理性决策与问题分析[1]
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1.
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
15
失敗經理人的2S
Stupid(愚笨)：
IQ低，不主動思考，或有智慧而不去運用；因缺乏積 極學習能力，而顯得不成熟。表現於實務上，則是活在象 牙塔中。
Stubborn(固執)：
EQ低，沒意願溝通，或不願意做變通，是老化、僵化 的象徵。表現在實務上即是以不變應萬變，不考慮別人想 法或意見而落入先入為主。
>>>管理決策與問題分析<<<
問題分析
「命運即是決策。」經理人的決策決定企業成功或失敗 的命運，同時也決定經理人自己的命運。 決策與問題兩者有發生時間及主被動的不同。 問題分析是針對過去的錯誤或偏差去找原因，通常是被 動思考及行動的過程。 決策是主動尋找解決方案或未來目標，經深思熟慮各項 行動方案後，選擇最佳方案的過程，因此決策是採取主 動思考及行動的過程。 解決問題的第一步是承認問題的存在，解決問題之前要 先找到原因；知道原因後，再用理性決策的步驟，來找 出最佳的解決方案。
Ch 8 管理決策與問題分析 共30頁 19
(四)依「個人決策和團體決策」分類
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
20
決策的分類圖
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
21
決策的分類圖(續)
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
22
如何做決策
經理人即決策者，可知做決策是經理人最主 要的工作，決策決定公司及經理人個人的未 來命運。經理人的上司與部屬通常都是以經 理人所做決策的品質，來評斷經理人的能力。
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
23
如何做決策(續)
經理人做決策時，應該注意下列幾點事項：
1.盡可能蒐集所有的資訊，不侷限於支持觀點的資訊。 2.避免一時衝動的決策，不要在別人慫恿或推諉責任情形 下，被動或被迫去做草率或不必要的決策；也不要幫 屬下做他本來應做的決策。 3.做決策前，宜先做非正式的試探，以評估工作團隊成員 的可能反應。 4.不要忽視自己的直覺，但亦不能感情用事的方式做決策； 凡事需以資訊來驗證，以免發生錯誤。 5.對他人會造成影響的決策，最好先向較有經驗的管理者 討教，但自己仍應該對最後的結果負責。
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
26
如何做決策(續)
(三)對某些決策，經理人必須特別慎重： 1.整體性的方針決策 2.人事決策 3.部門的組織結構調整決策 4.專業機器設備採購決策 5.預算決策 千萬不要墨守成規，不要想以不變應萬變， 因唯一不變的真理是變，未來唯一確定的 事是不確定。
Ch 8 管理決策與問題分析 共30頁 27
潛在問題分析
「潛在問題分析」的目的是要將未來的不確 定性，降低至可以管理的程度，並且避免某 些事情的發生。
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
28
潛在問題分析的目的是
1. 預測未來：
未來有什麼地方可能會出差錯？颱風、地 震、缺糧、缺水的預測或未來導向的思考。 2. 防患於未然： 我們現在能做些什麼，以防止它的發生； 如果不能防止，則應該要有應變計畫，並 進行對應變計畫的演練或演習，使未來傷 害降到最低，
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
14
(一)依「決策架構」分類
例行性決策： 大多數經理人，在日常作業中，常面臨 很多例行性決策，例行性決策具有重複性。 例行決策數量雖然龐大，但通常不必花費 太多腦筋、時間及精力來做決策。 2. 非例行性決策： 當經理人面對新奇的非結構性問題時， 該問題很複雜或極重要時，就面臨了非例 行性決策。
