产品管理体系

产品线管理体系能够给企业带来什么?
一.概述
在中国企业快速发展的今天，多品牌、多产品已经成为了企业发展壮大的一个重要战略，而产品线管理体系的引入是帮助企业成功实施产品多元化战略的有效机制。

厂商引入产品线管理体系，以帮助其更好的进行多产品线的高效管理。

在负责对产品进行全面地管理，包括战略和战术计划的制定，同时保证能够被得到实施，产品线经理必须能够推动所负责产品的发展和推进，使之能够逐步达到公司设定的目标，是决策和执行的关键角色。

一个卓越的产品线经理应该具有如下职能和作用：全面管理产品，从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施；为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责；为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会；在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面具有丰富的经验和系统的管理流程
二、产品管理体系是对产品从战略制定到战术实施的全面管理
实行产品线管理体系，是希望能够由专门的人员分别对各个系列产品线进行全面的管理，而非单一的研发、试制、推广、销售某一个环节上的管理。

完整的产品线管理体系应该包括市场环境分析和研究，制定产品规划和绘制产品路线图，引导技术人员进行研发，制定合适的价格策略，组织相关员工共同将产品推向市场，支持销售团队完成销售目标，确保产品供应链的顺畅运行。

而产品线经理正是这一体系中，确保产品的战略制定到战术实施能够被顺利执行的关键人员
1、产品线经理确保产品的开发是追随市场导向的
在很多企业中，开发一个新产品的提议往往是由技术部门提出的。

而技术人员所追求的往往是技术上的唯美，他们通常认为技术是产品成功的根本因素。

事实上，产品成功的关键在于满足了客户的需求，这样才能给企业带来利益的增长因此，产品线经理需要将关注点向外投射到客户和市场，通过对市场的详细分析和研究，与客户的深入接触，了解并挖掘出客户的真正需求，同时还需要对市场竞争情报进行研究，找出竞争对手的优势和劣势，以帮助企业建立和强化自身的竞争优势。

在进行了综合研究之后，产品线经理首先要共同为公司制定出产品路线图，确定产品组合的结构，之后产品线经理在此基础上对各自负责的产品制定产品发展规划，包括这个产品在公司整个产品线中的位置是什么；与其他产品的互补性如何；该产品的生命周期有多长；如何将产品导入市场和退出市场等内容在产品立项和开发过程中，产品线经理充当的是客户和技术人员之间的桥梁，需要以市场的观点来引导技术人员进行最适合的开发，而不是最优秀的开发
2、产品线经理确保定价策略的平衡性
定价策略是财务与营销之间的重要界面，成本定价法所追求是保证产品的利润率，但往往忽视了产品需求的价格弹性，使企业失去了一些获利机会。

市场定价法更注重的是提高市场占有率，这种方法虽然能够更好得顺应市场的变化，但对于产品的获利能力则较少关注。

由于产品线经理与各个职能部门之间都保持着沟通，因而能够更好地寻找到财务和营销之间的平衡。

定价策略的制定应当遵循3C模型的定价原则，即对成本（costs）、客户（customers）和竞争（competition）这三个关键因素进行综合考虑
3、产品线经理引导员工将产品向市场推广
在产品线经理所有的职能当中，最重要的就是如何将产品成功推向市场，从盈利中体现产品的价值之所在。

在新产品推出之初，由于销售人员对于新产品不了解，而且用户对于新产品的接受程度也会比较低，所以会导致销售人员更愿意销售成熟的产品，因此向销售团队提供产品培训是十分必要的。

而且由于产品线经理对产品的了解程度要远远超过销售人员，由产品线经理向经销商和用户提供产品培训的效果也会更好。

在为销售人员、经销商和用户提供的培训中，重点要放在产品能够为用户解决什么样的问题；产品的运用会使用户获得什么样的利益；它与其他品牌的产品相比有哪些更好的地方；而不是炫耀产品本身拥有什么先进的技术和优越的性能当然，培训不但要向销售人员、经销商和用户提供，还需要使客户服务、售前售后技术支持、以及其他与客户有所接洽的人员参与培训，使公司内的每一个相关人员都为产品在市场上的成功推广做好准备。

针对客户服务和技术支持人员的培训则更注重产品性能、使用方法和可能出现的常见问题总之，引导、鼓励和支持与产品推广相关人员的工作是产品线经理的一个至关重要的工作内容
4、产品线经理支持销售策略的制定和执行
销售团队在工作过程中，往往依靠个人能力对市场进行开拓，得到的市场支持相当小。

