项目模拟股份制

精心整理“南通二建九公司、河北建设、云南二建

‘项目模拟股份制’典型案例经验

及实施重难点研讨会”说明

案例1：南通二建集团第九建设公司经验介绍

2010

2010

2013

2014

2015

以统一全体员工的思想，形成共同的价值观。目前，我公司项目模拟股份制模式不仅已深入人心，而且各项配套制度不断规范和完善。我们认为，我们已找到了一条适合本企业发展的行之有效的管理路径。

（二）实施项目模拟股份制重点应注意的问题。目前，项目模拟股份制如星星之火一般在行业内不断蔓延开来，推广势头方兴未艾，但不少建企同行在实施过程中也遇到了一些困惑，存在着一些问题。我们觉得，实施项目模拟股份制重点应把握以下几个环节：

一是审慎分析适用条件。项目模拟股份制是开展管理创新、推动精细化管理，提升业主、企业和员工满意度的好模式，但它不是万能钥匙，不可能解决所有问题，同时，由于不同企业的体制、外部条件和具体情况都不尽相同，推行项目模拟股份制的方法、程序、力度也不可能相同。一些国企可能存在着行政干预的问题，一些股份制企业可能存在着股东们的思想不统一的问题，这都考验着企业决策者的胆略与智慧。原则上，项目模拟股份制可适用各类所制企业，但推行项目模拟股份制必须审慎分析适用条件，只有结合企业内外部条件，因地制宜制订合适本企业的实施方案和细则，才能找到一条符合企业实际的项目模拟股份制路子来。

二是明确改革宗旨。项目模拟股份制实际上是分配机制层面的改革，其主要目的是通过项目超利分红让员工

六是以点带面，逐步推开。以点带面，逐步推开是实施项目模拟股份制必经阶段，我公司在开始时也进行了三年的试点和“赛前热身”。在这三年的“热身”中，从“整顿、改革、创新、制度建设”到利润指标考核，最后在探索、实践和不断修正中产生逐步产生了项目模拟股份制。一开始实行利润指标考核时，不仅是员工，就是项目经理也是心存疑虑的，如果要签订合同，大家都不敢签字的，但现在，如果让某一个员工不参股，他肯定还会有意见呢，因此，进行必须的“赛前热身”是构建项目模拟股份制必经阶段。

七是培育企业文化，营造改革氛围。良好的文化氛围，既是构建项目模拟股份制的重要推手，也是确保其运行的有力保证。近年来，我公司从提升员工价值观入手，提出了“四个度”、“三个核心”，大力开展企业文化建设，培育了“平台观、团队观、共创观、责任观、事业观、感恩观、文明观、财富观”员工八大价值观，形成了积极进取、奋发向上的良好风气，营造公开透明的竞争氛围，员工整体素质不断提高，团队向心力、凝聚力和战斗力不断增强，这是我们改革取得成功的一个重要的因素，反之，如果员工对团队没有认同感、对企业没有归属感、对领导没有信任感，即使有再周密的“明文规定”，依然也可能会“节外生枝”，甚至矛盾不断导致机制流产。

案例2

（2

理）按

施工成本并上报分公司经营处，经分公司经营处审核后确定项目目标成本和目标利润。（2）内部承包项目考核办法。①在项目施工过程中，项目部按项目目标成本对项目成本进行过程控制，经营审计部门每半年对项目成本审计一次，经审计项目施工成本，控制在项目目标成本内，实现项目的目标利润。②工程结构完工验收后,经营审计部门对项目主体工程经营情况审计并出具审计报告，项目盈利的按项目“352”分配制度予以分配。③工程竣工后,经营审计部门对项目全部经营情况审计并出具审计报告,项目盈利的按项目“352”分配制度予以分配。

④项目最终结算完成且工程款回收完成,并有盈利的项目予以最终兑现。

（五）项目“352”分配管理制度。（1）内部承包项目的考核兑现方式：实行“352”分配模式。(2)“352”模式分配阶段及比例：项目“352”考核兑现分配制分三个阶段进行。第一阶段：工程结构完工验收合格后，兑现预计项目盈利的30%。第二阶段：工程竣工验收合格后,兑现预计项目盈利的50%。第三阶段：结算完成且全部工程款回收完成后，根据实际结算进行调整兑现金额，最终兑现项目盈利的20%。（3）项目“352”分配模式的方式：由分公司经营审计部门审计后，盈利的项目，按本管理办法予以兑现。①项目部过程中的盈利兑现，以转账的方式予以兑现，由分公司财务处统一管理，并用于本工程的后续施工；②施工过程中的签证、变更最终结算完成后计入项目考核收入；③项目部全面完成内部承包合同全部内容，经分公司经营审核部门审计不亏

4）对

案例3

定比例（

工一定的项目决策、管理及监督权力，提升了员工的项目决策权、管理权、知情权，树立起员工的“主人翁”意识，极大地激发了员工的活力和创造力，有效提升了项目效益。

（二）公司职能部门绩效奖励标准。公司职能部门员工绩效奖励与公司年度生产经营及综合利润指标挂钩，标准及计算方式如下：（1）年度绩效奖励提取总额=公司年度净利润×分配比例（5%-8%）。其中，季度绩效发放额度=公司季度实现净利润的3%-5%；年终绩效发放额度=公司年度实现净利润总额的3%-5%。（2）员工绩效分配基数=绩效奖励总额/参与绩效分配员工绩效分配系数总和。（3）员工实际绩效分配数=员工绩效分配基数×个人绩效分配系数×个人年度考勤分值×部门年度综合考核分值±个人绩效奖励或处罚。其中，员工年度考

勤分值=实际考勤天数/年度法定考勤天数；员工个人绩效分配系数：部门正职2.0-2.5、部门副职1.5-1.8、员工0.8-1.2；小车班驾驶员、勤务岗位、专职门卫岗位人员0.3-0.5。

此外，绩效分配人员范围为正式合同关系、试用期满考核合格转正进入正式岗位人员；内退、病退、待岗人员不参与绩效分配；勤务岗位、专职门卫岗位人员的绩效系数按0.1-0.5执行，具体系统根据个人岗位履职实际情况而定，并参与绩效考核评价；返聘人员、临时聘用人员绩效发放标准在《临时聘用协议》中进行约定。

（三）项目绩效分配兑现的基本要求。一是按要求制订了项目成本目标（或成本计划书）；二是签订了《项

（四）绩效分配兑现条件。（1）竣工已结算项目的绩效分配兑现条件。（2）竣工未结算项目的兑现条件。（3）在建项目的兑现条件。

（五）直管部及项目部绩效奖励具体分配方案。项目可分配利润=项目上交管理费后实现的净利润×项目可分配比例。（1）项目与公司可分配利润比例原则上为7:3，特殊项目视具体情况由公司和直管部根据项目成本分析结果协商确定。根据国家和公司为主的利益分配原则，项目可兑现利润原则上不超过项目综合利润的30%。