩＳＯ文件；

现将初步诊断结论及其支持性的证据汇编如下，请**公司董事长及全体干部、职员审核并提出意见和建议！

二、**公司经营环境分析

行业特点描述与外部环境进行：**公司所在的塑胶制品行业是竞争日益猛烈的成熟行业，成个行业的职员素养普遍偏低，工作时刻普遍偏长，工资水平方法也普遍相对较低，职员流淌性大，员流失率高。

塑胶制品行业中有自有品牌生产和ＯＥＭ生产两种生产经营模式，能够以ＯＥＭ方式加入国际经济大循环往往是稳固订单的可靠保证，**公司属于后者。因此，关于**公司而言如何有效稳固老职员、吸引新职员、通过理顺公司治理架构、提高公司高层、中层、基层干部的治理能力来有效组织生产，稳固提高产量和保证质量是工厂生产经营的关键成功要素。

**公司机会与优势分析：在**加工以及**生产方面有多年的稳固的贸易合作伙伴，有稳固的销售渠道，这是公司最大的优势；**公司生产门类较齐全，在行业内有较高的知名度，专门则硬件条件方面：厂房设备、职员生活设施等方面有较好的条件。具备规模生产能力，为今后进一步进展奠定了基础！

所面临的威逼与机会：**公司内部在9月份刚完成企业股东变更以及由此引发了部分人

员的流失，再加上由于公司相关政策内容之偏颇以及内部治理程序的缺失，造成了公司职员对公司的治理不中意，显现了比较严峻的人员流失和以及人员士气低落的现象，公司内部治理较纷乱，没有形成系统化的治理体系，干部治理能力普遍偏弱，对质量、成本、交期的操纵缺乏力度。与公司目前的生产规模不相适应，由于公司内部运营效率低，以各种人为错误导致的白费严峻，经营成本偏高，严峻阻碍了公司的生产经营。

公司以后一年的要紧战略措施：

a)明确**产品为公司以后要紧利润中心，加大对##机的投入；

b)停止##模、化工等微利产品的生产，以降低成本；

c)稳固##、##、##车间的一线生产职员、辅助生产职员以及基层治理人员队伍，保证产量的提高和质量稳固；

d)理顺公司各职能机构的职责、权限范畴以及关键的治理流程，通过在岗培训方式，提高治理人员的治理能力，以减少因治理不当而造成的企业内耗，提高效率，提升盈利水平；

三、公司目前所存在的要紧咨询题描述

部分公司差不多政策的内容和方向显现偏差，导致如下后果：

a)企业职员有相当一部分不信任公司，并将此种方法传播到社会上，导致公司招工困难，使得新入职职员在短时刻内离职，已在岗的老职员纷纷要求或者自动离职，使得公司显现“职员荒”的局面；

目前职员流失率专门高：##部7月份有300多人，10月份只有110人了；其中大部分是自动离职，半年以来该部门共换了7个主管；品质治理部共23人，9月份就离职7人；

我们在车间中看到，职员中有专门多差不多上男职员或者年纪较大的女职员，正常情形下，应该是以年轻的女职员居多；

b)部分已在岗的人员，无心提高产量、稳固产品质量，在岗位上混时刻，工作效率低。

c)鉴于目前缺少职员，公司招收职员难，也无法进行择优选择；同时公司专门少能够主动开除不合格的职员。

d)具体咨询题点如下：

政策方面之要紧咨询题是：

a)职员离职政策：

职员辞工专门难；而且辞工后工资无法一次性结清；假如要一次性结清，财务要扣减三百元；

制约职员离职政策改变的因素：

假如选择赶忙完全改变职工辞职政策将会引起大量人员离职，将严峻阻碍生产；

b)福利政策：

职员没有正常的休假，长期超时劳动，导致不中意升高。

工人工作期间没有安排短暂的休息时刻，容易疲劳，降低了工作效率；

职员伙食质量往常一直不行，只是近半个月才有所改善；职员讲不明白能够坚持多久；

公司对待职员只有处罚，缺乏奖励措施；

职员请假难，有时连生病都请不到假；

吃饭与否都要扣钞票?

专门岗位的津贴?

c)公司工价政策：

工价变化太频繁；

可能由于初始工价制定得不合理，当职员产量达到较高水平常，又去调低单价；如此打击了职员的生产积极性；

d)治理人员住宿政策：

每间要扣200元，不论房间住人多少；导致大多数治理干部宁愿住到公司不处；

e)薪酬政策方面：

公司没有建立明确的系统的薪酬体系，没有通过系统评判各个岗位的实际价值，来制定岗位的薪酬标准，以达成薪酬方面的内部相对公平和对外的竞争力。导致了部分岗位产生不公平感，工资调整随意性大，整个公司的人力资源等缺乏预算，缺乏事前的操纵。

职员薪酬运算以工作时刻为基准，不利于激发职员个人努力工作提高产量。

新职员压工资70天，时刻太长，不利于吸引和留住新职员。

辞职人职员资不能一次性结清，也不利于吸引和留住新职员。

目前职员的薪资水平有可能偏低（仍需要进一步核实：是普遍偏低依旧个不车间偏低？），不利于稳固和吸引新职员。

干部的总体工资水平并不低；然而，薪酬调整没有规律，调整的方式、调整的时刻与调整的幅度都没有明确的规定；

薪酬调整前缺乏系统的评估；

各部门的薪酬调整不同步，有些部门在调整，有些部门又没有调整；导致各个部门每时刻都在要求加工资；职员的精力不是放在工作上，而是放在要求加工资上；

同工种的薪酬，有较大的差距，需要进行平稳处理。例如：##部的机手有的可拿到￥1800元/月，##部的机手有的只拿到￥600元/月；导致职员心理不平稳；

薪酬体系中，没有考虑工龄的因素，导致老职员心理不平稳，不利于留住老职员；