项目模拟股份制的探索与实践

完不成指标的，项目股东按未完成指标数的10％乘以本人出资 比例赔款。 公司对利润指标实行考核的同时，还对项目部的安全、质量、 现场文明施工也有具体考核指标，并另行规定了奖罚标准。 从实践结果看，所有项目都超额完成了指标，五年来还未出现 员工赔款的案例。
利润考核的同时……
施工安全 施工质量 现场文明 达标
三年前的设想
让一部分员工富起来的同时， 带领全体员工共同富裕。
云南旅游
海南之旅
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一：背景 二：做法
实施项目模拟股份制，使我们在以下八个方面取得了比较好 的效果。 3.1项目经济效益显著提高
三：效果
四：说明 五：体会
3.2团队积极性得到了充分发挥 3.3员工归属感得到空前提升
3.4企业凝聚力得到空间提升
2 做法
2.3.培育适宜的“土壤” 2.3.5和谐稳定的企业团队
在我公司，企业对员工有巨大的亲和力， 员工热爱企业、心系企业，企业指向哪 就奔向哪，不少员工在遇到困难和曲折 时始终对企业不离不弃。
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2 做法
2.3.培育适宜的“土壤” 2.3.6企业负责人的理念思路
十多年前的目标
不要一个亿万富翁， 而要造求一批中产阶级。
4.1哪些人员可以成为项目股东？ 4.2对员工配股，为什么一开始强调要现金出资，后又改为“干股”？ 4.3为什么对项目的经济考核是以利润为中心而非以成本为中心？
3、实施效果
4、实施过程中需几个说 明的问题
5、粗浅体会 ………
4.4实行项目模拟股份制后，公司职能部门与项目是什么关系？ 4.5公司职能部门员工是否享受项目分红？ 4.6发生项目“肥瘦”不均时，公司如何下达指标？ 4.7实行项目模拟股份制后，公司是否还对项目效益情况进行过程 监控？ 5.1人心向背是事业成功与否的关键 5.2公司内部市场化符合经济发展规律，也符合新形 势要求
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2 做法
2.2建立配套制度 2.2.4实行材料采购价格双重控制制度
项目部可根据性价比自行决定采购材料，公司提供物资 价格比照信息帮助项目控制价格。
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2 做法
2.2建立配套制度 2.2.5调整用人制度
实行项目模拟股份制后，虽然项目部所有管理人员仍都属公司编制， 但项目部用谁或不用谁主要由项目班子决定，在公司统一工资标准 基础上，员工的实际工资水平基本上由项目部说了算。此外，劳务 人员的使用、分包队伍的选择、材料的采购最终决定权在项目部， 公司部门的职能是指导、服务和监督。
次荣列江苏省建筑业百强综合实力考核第一名。2012年， 获中国建筑业竞争力百强企业、中国企业500强排名第334 位。
3
序
•
作为南通二建集团旗下的其中一家参股子公司（作为公司 的法人代表,我也是集团公司的股东，集团在我公司不持 股），南通二建九公司是一个民营股份制企业，近年来， 我公司结合企业自身特点，从纠正项目管理乱象入手，以 利润指标考核为起点，创建项目模拟股份制管理方式，实
施项目公司化管理，取得了较好的效果。
• 下面，我从项目模拟股份制的背景、具体做法、实施效果 和几点说明四个方面向大家汇报，并谈一些粗浅体会。
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1：背景 2：做法
1.1项目管理原状 1.2启动利润考核 1.3创建项目模拟股份制
2.1实施项目模拟股份制 2.2建立配套制度。 2.3.培育适宜的“土壤” 3.1项目经济效益显著提高 3.2团队积极性得到了充分发挥 3.3员工归属感得到空前提升 3.4企业凝聚力得到空间提升 3.5企业创新力得到空前提升 3.6社会责任感得到空前提升 3.7企业竞争力得到空前提升 3.8企业规模稳步扩大
从 2005 年的“凤凰涅槃”到 2008 年 的项目模拟股份制的建立，我公司经 历了三年的“热身”。
“赛前热身”是构建项目模拟 股份制必经阶段。
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2 做法
2.3.培育适宜的“土壤” 2.3.2项目公司化管理模式
在项目公司化管理模式下 构建项目模拟股份制
公司 • 授权 项目 经理
• 第一责任人
项目公司化管理
细化 不断细化、 优化和完善
优化
完善
简化财务 操作程序
取消缴纳 “项目模拟 股金”
2010年起 员工不再 出资。
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2 做法
2.1实施项目模拟股份制 2.1.4不断细化、优化和完善
为了进一步增强员工的责任意识，防止产生新体制 下的“大锅饭”，2012年，我们在各项目全面实行 全员绩效考核制度。
九公司绩效考核
2008年7月，我们推出了项目模拟股 份制管理新模式，以此为标志，九公 司形成了比较完整的项目公司化管理 体系。
项目股份制 实施办法及 操作流程11