(一)針對「問題」(what)加以說明 (二)從四個層面來對問題加以具體敘述人、事、時、 地、物及如何，來找出特異之處： 1.何人(who) 何事(what) 1.何人(who)或何事(what)： 確認問題所在，特異的偏差(問題)之處 及偏差(問題)的嚴重程度？ 2.何時(when) 2.何時(when)：問題的發生時間？ 3.何地(where) 3.何地(where)：問題的發生地點？ 4.何物(what) 如何(how) 4.何物(what)及如何(how)：嚴重影響程度？
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
18
(三)依「決策做成模式」分類
(三)依「決策做成模式」分類
1.理性模式： 在理性模式(Rational model)下，決策 者會力求完美，選出最佳的可行辦法(詳見 本節前面說明的「最佳決策假設」)。 2.合理範圍模式： 在合理範圍模式(Bounded rationality model)下，決策者可以合乎最低要求的做 法，選出一個能符合下限標準的方案。
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
24
如何做決策(續)
(一)一名有效的經理人應該盡量少做決策，只做必 要的決策
1.在適當的時機做決策 2.盡可能根據最佳的資訊做決策
(二)團體決策往往勝於個人決策
1.較多人有較多經驗、知識及資訊。 2.可產生較多方案。 3.可產生較佳的決策。 4.可提高對決策的接受度。 5.可同時達到溝通的功徵候的警告訊號
偏離了過去的績效： 如員工流動率增加、生產更多不良品、 銷售業績下降、銷售費用增加等。 2. 偏離了計畫： 如新產品不能符合市場佔有率的目標、 營收不如預期、利潤水準遠低於計畫等。 3. 外界的批評： 如顧客不滿、工會不滿、學生的抗議、 上街遊行等。
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
16
(二)依「決策的結果」分類
1.確定：
在確定結果下做決策時，經理人事先非常清 楚的知道每一種方案的可能結果是什麼。 2.風險： 在風險結果下做決策時，經理人則事先不知 會有什麼後果，可是卻能指出每一種結果的或然 率是多少。 3.不確定： 在不確定結果下，因為缺乏資料和相關的核 心訊息，每一種選擇方案下的結果都是不可預期 的，所以經理人無法判定其結果的或然率。
共30頁 12
Ch 8 管理決策與問題分析
影響理性決策三大要素(續)
2. 個人特性 (二)決策目的本身 (三)決策環境的影響 1. 物理環境 2. 社會環境
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
13
管理決策的類型
(一)依「決策架構」分類
可分為例行性(程式化)決策及非例行性(非程 式化)決策，說明如下：
Ch 8 管理決策與問題分析 共30頁 7
問題分析的技術(續)
(三)由以上四方面搜取關鍵資料，以便分析可 能原因(why) (四)測驗各原因，以便找出最可能的原因 (五)證實真正的原因 (六)解決問題
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
8
不要把問題丟給你的上司
只有在你認為對一項問題已有解決 之道，經思考多種解決方案， 之道，經思考多種解決方案，且深 入分析各方案的優缺點， 入分析各方案的優缺點，而能建議 最佳方案時， 最佳方案時，才可以把問題丟給你 的上司；不可以只把問題丟給別人， 的上司；不可以只把問題丟給別人， 好像這不干我事，就讓他去「 好像這不干我事，就讓他去「煩 惱」。
Ch 8 管理決策與問題分析 共30頁 11
影響理性決策三大要素(續)
2)
適宜決策假設：合理範圍模式 決策者對所有的可行方案，並不必 然是全然知曉。 他們對於每一方案，也並不全然的 瞭解其結果。 決策者對於他們的抉擇，因人、時、 地的不同，而往往不太一致。 從他們的決策中，將利益極大化， 損失極小化。
1.