因此产品线经理在产品推广的过程中需要更多的与销售团队互动，为销售目标能够顺利完成提供全方位的支持工作。

除了产品培训之外，还需要向销售团队提供对于目标用户的分析，潜在用户具有哪些特征，如何采用有效的销售手段开发用户。

在用户分析的同时，产品线经理还需要向销售团队提供竞争对手的信息，同对方产品的性能比较，价格比较等通过综合分析，产品线经理应协同销售团队共同制定营销目标和营销策略。

在销售团队执行营销策略时，产品线经理要提供销售支援材料（产品资料和价格表等）和市场推广
活动等支持活动，还需要跟踪分析执行情况，并及时调整策略总之，在成功制定和执行营销策略上，产品线经理发挥着支持作用
5、产品线经理保证产品供应链的顺畅运行
在很多企业当中，真正决定库存水平的并非是销售人员，而是与并不直接面对用户的生产计划人员，他们根据以往的运作经验，而非市场的变化情况来确定库存水平，当面临市场情况的变动时就可能到成库存的积压。

因此，当销售人员成功将产品推向市场后，为了保证产品能够按时交付给用户，产品线经理此时需要关注的一个重要问题，就是维持库存量在一个合理的水平。

库存水平过低，会导致产品无法按时交付而失去用户；但库存过多，则会降低资金利用率，同时也可能造成物资积压。

销售人员站在保证交货周期的角度考虑，经常会进行过于乐观的销售预测，因此产品线经理不能完全依照销售人员提供的销售预测确定库存水平，而需要综合销售预测和以往的库存周转情况进行分析，以设定合理的库存水平
五、产品线经理需要具备的素质和能力
当产品线经理要完成从产品的战略制定到战术实施过程中的一系列职责时，相对于其他职位来说，他更需要一些特殊的素质和综合的能力
1、创业家的心态
与其他职位有所不同的是，产品线经理需要通过其他人执行他的计划，而偏偏他对这些人又没有直接的管理权限。

对此，产品线经理此时应该以一种创业家的心态去工作，把产品管理视同一个虚拟公司所做的企业管理。

2、协调沟通能力
正是由于执行产品线经理计划的人员并非其下属，因此更加需要产品线经理具备沟通力和影响力，以确保其他人达成他的计划在沟通中，面对不同的沟
通对象，产品线经理需要调整其风格和沟通方式，以保证与不同类型员工的有效沟通通过影响力建立自己的亲密战友，获得他们的支持与承诺；通过与其他人员共同制定策略，以寻求他们的共同感和支持；通过向销售团队提供顾问支持，建立信任感和工作动机总之，产品线经理就是要说服、鼓励和激发他人共同朝着目标迈进
3、项目管理能力：
由于产品线经理所扮演的角色与项目经理有一定的相似性，都是需要横跨组织内的各项职能的，因此项目管理能力也是产品线经理所必须具备的能力由于企业的财务和人力资源都是有限的，可能会碰到必须进行取舍的情况，因此产品线经理必须懂得如何合理安排各项资源由于产品线经理的工作涉及到多个层面和不同类型的人员，因此找到合适的人员，并且持续激励他们，以使他们能够帮助自己完成目标也是相当重要的总之，产品线经理需要合理安排有限的资源来使自己顺利达成目标
4、敏锐的市场感觉：由于产品线经理的重要职责就是使产品为企业带来利润，并保持产品的竞争优势，因此，作为一个产品线经理必须具备敏锐的市场感觉，通过市场变化的表现能够分析和发掘出潜在的原因通过市场调查、分析、定位等手段寻找到自己的优势和劣势，进一步分析出机会和威胁之所在，在分析的基础上制定战略，并通过在产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素上的战术配合，使产品能够保持长久的竞争优势
六、总结
综上所述，为解决企业在实施多产品管理时遇到的各种问题，可以通过引入产品管理体系来解决。

通过产品线经理对市场环境的研究和分析，制定出更加有可行性的产品发
展规划而在产品推向市场的过程中，销售团队也能够从产品线经理那里获得更加多的指导和支持总之，产品线经理能够通过跨职能部门的管理，使产品的运营能够更加顺畅，更具有竞争优势，并给企业带来更多的利润
自十多年前，华为、中兴就引入了产品线管理方式和矩阵式管理架构相结合的模式。

华为公司的指导性文件“华为基本法”中，对华为的管理描述如下：在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。

建立产品线管理制度，贯彻产品线总经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。

因为如果不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置无用，这就是我国火箭做得好，打火机造得不好的根源。

紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。

我们的产品线经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销......负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。

这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。

中兴通讯也是采用产品线总经理与矩阵式管理模式结合的方式进行运作。

矩阵式管理
矩阵式管理是指通过产品线为线索的纵向联系和职能部门横向管理相结合管理方式，更加高效地实现企业的工作目标。

这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。

矩阵管理主要适合于大中型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。

当企业发展到一
定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。

如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的职能式管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、部门之间步伐不协调等问题会逐一出现。

而一些企业财务以产品或以服务来划分的事业部管理方式虽然可以加快市场反应速度，提高企业运作效率，但又会导致企业资源分散、企业资源不能共享、各职能专业能力下降等问题。

矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。

从企业运营的角度看，矩阵管理有三大优点：
一是人力资源得到充分利用；
二是工作效率得到很大提高。

企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题；
三是员工的综合才能得到煅炼。

由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合才能有帮助。

矩阵管理有效运行的关键是防止出现组织上的权力真空，在矩阵式管理，经常出现一些纵向跨越多个部门的产品线团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的成员来多个部门，各自有不同的部门领导者，同时作为整体的产品线团队同时又受产品线上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权。

要避免出现这种权力真空，一般可采用强矩阵、弱矩阵的变通方式；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到项目组，项目组成员的绩效完全由产品线经理进行考核，项目组成员只对产品线经理负责，也就是说在项目期间项目组成员只有一个上级――产品线经理；而弱矩阵是对一些辅助的项目任务可以与职能部门经理采取签合同书的方式把任务外包给职能部门，职能部门再把任务分配给部门员工，这时承接任务的员工也只有一个上级――部门经理，部门经理对产品线经理负责；这样就有效避免了矩阵管理带来的多头管理造成的问题。

一个企业要有效实现向矩阵管理转变，最需要解决的问题有三点：（一）有合适的产品线经理
产品线经理是对产品的市场成功和财务成功最终负责的责任人，由于平时直接归产品线经理管辖的人很少，产品线经理为了完成使命就需要进行跨部门资源调用，这就对产品线经理的跨部门协调能力提出了很高的要求；
（二）企业有科学的战略管理体系
企业有非常清晰战略规划，并且有相关机制保证公司战略指标层层分解到各产品线、区域和职能部门，这样可以避免矩阵式管理带来的混乱；（三）各组织有清晰合理的考核和利益分配机制
有了清晰合理的考核和利益分配机制，就可以有效避免企业内部的权力和政治斗争。

下一些资料供参考：
产品线经理的定位与职责
近年来，经常会看到或听到一些讨和争论：什么样的人适合当产品线经理，什么样的产品线经理才是一个好的产品线经理，产品线经理真难找。

在我看来，
要回答好这些话题，首先要明确产品线经理的定位和职责。

产品线经理制起源于宝洁。

1927年，公司推出一种佳美牌（camay）香皂，但销售业绩较差。

刚好公司新启用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory（宝洁的一种老牌香皂）的话，那么camay的潜力就永远得不到充分发掘。

同时，他提出了“brand man”(品牌人)的概念,一个品牌人应该有一个销售小组的帮助，每一个宝洁品牌应当当做一个单独的事业在经营，与其它品牌同时竞争。

麦古利赢得了宝洁高层的支持。

同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用。

之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。

这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功；同时，亦成为全球产品管理的典范。

从宝洁的案例里，我们可以看到产品线经理制的核心就是产品线经理的角色定位：产品线经理就是一种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品线经理来开展工作。

产品线经理的这种定位，弥补了传统的以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场成功负责任所存在的缺陷。

这也是产品线经理制管理模式竞争力所在。

产品线经理既然要对产品的市场成功负责，所以他就要负责从产品开发到产品上市以及上市后的产品生命周期管理。

具体来说产品线经理的职责主要有：产品规划、新产品开发组织与协调管理、产品的生命周期管理。

工作内容会涉及到市场、研发、生产、财务、项目管理等。

产品线经理经常要与公司高层、市场部、开发部等职能部门打交道，需要取得他们的支持与配合，但是产品线经理又没有指挥各职能部门的权利，所以产品线经理需要有高超的沟通艺术和影响能力。

