海尔销售渠道案例分析PPT模板

-经过一段时间的整合 与混乱，目前已经基 本理顺，节约了资源 和人力成本
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现在海尔的销售区域划分
东北
西北
华北
山东
中南
华东
海尔将全国市场 划分为8个销售区域
西南
华南
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2000年以前海尔的销售区域划 分
西北
华北
东北
西南
华东 华南
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区域变化的原因
山东区：从原华东区内 独立出来成为一个大区
变化的结果
个体经营者，任
其相互竞争
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海尔对渠道内物流的控制
以批发商和零售商与海尔的关系说明，商场、专营店和专卖店与批发商基本相同
海尔
批发商 F
H
消费者
资金流 物流
物流
G E 交货
•交现货
零售商 E
信息流
F 退换货
•认定库存，退换
G 交货
•凭证明提现货 •月度返利、促销折扣 以转帐提货形式结算
H 交货
•提现货
•在二三级及以 下地区建立自己 的零售终端网络， 培养品牌忠诚度
•1998年海尔销 售额的急剧增长 价格出现混乱， 抑制大户以控制 价格 •同时保护专卖 店的发展，并以 专卖店的网络取 代大户的网络
•充分利用资 源，提高效率， 工贸公司分担 集团营销成本 •灵活操作， 及时反应市场 变换
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海尔销售渠道的特点
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海尔的发展历程
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
名牌战略
以质量为中心 以冰箱为龙头创名牌, 建立全面质量管理体系。
品牌优势 网络
资本优势
多元化战略
通过企业文化的延伸及“东方亮 了再亮西方”的理念， 多元化扩张，实施多元化战略， 从冰箱单一产品转移到白色家电
信息员
经理 站长 直销员
业务员
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产品经理、区域经理
区域经理
•全面负责所在区域的业务情况 •完成公司下达的销售指标 •与商家保持密切联系，及时传达 销售政策，解决商家问题 •POP，现场建设和管理 •管理营业代表及直销员 •竞争对手信息收集 •考评除了销售任务的完成情况， 还有产品均衡度，销售现场情况 等指标
策划部
综合部
业务部
财务部
区域经理 营业代表 直销员
产品经理
储运部
副总经理
客户服务部
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海尔原有的区域营销中心
各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台。各事业部的办事处负责 各自产品的销售，但集中办公，受事业部和集团营销中心的双重管理。
冰箱、电热本部
信息本部
销售公司
电子销售公司
各地办事处
各地办事处
营销中心
•海尔公司对全国市场区域进行细分，指定所有经销商必须在规定区域内开展业务，零售 商不得从事批发业务 •如果在结算安装卡时发现是异地的用户或直接在异地 购得该经销商经销的产品，该经 销商将支付跨地区销售产品金额10%的违约金，海尔会 扣减该经销商的信誉奖励，发现 违规三次以上（含三次）扣除全部信誉奖励
-由原来各产品营销中 心整合为工贸公司， 工贸公司独立法人
变化原因
-企业内部组织要适应 外部组织变化,从原来 直线职能式的管理转 移到市场链管理以快 速反应市场的变化
-各地节约资源，提高 效率，工贸公司以利 润为核心，为总部承 担部分营销费用，而 且灵活操作以适应市 场变化
变化效果 -公司内部效率提高
物流配送 价格控制 信息反馈
尚未建立中转库的二、三级市场会根据需求定期送货 •根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止窜 货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制. •通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。
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海尔对分销系统控制
海尔对其直接供货的经销商有严格的控制和各种支持，
•位于二三级市 场
•以零售为主， 也建立网络
•位于少数一级 大城市
•以零售为主
•与当地的个体 经营者，及批发 户的网络有冲突
•主要一二三级 市场均有 •以零售为主
•与专卖店的冲 突 •选择直接从海 尔进货或者从大 户进货
•海尔通过发 展专卖店及发 展个体经营者 限制批发的发 展
•海尔重视商场的 零售，派促销员 及加强现场建设
•对商场海尔销售 无法满足海尔市 场占有率30％的 标准，海尔会建 专卖店补充，提 高市场覆盖