Ch 8 管理決策與問題分析 共30頁 3
問題的定義
問題是應有與實際的差異 應有與實際的差異或因標準之不同而產生 標準之不同而產生 的爭執，可用PDCA管理循環來說明之； 的爭執 由於過去的改變，造成應當表現(P，規劃)的績 應當表現(P，規劃) 效與實際表現(D，執行)的績效間之差距(P - D) 實際表現(D，執行) 即計畫與實際執行上的差異(目標-實際表現)， (目標-實際表現) 或希望與現實情況的不同(希望-實況) 。 (希望-實況) 公司主要問題-實際績效與應有績效的差異。 人際關係問題-「無形標準」的不同。 對管理方式的看法不同，而產生內在對標準認知 的不同，此亦是產生問題的主要原因。
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
25
如何做決策(續)
團體盲思(Group thinking) ：
團體是由一個人或一個政策為中心所結合起來的，組 織成員往往因為不敢對其主管或行動背後的假設提出 質疑，所以不敢提出相反的意見。
魔鬼批評法(Devils advocacy) ：
是最佳提升團體決策品質的方法，此法即在決策過程 中，一人扮演徹底反對的魔鬼批評者角色，提出所有 使此計畫不通及不行的理由；此法省時易行，且效果 奇佳。
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
30
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
29
潛在問題分析程序
1. 思考並找出公司中計畫、作業程序、方案、產品、
部門或公司任何可能的弱點。 2. 從這些弱點中，找出將會對公司的生存或作業產生 重大、不利的影響，而值得我們現在就採取行動， 以預先防範的特定潛在問題。 3. 找出這些潛在問題的可能原因，並採取足以防止它 們發生的行動。 4. 如果預防行動失敗或任何預防行動都無效時，那就 要預先訂定緊急應變計畫；如果可能，則要事先定 期演練或演習，以免事到臨頭而措手不及或驚恐慌 亂。
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
9
決策為管理功能的核心
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
10
影響理性決策三大要素
(一)決策者本人 1. 決策者的行為傾向 1) 最佳決策假設：理性模式 決策者知道所有可能的行動方案。 對每一方案，決策者知道其結果。 決策者對如何排定結果的優劣順序， 必有一套特定的判定準則。 決策者會選擇最佳結果的方案。
Ch 8 管理決策與問題分析 共30頁 17
(二)依「決策的結果」分類(續)
管理階層的大多數決策都是在風險不確定 結果下做成的，高階的經理人往往比低階 的經理人更常在不確定的結果下，做出一 些決策，在這種情況下，往往很難決定究 竟該用哪些資源來解決問題或是創造契機； 雖然風險的結果和不確定結果無法被消除， 但是透過理性決策程序卻可以降低錯誤的 機率。
Ch 8 管理決策與問題分析 共30頁 4
問題的產生
Ch 8 管理決策與問題分析
共30頁
5
問題分析的技術
以邏輯方法檢驗可能原因，亦即是用有次序 的方式來提出問題，以便依這些人、事、時、 地、物的資料，來研判問題的發生原因，此 即是問題分析。
Ch 8 管理決策與問題分析
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問題分析的技術(續)
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失敗經理人的2S
Stupid(愚笨)：
IQ低，不主動思考，或有智慧而不去運用；因缺乏積 極學習能力，而顯得不成熟。表現於實務上，則是活在象 牙塔中。
Stubborn(固執)：
EQ低，沒意願溝通，或不願意做變通，是老化、僵化 的象徵。表現在實務上即是以不變應萬變，不考慮別人想 法或意見而落入先入為主。
>>>管理決策與問題分析<<<
問題分析
「命運即是決策。」經理人的決策決定企業成功或失敗 的命運，同時也決定經理人自己的命運。 決策與問題兩者有發生時間及主被動的不同。 問題分析是針對過去的錯誤或偏差去找原因，通常是被 動思考及行動的過程。 決策是主動尋找解決方案或未來目標，經深思熟慮各項 行動方案後，選擇最佳方案的過程，因此決策是採取主 動思考及行動的過程。 解決問題的第一步是承認問題的存在，解決問題之前要 先找到原因；知道原因後，再用理性決策的步驟，來找 出最佳的解決方案。
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(四)依「個人決策和團體決策」分類
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決策的分類圖
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決策的分類圖(續)
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如何做決策