产品线经理制的管理模式在被传播和借鉴的过程中，许多企业依据自身的
实际情况对这种管理模式进行了完善或简化。

主要体现在对产品线经理的定位上，有些企业将产品线经理定位为一种产品的“总经理”，对所负责的产品或产品线的经营绩效负有最终责任。

负责提出产品构想、产品开发、并把最终产品销售到顾客手中。

我把这种定位的产品线经理叫“重量级产品线经理”，如本田、宝洁等公司的产品线经理。

有些企业则将产品线经理定位为“售前支持或协调者”，主要负责产品的市场销售支持和协调工作，我把他叫着“轻量级产品线经理”。

至此，或许会有人说，第二种产品线经理的定位不对，不是严格意义上的产品线经理，而我却认为这些企业很聪明，很会借鉴。

况且，管理本身就没有对错之分，只有合适与否。

现在很多人在争论产品线经理的职责或什么样的人能够胜任产品线经理（包括一些培训讲师），但往往都是讲不清。

其原因就是忽视了一个现实：企业对产品线经理的定位不一样，虽然都叫产品线经理，有的定位是一个产品的总经理，有的定位是一个产品的协调人或售前支持，就笔者了解，现在很多企业的产品线经理的定位都是“轻量级产品线经理”。

不同的定位肯定就会有不同的职责和任职要求，当然也会有不同的结果。

所以我们再讨论产品线经理的职责时，最好要先明确一个假设。

在明确产品线经理的定位与职责之后，我们就可以明确产品线经理的任职要求了。

下面主要介绍“重量级产品线经理”的任职要求。

“重量级产品线经理”的任职要求主要有知识技能与素质两部分构成。

知识技能主要包括：项目管理、业务/产品、开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的知识、经验和技能。

素质方面主要有：组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求。

可以看到，对一个重量级的产品线经理的要求是非常高的。

所以很多企业在感慨：找一个合格的产品线经理真难。

对此我建议：可以用2个人共同承担产品线经理的角色（一个人负责市场与协
调、一个人负责技术），同时着手自己培养产品线经理。

自己培养有诸多优势：比较认同企业文化、容易与职能部门沟通、了解企业的业务或产品等。

有了一个满足任职资格要求的产品线经理，公司的产品管理是不是就一定能够取得成功呢？答案显然是“不一定”。

原因很简单，这就象一粒好的种子能否变成一棵参天大树，需要取决于土壤和管理一样的道理。

所以，企业在寻找合格的产品线经理的同时，必须要建立适应产品线经理制的管理模式。

如建立以产品市场成功为导向的绩效考核机制，将各职能部门的利益与产品的市场表现结合起来，以利于产品线经理开展工作；调整组织结构，以适应矩阵式管理；明确产品线经理的职责、权限、培养和激励办法等。

对大多数企业而言，这些管理上的改进比找到一位合格的产品线经理更重要、更急迫。

产品线经理职责、角色、素质
自1927年，美国P＆G(宝洁)公司出现第一名产品线经理(Product Manager)以来，产品管理(Product Management)制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。

最近，国内多家领先企业相继采用产品线经理管理模式，走出了产品研发的“象牙塔”，使产品的研制开发有的放矢，快速地满足客户的需求。

2003年开始启明星辰公司成立了PMO（Product Manager Office），开始引入产品线经理概念，但是由于机构人员配备不足，产品线经理的定位不够，使得产品线经理的职责主要是负责产品的发布、产品市场推广以及竞争产品资料的收集分析等，没有充分体现产品线经理的价值，2004新年于始，启明星辰对PMO进行改革，将PMO改为PMC（Product Manager Center），这不仅仅是一个名字的改变，这是由原来的办公室晋升到中心，这是公司对产品管理工作的重视程度的变化，不论从人员配备还是职责分工都赋予了新的内容，那么，产品线经理的真
正含义是什么呢？以下是专家对产品线经理所作的一个概括性的、比较全面的阐述：
产品线经理（Product Manager），又称品牌经理（Brand Manager）。

是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。

它既是一套完善的营销运作制度，更是博大精深的营销操作。

举凡产品从创意到上市，所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，都由产品线经理掌控。

产品线经理的职责
一般来说，产品线经理是负责并保证高质量的软件产品按时完成和发布的专职管理人员。

他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品线经理全权负责产品的最终完成。

另外，产品线经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料以及研究产品的发展趋势等。

产品线经理的角色
在产品管理中，产品线经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。

作为产品线经理，虽然针对产品开发本身有很大的权利，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要运用很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。

如果把软件产品开发当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号的是产品线经理，他不但要每个参与者都使足力气，而且要协调所有的参与者，将他们的力气往一处使，他还要保证所有人的方向都是一致的，都知道朝那个方向走，不能出现有人用力不对的情况。

产品线经理的素质
同程序员不一样，产品线经理主要是同人打交道，要组织处理好很多复杂的关。