一：背景 二：做法
实施项目模拟股份制是我们推进项目公司化管理
三：效果
四：说明 五：体会
的载体和手段，具体做法是： 2.1实施项目模拟股份制。 2.2建立配套制度。 2.3.培育适宜的“土壤”。
实施项目模拟股份制以后， 项目经理由公司委任，项 目班子由项目经理与公司 协商，其它管理人员由项 目经理确定方案后报公司 审批。
员工
员工
项目经理 负责制
员工 员工
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2 做法
2.1实施项目模拟股份制 2.1.4不断细化、优化和完善
• 在实施过程中，我们还对项目模拟股份制管理模式进行 不断细化、优化和完善。 • 于2010年起，取消了缴纳“项目模拟股金”的办法，设 立了“干股”， 员工不再出资，只要承认股权，签订了 参股协议，就可以获得项目股东资格。
3.5企业创新力得到空前提升 3.6社会责任感得到空前提升
3.7企业竞争力得到空前提升
3.8企业规模稳步扩大
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3
实施效果
3.1项目经济效益显著提高
2008年起，我们对所有在建项 目实行了公司化管理，所有项 目经济效益都比过去有了显著 提高，项目利润率都超过了过 去平均水平。我们已对完成结 算的九个项目全部兑现了超利 分配，多数员工的超利分红收 入超过了本人同期工资收入。
奖 励
不达标
处 罚
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奖罚分明，规定了奖罚标准。
2 做法
2.1实施项目模拟股份制 2.1.2让全体员工成为项目股东
项目经理 18股
项目总工 10-12股
其它人员 2-6股
生产经理 10-12股
遵循自愿参与、风险共担、利益共享的原则，项目所有管理人员都可 以成为项目股东。
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2 做法
2.1实施项目模拟股份制 2.1.3实行项目经理负责制
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2 做法
2.3.培育适宜的“土壤” 2.3.4积极向上的文化氛围
近年来，我公司从提升员工价值观入手，大力开展企业文化 建设，树立了积极进取、奋发向上的良好风气，营造了公开 透明的竞争环境，各项目成为了自动自发的“动车组”。
平台 观
团队 观
共创 观
责任 观
事业 观
感恩 观
文明 观
财富 观
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2 做法
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2 做法
2.2建立配套制度。
• 为了适应项目公司化管理的要求，保证项目模拟股份制 的实施，我们建立了相关配套制度。
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2 做法
2.2建立配套制度 2.2.1项目实行独立核算制
公司设立内部银行，并为每个 项目设立独立账户，项目所需资 金可向公司申请贷款，项目占有
公司资金按同期银行货款利息标
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改革
工作 方针
制度 建设
1
背景
1.2启动利润考核
公司增设商务部、合约部、物资部、租 赁站等相关职能部门，进行了大刀阔斧 的改革。
商务部
S H A N G W U B U
合约部
H E Y U E B U
250万元
物资部
W U Z I B U
租赁站
Z U L I N Z H A N
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1
背景
1.2启动利润考核
职能人 员有权 无责
效益徘 徊不前
权力得 不到效 监督
北京
职责 不清
河北
辽宁
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1
背景
1.2启动利润考核
面对项目管理诸多乱象，我们幡然警醒， 不改革项目管理体制，企业就难于走出 发展瓶颈，可持续发展必将成为一句空 话。
创新
审时度势抓机遇 整 顿 规范管理炼内功 真抓实干树形象 科学发展求永恒
准承担利息，项目所有费用均纳
入本项目开支，项目独立核算，
自负盈亏。
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2 做法
2.2建立配套制度 2.2.2建立周转材料市场化运作制度
公司成立了内部租赁站，项目使用周 转材料全部按市场化运作，租赁价格 完全按市场价格确定。
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2 做法
2.2建立配套制度。 2.2.3赋予项目独立对外协调的权利。
项目具有独立对外协调的权利，所有交际费用全部由项目部来控 制与把握。公司为项目发生的重要经营开拓经费，列相关项目， 并告之所在项目的项目经理。