經理人即決策者，可知做決策是經理人最主 要的工作，決策決定公司及經理人個人的未 來命運。經理人的上司與部屬通常都是以經 理人所做決策的品質，來評斷經理人的能力。
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如何做決策(續)
經理人做決策時，應該注意下列幾點事項：
1.盡可能蒐集所有的資訊，不侷限於支持觀點的資訊。 2.避免一時衝動的決策，不要在別人慫恿或推諉責任情形 下，被動或被迫去做草率或不必要的決策；也不要幫 屬下做他本來應做的決策。 3.做決策前，宜先做非正式的試探，以評估工作團隊成員 的可能反應。 4.不要忽視自己的直覺，但亦不能感情用事的方式做決策； 凡事需以資訊來驗證，以免發生錯誤。 5.對他人會造成影響的決策，最好先向較有經驗的管理者 討教，但自己仍應該對最後的結果負責。
Ch 8 管理決策與問題分析
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如何做決策(續)
(三)對某些決策，經理人必須特別慎重： 1.整體性的方針決策 2.人事決策 3.部門的組織結構調整決策 4.專業機器設備採購決策 5.預算決策 千萬不要墨守成規，不要想以不變應萬變， 因唯一不變的真理是變，未來唯一確定的 事是不確定。
Ch 8 管理決策與問題分析 共30頁 27
潛在問題分析
「潛在問題分析」的目的是要將未來的不確 定性，降低至可以管理的程度，並且避免某 些事情的發生。
Ch 8 管理決策與問題分析
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潛在問題分析的目的是
1. 預測未來：
未來有什麼地方可能會出差錯？颱風、地 震、缺糧、缺水的預測或未來導向的思考。 2. 防患於未然： 我們現在能做些什麼，以防止它的發生； 如果不能防止，則應該要有應變計畫，並 進行對應變計畫的演練或演習，使未來傷 害降到最低，
Ch 8 管理決策與問題分析
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(一)依「決策架構」分類
例行性決策： 大多數經理人，在日常作業中，常面臨 很多例行性決策，例行性決策具有重複性。 例行決策數量雖然龐大，但通常不必花費 太多腦筋、時間及精力來做決策。 2. 非例行性決策： 當經理人面對新奇的非結構性問題時， 該問題很複雜或極重要時，就面臨了非例 行性決策。
(一)針對「問題」(what)加以說明 (二)從四個層面來對問題加以具體敘述人、事、時、 地、物及如何，來找出特異之處： 1.何人(who) 何事(what) 1.何人(who)或何事(what)： 確認問題所在，特異的偏差(問題)之處 及偏差(問題)的嚴重程度？ 2.何時(when) 2.何時(when)：問題的發生時間？ 3.何地(where) 3.何地(where)：問題的發生地點？ 4.何物(what) 如何(how) 4.何物(what)及如何(how)：嚴重影響程度？
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(三)依「決策做成模式」分類
(三)依「決策做成模式」分類
1.理性模式： 在理性模式(Rational model)下，決策 者會力求完美，選出最佳的可行辦法(詳見 本節前面說明的「最佳決策假設」)。 2.合理範圍模式： 在合理範圍模式(Bounded rationality model)下，決策者可以合乎最低要求的做 法，選出一個能符合下限標準的方案。
Ch 8 管理決策與問題分析
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如何做決策(續)
(一)一名有效的經理人應該盡量少做決策，只做必 要的決策
1.在適當的時機做決策 2.盡可能根據最佳的資訊做決策
(二)團體決策往往勝於個人決策
1.較多人有較多經驗、知識及資訊。 2.可產生較多方案。 3.可產生較佳的決策。 4.可提高對決策的接受度。 5.可同時達到溝通的功徵候的警告訊號
偏離了過去的績效： 如員工流動率增加、生產更多不良品、 銷售業績下降、銷售費用增加等。 2. 偏離了計畫： 如新產品不能符合市場佔有率的目標、 營收不如預期、利潤水準遠低於計畫等。 3. 外界的批評： 如顧客不滿、工會不滿、學生的抗議、 上街遊行等。
Ch 8 管理決策與問題分析
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(二)依「決策的結果」分類
1.確定：
在確定結果下做決策時，經理人事先非常清 楚的知道每一種方案的可能結果是什麼。 2.風險： 在風險結果下做決策時，經理人則事先不知 會有什麼後果，可是卻能指出每一種結果的或然 率是多少。 3.不確定： 在不確定結果下，因為缺乏資料和相關的核 心訊息，每一種選擇方案下的結果都是不可預期 的，所以經理人無法判定其結果的或然率。
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Ch 8 管理決策與問題分析
影響理性決策三大要素(續)
2. 個人特性 (二)決策目的本身 (三)決策環境的影響 1. 物理環境 2. 社會環境
Ch 8 管理決策與問題分析