•海尔通过提供专 •海尔重视家电专 •海尔建立配送
供产品 保护专卖 营店，常年派促 制鼓励个体经营
店免受大户冲击， 销员，并且为其 者直接从海尔进
•在个体家电经营 作广告
货
者多的地区海尔
•海尔广泛发展
任其相互竞争
产品本部
•各产品事业部负责产品的 开发和生产，各地工贸公 司向事业部订货，事业部 负责生产。
职能部门
•集团的职能部门负责公司 战略发展方向，宣扬企业 文化，人力资源管理等支 持功能。
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海尔公司2000年以前的组织结 构图 海尔公司
国
建
际
设
能
营
技
贸
监
源
销
术
易
理
公
中
中
有
公
司
心
心
限
司
公
司
总
企
裁
业
办
文
公
化
一级地区 二级地区
划分标准
典型城市
开发方式
42个工贸公司所在地 青岛、广州、太原 以直接供货大商场为重点
地级市
大同、佛山
当地的大商场、专卖店
三级地区
县级市、县
山东平度
专卖店、个体经营者
四级地区 镇 五级地区 村
依靠专卖店及其网络去覆盖 依靠专卖店及其网络去覆盖
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分销结构的变化
海尔的分销结构一直围绕着加强对零售终端的控制而变化。
在世界家电企业中发展速度排名第一
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现在海尔公司组织结构图
海尔集团董事局
战略决策委员会
董事局秘书处
集团总裁
执行总裁
副总裁 副总裁 副总裁
推进本部
产品本部
职能中心
5
海外推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部 新市场事业部
彩电顾客事业部 洗衣机顾客业部 空调顾客事业部
推进本部
商流推进本部
器
本
本
品
本
本
部
部
本
部
部
部
冰箱 事业部
海外冰箱 事业部
冷柜 事业部
超市 事业部
空调 事业部
商用空调 事业部
三菱重工 海尔
武汉 海尔
洗衣机 事业部
海尔梅 洛尼公司
顺德 海尔公司
电子 事业部
合肥 海尔公司
计算机 事业部
电工 事业部
电热器具 事业部
技 术 装 备 本 部
中试 事业部
模具 事业部
能源 公司
直 属 事 业 部
信息流
•宣传海尔产品和品牌 •退货的申请 •提供产品知识培训
•发票
•发票
•退货申请的处理意见 •投诉的处理意见
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海尔的物流管理（一）
青岛
A：海尔产品执行到岸价销售，货物会从青岛总部运到各区域 中转库
A D
广州
C
中山
B
E
B：经销商自行到中转库提货，提货费用自理
C：对于未设立中转库的二、三级市场，就近中转库会根据经 销商货源要求情况，每周指定日期进行配送货服务
海尔销售渠道管理体系
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企业历史 销售收入 企业情况
海尔概况
成立时间：1984年起步 企业性质：国有制 员工人数：2万多人
1999年国内销售收入：215亿 2000年国内销售目标：300亿
品牌价值：中国家电的第一品牌，中国十大驰名商标之一 产品种类：海尔集团可生产58大门类，9200多个品种的产品 产量：由84年的74台冰箱发展到99年的主导产品产量达880万 台
•独立法人， 独立核算， 直接负责海 尔所有家电 产品的销售
策划部
•负责所在 区域的市场 策划，广告 费用分配等
综合部
•负责大区 的后勤，行 政，及各工 贸公司的考 评等
财务部
•负责大区 事业部的财 务
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海尔工贸公司结构
今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。
工贸公司总经理
山东事业部 东北事业部 华北事业部 华东事业部 华南事业部 中南事业部 西北事业部 西南事业部 旅游产品事业部 冰箱顾客事业部
物流推进本部 采购事业部 配送事业部 储运事业部
资金推进本部 资金流入事业部 资金流出事业部 会计核算事业部 资产审计事业部
6
产品本部
制
空
洗
信
厨
冷
调
衣
息
卫
产
产
机
产
电
品
品
产
品
顺德海尔公司 住宅设施事业部
电子事业部 三菱重工海尔 空调销售公司 空调事业部
超市事业部 电热器具事业部 武汉海尔公司 冷柜销售公司
冷柜事业部
餐饮事业部 海外冰箱事业部 小家电事业部 冰箱销售公司
冰箱事业部
通讯事业部 电子事业部 计算机事业部
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海尔组织结构的变化
主要变化
-从原来以产品事业部 为主导的组织结构整 合为以功能为主导的 组织结构。集团内部 成立物流，商流，资 金流及海外推进部
良好应变能力 抵御风险能力
规模 管理优势
国际化战略
实施国际化战略,强化内 部市场链,发挥员工的源 头作用，整合市场资源， 保持高速稳定发展,创立 国际驰名的海尔品牌.