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2 做法
2.3.培育适宜的“土壤” 2.3.3适合自身发展的管理体制
股权设置
发展思路
调整周期
管 理 体 制
尊重历史、注重 企业发展为主线、 现实、着眼发展 能力为依据、业绩 为导向
每三年对股权 结构进行调整
在这种体制下，项目经理必然会不断进取、提升能力，必然会全心投入、全 力以赴，因为他渎职或腐败的“成本”太高了。成熟的管理体制是构建项目 模拟股份制的重要基础。
2.3.培育适宜的“土壤” 2.3.4积极向上的文化氛围
为什么我们在实施项目模拟股份制过程中，员工的参与面如此之广、热情如 此之高？为什么在肥瘦项目差距面前，“吃亏”的员工“无动于衷”？
这显然是文化的效应。如果员工对团队 没有认同感、对企业没有归属感、对领 导没有信任感，即使有再周密的“明文 规定”，依然也可能会“节外生枝”， 32 甚至矛盾不断导致机制流产。
2 做法
2.2建立配套制度 2.2.6健全培训制度
与企业聚成集团长期签约 等形式，定期对管理人员 进行轮训。
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2 做法
2.3.培育适宜的“土壤”。
• 与任何有生命的物种一样，项目股份制的产生也须具有 适宜的“土壤”。
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2 做法
2.3.培育适宜的“土壤” 2.3.1不可忽视的“赛前热身”
2
序
•
江苏南通二建集团是一家具有国家房屋建筑工程施工总承 包特级资质的大型建筑企业集团，成立于改革开放之初。 目前拥有注册资金 3.25 亿元，总资产 153 亿元，净资产 70 亿元。现有控参股子公司45家，市场遍及全国27个省、自 治区、直辖市的近百座大中城市。2012年年总产值 328亿
元、施工面积4500万平方米，上交税金超10亿元。近年6
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一：背景 二：做法
三：效果
四：说明 五：体会
1.1项目管理原状。 1.2启动利润考核。 1.3创建项目模拟股份制。
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背景
1.1项目管理原状
上世纪九十年代末至本世纪初，我公司由 劳务分包跃上了总包台阶，但是，在这转 换过程中，项目管理出现了混乱——
旧的管 理体制 乱象 丛生 未建立 新的制 度 天津
项目模拟股份制的探索与实践
江苏南通二建集团有限公司·九公司
序
尊敬的各位领导、各位专家、各位同仁，上午好！
今天，我应中施企协领导的要求，在这里与大家交流、研讨项 目模拟股份制课题，感到十分的荣幸。这几年，我公司在项目模拟 股份制方面取得了一定的成绩，但我深知，我们所做的工作，与领 导的要求、形势的发展、兄弟单位的进步相比，还有许多不足，但 既然领导有这一要求，那我也只能硬着头皮，作一次班门弄斧，不 妥之处，还望各位领导、专家与同仁多多指教。 今天，我汇报的题目是：《项目模拟股份制的探索与实践》。
2 做法
2.1实施项目模拟股份制 2.1.1实行以利润指标为中心的经济责任制考核
公司向项目下达基础利润指标，这个指标由公司 根据项目肥瘦差距按合同造价的5—7%确定。
签订 股权协议
超额完成指标的，项目股东享受超利部分的45%分红；
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2 做法
2.1实施项目模拟股份制 2.1.1实行以利润指标为中心的经济责任制考核
这一项目的成功是实施精细化管理的结果，是项目班子用心控制成本 的结果，是全体员工齐心协力、群策群力的结果。
这一年，我们又不失时机地对 所有项目下达了利润指标，最 终所有项目都超额完成了指标。 这是一个具有全局意义的转折， 九公司由此迈出了实施项目公 司化管理的第一步。
10ຫໍສະໝຸດ Baidu
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背景
1.3创建项目模拟股份制
项目模拟股份制
项目对公司 • 公司职能部 门对项目负 负责 责
什么是项目公司化管理模式？我们简单的理解是：把项目当作公司来管理， 把项目当作企业来管理。当然，它与真正的企业、公司有着本质的区别。 项目公司化管理一个重要的特征是：公司对项目充分授权，项目经理用责 任来保证，用结果来检验，用奖惩来激励。
发放员工工资
决定劳务队伍
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2 做法
2.2建立配套制度 2.2.6健全培训制度
项目公司化管理下，项目部管理人员的能力必
须提升，尤其是项目经理的能力。
经 营
政策水平和对外能力
开
项 目 公 司 化 管 理
统筹调控能力 计划管理能力 经营能力 整合资源能力
拓
核
算
团队
培养人才能力 突发事件应变能力
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建设