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管理決策的類型
(一)依「決策架構」分類
可分為例行性(程式化)決策及非例行性(非程 式化)決策，說明如下：
Ch 8 管理決策與問題分析 共30頁 7
問題分析的技術(續)
(三)由以上四方面搜取關鍵資料，以便分析可 能原因(why) (四)測驗各原因，以便找出最可能的原因 (五)證實真正的原因 (六)解決問題
Ch 8 管理決策與問題分析
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不要把問題丟給你的上司
只有在你認為對一項問題已有解決 之道，經思考多種解決方案， 之道，經思考多種解決方案，且深 入分析各方案的優缺點， 入分析各方案的優缺點，而能建議 最佳方案時， 最佳方案時，才可以把問題丟給你 的上司；不可以只把問題丟給別人， 的上司；不可以只把問題丟給別人， 好像這不干我事，就讓他去「 好像這不干我事，就讓他去「煩 惱」。
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影響理性決策三大要素(續)
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適宜決策假設：合理範圍模式 決策者對所有的可行方案，並不必 然是全然知曉。 他們對於每一方案，也並不全然的 瞭解其結果。 決策者對於他們的抉擇，因人、時、 地的不同，而往往不太一致。 從他們的決策中，將利益極大化， 損失極小化。
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Ch 8 管理決策與問題分析 共30頁 3
問題的定義
問題是應有與實際的差異 應有與實際的差異或因標準之不同而產生 標準之不同而產生 的爭執，可用PDCA管理循環來說明之； 的爭執 由於過去的改變，造成應當表現(P，規劃)的績 應當表現(P，規劃) 效與實際表現(D，執行)的績效間之差距(P - D) 實際表現(D，執行) 即計畫與實際執行上的差異(目標-實際表現)， (目標-實際表現) 或希望與現實情況的不同(希望-實況) 。 (希望-實況) 公司主要問題-實際績效與應有績效的差異。 人際關係問題-「無形標準」的不同。 對管理方式的看法不同，而產生內在對標準認知 的不同，此亦是產生問題的主要原因。
Ch 8 管理決策與問題分析
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如何做決策(續)
團體盲思(Group thinking) ：
團體是由一個人或一個政策為中心所結合起來的，組 織成員往往因為不敢對其主管或行動背後的假設提出 質疑，所以不敢提出相反的意見。
魔鬼批評法(Devils advocacy) ：
是最佳提升團體決策品質的方法，此法即在決策過程 中，一人扮演徹底反對的魔鬼批評者角色，提出所有 使此計畫不通及不行的理由；此法省時易行，且效果 奇佳。
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潛在問題分析程序
1. 思考並找出公司中計畫、作業程序、方案、產品、
部門或公司任何可能的弱點。 2. 從這些弱點中，找出將會對公司的生存或作業產生 重大、不利的影響，而值得我們現在就採取行動， 以預先防範的特定潛在問題。 3. 找出這些潛在問題的可能原因，並採取足以防止它 們發生的行動。 4. 如果預防行動失敗或任何預防行動都無效時，那就 要預先訂定緊急應變計畫；如果可能，則要事先定 期演練或演習，以免事到臨頭而措手不及或驚恐慌 亂。
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決策為管理功能的核心
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影響理性決策三大要素
(一)決策者本人 1. 決策者的行為傾向 1) 最佳決策假設：理性模式 決策者知道所有可能的行動方案。 對每一方案，決策者知道其結果。 決策者對如何排定結果的優劣順序， 必有一套特定的判定準則。 決策者會選擇最佳結果的方案。
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(二)依「決策的結果」分類(續)
管理階層的大多數決策都是在風險不確定 結果下做成的，高階的經理人往往比低階 的經理人更常在不確定的結果下，做出一 些決策，在這種情況下，往往很難決定究 竟該用哪些資源來解決問題或是創造契機； 雖然風險的結果和不確定結果無法被消除， 但是透過理性決策程序卻可以降低錯誤的 機率。
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問題的產生
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問題分析的技術
以邏輯方法檢驗可能原因，亦即是用有次序 的方式來提出問題，以便依這些人、事、時、 地、物的資料，來研判問題的發生原因，此 即是問題分析。
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問題分析的技術(續)