世界500强
3
近年的经营业绩
年销售收入(亿元)
250 200 150 100
66
50
108
162
215
年均增长率 48%
0 1996 1997 1998 1999
中南区：由原华南区的 湖北、湖南、河南组成
福建： 由华东区划到 华南区
由于青岛是海尔的总部 所在地，海尔产品在山 东的市场占有率远高于 全国其他区域；另外， 山东省也是海尔销售工 作的试验田和重中之重， 管理难度及工作量极大
作为大公司划分区域的原 则，中南地区的省份一般 会先被划分到以广州为中 心的华南区，等以武汉为 中心的中南市场进一步成
熟以后再划开
福建省由于经济发展的 模式越来越接近广东， 已由传统意义上的华东 省份转为华南省份，而 且把福建划到广东有利 于华南与华东两大区销
量的平衡
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海尔大区事业部的组织结构
海尔大区事业部作为推进本部派出的职能部门管理所负责监督、指导、协调 区域的各工贸公司的营销工作。
大区事业部总经理
各工贸公司
室
中
心
人
咨
资 规力
询
财
本 划资
认
务
运 发源
证
中
营 展开
中
心
中 中发
心
心 心中
心
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
工装发展部 海外推进本部 海昌泰塑料胶公司
海尔家电工艺装备研究所 胶州金华塑料公司 海尔印刷厂 华东包装厂
生物工程部 洗衣机住设本部 空调电子本部 冷柜电热本部
冰箱电工本部
信息产品本部
洗衣机事业部 洗衣机销售公司 海尔梅洛尼公司
变化 原因
1984-1997
1997
1998-1999
2000-
•逐步建立零售为 主的销售渠道；
•同时也自然形成 了一些销售大户
•开始在二三 级城市建设专 卖店
•抑制大户
•公司组织结 构变化，各 地营销中心 整合为工贸 公司
•海尔的品牌意识和 服务观念 •海尔没有刻意依靠 扶植大户，但在发 展阶段依靠大户迅 速铺货
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海尔各渠道的冲突
海尔的渠道策略扶持零售终端限制批发的发展，事实
上造成了各零售终端间的相互制衡。
批发
商场
专卖店
专营店 个体家电经营者
特点 可能的冲突 海尔的态度
•网络主要分 布于二三级市 场
•其网络与海 尔发展的零售 终端冲突
•主要位于一二 级市场 •零售为主，少 量批发
•商场相互间 及与专卖店间 的冲突
渠道层级 渠道成员
与经销商的关系
渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额约占 总销售额的70％；
•依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售 额的52.2%； •通过专卖店控制二、三级地区的零售，同时建立品牌知名度和 品牌忠诚度； •限制大户的销售区域，抑制大户的发展；
•以品牌拉动和现场建设推动为主进行销售，未注意保护经销商 的利益；
通讯 事业部 住宅设施 事业部 生物工程 事业部
7
技
规
术
划
中
发
心
展
中
心
冰箱 事业部
海外冰箱 事业部
冷柜 事业部
职能中心
人
法
企
力
律
业
资
事
文
源
务
化
开
中
中
发
心
心
中
心
保 卫 中 心
8
海尔各本部职能
海尔集团
推进本部
•海外推进本部负责海尔海 外的销售 •商流本部负责海尔所有产 品的市场开发，销售网络， 市场推广等 •物流本部负责海尔原材料 采购，向各事业部生产车 间的配送，各工贸公司产 成品的运输，仓储 •资金流本部负责集团的财 务，代管各工贸公司的财 务。
同时通过三方协议等方式控制二级经销商。
•海尔对直接供货的经
销商通过销售合同控
海尔
制其零售价格及销售 区域
批发
•对直接供货的经销商 有派促销员,搞促销活
动等多种支持
专卖店
大商场
专营店
超市
个体家电经营者
•海尔对专卖店的网络 通过签订三方协议控 制；
•海尔要求批发商上报 渠道明细,掌握其渠道， 但无销售支持.一旦需 要可以随时接管
D：如果经销商的订货量达到整车，可以申请由青岛直接发货 到自己仓库
E：海尔公司严禁跨区域销售
其他地区
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海尔的物流管理(二)
提货规定
•严禁青岛市以外的经销商在青岛总部自提 •到各地中转库提货的人员必须持本人身份证及经销商加盖公章的介绍信提货并验货、签 收，海尔工作人员负责登记提货车号
防止串货的政策
产品经理
•帮助指导区域经理开展业务工作 •负责新产品上市的各项工作 •业务员及促销员的培训 •协调各销售区域间的关系 •预测新产品上市一个月的销售量 帮助总部协调供货 •控制产品库存，每月上报总部产 品库存，帮助总部协调生产 •除了考评销售任务完成情况外， 还考评市场占有率指标
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市场划分
海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。